최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

어제 저녁 늦게까지 한 학회의 회장님 한분과 늦게까지 와인을 마시면서 이런저런 이야기를 나누었습니다. 참 많은 것들을 이야기했는데, 와인을 여러 병 마신 사람의 뇌라는 것이 참으로 간사한지라 드문드문 몇가지의 이야기와 느낌만 남고 다는 기억이 안 나네요.ㅡㅡ;
사회지도층이라고 생각이 되는 사람을 만날 때마다 항상 제가 꼭 묻는 질문이 생각납니다.
"회장님, 남들이 그렇게 가고 싶어 하는 곳, 그 끝까지 가본 기분이 어떠십니까?"
어떤 대답이 나올지 참 궁금하지 않으십니까? 정말 희한한 것은 제가 지금까지 이 질문을 드렸던 여러분들께서 늘 비슷한 대답을 해주셨다는 겁니다. 정리해 보면 이런 이야기입니다.

"별 것 없네... 다만 앞만 보고 걷다보니 여기에 와 있는 거지... 그리고 여기도 끝이 아닌 것 같아... 늘 정진할 뿐이지..."
또 이런 얘기도 해주셨죠.
"의사도 제약사 직원도 다 똑같애... 결국은 사람의 마음을 어떻게 움직이느냐의 차이일 뿐이지... 끝까지 가보면 다 비슷해. 의사로 끝까지 다다른 사람이나 어느 분야에서건 끝에 다다른 사람은 다 통하는 바가 있지..."

좀 비약이 됩니다만...
결국 의료건, 마케팅이건 경영이건 중요한 것은 사람이라는 사실입니다.
모든 일은 사람이 하는 일이기 때문이지요. 사람의 마음을 움직이기 위해서는 사람의 본질을 알아야 할텐데요.
이 글에서는 PM이 MR을 어떻게 보아야 할지 잘 보여주고 있네요.
선하지만 약하다...
누구나 수동적인 위치에 있는 사람은 다 같겠지요. 이게 바로 사람의 본질, 우리의 본질 아니겠습니까?

사람이 가장 중요합니다.


경영의 본질, '성약'한 타인을 통해 뭔가를 이뤄내는 것   
 
 
경영한다는 것은 타인을 통해 뭔가를 이뤄내는 것, 타인에게 자신이 바람직하다고 생각하는 뭔가를 하게 만드는 것이다. 그것이 경영의 본질이다.

(261p)
 
이타미 히로유키 지음, 이혁재 옮김 '경영자가 된다는 것 - 인간, 시장, 전략, 결단과 경영의 다이내믹스' 중에서 (예인(플루토북))
 
'경영'이라는 것은 참으로 어렵습니다. 기업경영이나 비영리 조직 경영, 그리고 국가경영 모두 그렇습니다. 물론 다른 분야도 그렇듯, 경영도 그 '본질'을 이해하면 '길'이 보이기 시작하지요.
 
일본 경영학계의 석학인 이타미 히로유키 교수. 그는 경영의 본질을 '성약'(性弱)한 타인을 통해 뭔가를 이뤄내는 것이라고 말합니다. 공감합니다.
 
많은 리더들이 착각을 합니다. 조직 구성원들을 자기 마음대로 움직일 수 있다고 생각합니다. 그리고 그들이 자신 같은 열정과 능력, 헌신으로 일을 해낼 것이라 생각합니다. 그리고 기대에 미치지 못하면 직원들을 일방적으로 질책을 하거나 반대로 스스로 좌절에 빠집니다. '착각'이지요.
 
이런 착각은 '타인을 통해 뭔가를 이뤄낸다'는 경영의 본질에서 벗어나기 때문에 생긴 것입니다. 구성원들은 자신이 아니며, 그들도 머리가 있고 마음이 있으며 감정이 있습니다. 그들을 움직일 수 있어야 경영이 가능하다고 이타미 교수는 강조합니다.
 
저자는 또 '성약'(性弱)이라는 개념을 제시합니다. 성선(性善)하지만 약한 존재... 조직 구성원을 바라보는 경영자의 시선에 대한 이야기입니다. 성악설도 아니고 성선설도 아닌 '성약설'(性弱說)의 입장입니다. 사람이란 쉽게 약해지는, 그러나 근본은 착하다는 시각. 경영자는 그들을 능력이나 노력, 감정이 보통인 '보통 사람들'이라고 생각해야한다는 겁니다.
 
이렇듯 성약한 사람이 많은 집단에서 경영자는 자신이 제시하는 방향을 이해시키고, 그들이 그 방향으로 노력하려는 마음이 들게 만드는 것이 중요해집니다. 경영자의 설득이 중요하고, 사람들의 마음을 한데 모아 열정이 타오르도록 만드는 것이 중요한 이유입니다.
 
조직에 문제가 있거나 실적이 기대에 미치지 못하는 경영자라면, 이 '경영의 본질'을 잠시 잊고 있지는 않았었는지 돌아볼 필요가 있습니다. 경영이란 자기 혼자가 아닌 성약한 타인을 통해 무언가를 이뤄내는 것입니다.
 
 

변함없다는 것... 한결같다는 것...
마케팅 관점에서도 변함없는 메시지는 고객의 마음을 파고드는 중요한 요소 중의 하나입니다.
그러나, 메시지는 변함이 없어야 하지만 메시지를 전달하는 방법은 계속 변해야 하죠.
PM들도 일을 하다보면 메시지와 메시지를 전달하는 방법 사이에서 오락가락하는 경우가 많습니다.
결국 그걸 헷갈리게 되면  POA를 만들 때마다 일관됨없이 이 메시지로, 저 메시지로 바꾸게 되고, 내부의 MR들조차도 제품의 메시지를 이해 못하는 경우가 생기는 거죠.
과거에 한 다국적제약사의 PM분이 만든 제품 성장 단계별 메시지를 보니 하나의 메시지로 약 3~5년을 끌고 가더군요.
물론 그게 정답은 아니겠습니다만 하나의 메시지를 충분한 기간동안 일관되게 전달하는 것은 매우 중요한 사안입니다.

아래 글을 보면 사람... 그릇에 관한 이야기가 나오네요.
내 품에 담을 수 있는 사람인지 아닌지를 보려면 3년이 걸린다...
그렇죠... 일을 같이 할 동료라면 적당한 기간 이상을 지켜보고 그 사람의 능력이나 태도, 성장 가능성 그 외의 여러가지 요인들을 고려해야 합니다.

곁에 두고 싶은 사람...
평생을 살면서 한번 만나기도 힘들지만...
그 사람을 내 곁에 두는 건 더 힘든 일 같습니다.



내가 먼저 바뀌고, 내가 먼저 시작하는 것... 행복한 인간관계의 길   
 
 
 
'저 직원이 나를 배반하지 않을까요? 지금 사장이 나와 맞는 사람일까요? 지금 만나는 사람이 내 평생의 반려자일까요?'
 
참 많이 듣는 질문이다. 내 대답은 모두 같다. "3년만 지나보면 압니다."
생각보다 긴 시간인가? 보통 내가 3년이라고 얘기하면 3년 정도면 상대를 제대로 파악할 수 있기 때문이라고 짐작한다. 아니 그 반대다.
 
내가 말한 3년은 자신이 상대방을 이해하고 받아들일 수 있는지, 자신의 그릇이 상대를 담을 수 있을만한지 확인할 수 있는 시간이다.
(242p)
 
 
천명주 지음 '긍정이 만드는 세 가지 기적 - 원하는 대로 인생을 바꾸는 마음공부' 중에서 (예인)
 
내가 먼저 시작하고, 내가 먼저 변화하기... 인간관계를 풍요롭고 행복하게 만들기 위해 필요한 마인드입니다. 가정에서건 직장에서건 사회 전체에서건 그렇지요.
하지만 많은 경우 나는 바꾸지 않고 시작하지 않은채, 다른 사람을 바꾸려 시도합니다. 그래서는 좋은 결과가 나오기 힘듭니다.
 
CEO 등에게 명상을 지도해주고 있는 저자는 "내가 먼저 시작하고 내가 바뀌면 상대는 내가 원하는 대로 바뀐다"고 강조합니다. 그리고 "인간관계는 상대를 얼마나 있는 그대로 바라보고 사랑할 수 있느냐에 달려 있다"고 말합니다.
 
"지금 만나는 사람이 내 평생의 반려자일까요?"
 
저자는 이 질문이 이렇게 들린다고 말합니다. "내가 그 사람의 평생 반려자로 죽을 때까지 믿음과 사랑을 줄 수 있을까요?"
 
다른 질문들도 마찬가지입니다.
"저 직원이 나를 배반하지 않을까요?"는 "나에게 끝까지 충성할 수 있을 만큼 내가 그 직원에게 믿음을 줄 수 있을까요?"로 들립니다.
"지금 사장이 나와 맞는 사람일까요?"는 "내가 그 사장과 안좋은 일이 생기더라도 끝까지 잘 맞출 수 있을까요?"로 이해가 됩니다.
"어떻게 하면 내 아이를 안전하게 보호할 수 있을까"는 "지역사회가 공동으로 우리 아이들의 안전을 지켜줄 수 있도록 내가 어떻게 활동해야 할까?"로, "어떻게 하면 범죄에 노출되지 않고 안전하게 살 수 있을까?"는 "안전한 사회를 만들기 위해 나는 무엇을 할 것인가?"로 들린다고 저자는 말합니다.
 
내가 먼저 바뀌고 내가 먼저 시작하는 것... 삶을 풍요롭고 행복하게 만들어주는 좋은 생각입니다.
 
 

제가 하버드 비지니스 리뷰를 좋아하는 이유가 이겁니다. 가끔 이런 가십 수준의 글들이 올라오거든요.^^
학자와 함께 생각하고 대중과 함께 말하라는 진리를 정확하게 실천하는 현자들의 글을 읽고 나면 참 기분이 좋아집니다.
영어라 경기하시는 분도 있으시겠지만 제가 읽을 정도인 걸 보면 크게 어렵진 않네요.^^;
그냥 한번 천천히 읽어보세요. 슬로~~~우리~~^^

Stepping Out of Your Boss' Shadow
8:45 AM Monday April 5, 2010  | Comments (30)

But this advice didn't work for a recent client, whom I'll call Claudia. A senior manager in a Spanish construction company, Claudia had been working with her current boss for 11 years. Each time her boss changed positions she found a senior role for Claudia. The two had developed an almost symbiotic relationship — but unfortunately for Claudia, it was also extremely dysfunctional.

"My boss is quite disorganised, emotional, and inconsistent. She has no personal life, so she is very focused on work, but she isn't very disciplined," Claudia told me. "That means long hours in the office, sorting out her last-minute crises, and generally supporting her emotionally. What's more, she doesn't promote me internally which means I'm working away in her shadow with very little credit."

When I asked Claudia why she had allowed this situation to go on for so long, she admitted that she was shy, so it had suited her to have a boss who looked after her and found her new roles. But she was beginning to feel like her career was going off track. Her boss was taking the credit for her hard work and good ideas, and she was uncomfortable having to spend increasing amounts of time — at work and outside — listening to her boss's personal problems.

So what was the real issue here? For Claudia, it was the fact that she felt psychologically trapped and overwhelmed by her boss. She was literally living in her boss's shadow: no one saw her as a separate person and she felt so disempowered that she couldn't even think about separating herself from her boss.

In front of me was a conscientious and talented young woman who should have been racing up the career ladder, but who appeared depressed, demotivated, and drained. Claudia was a shadow of the person she ought to have been.

I have come across different aspects of this situation before — the charismatic boss who eclipses his deputy, the toxic boss who blocks the progress of a talented junior, the awkward boss who just says no to every suggestion, the boss who takes all the credit, the political boss who charms her subordinates but holds them back to promote her own career, and the bully who keeps everyone in fear. The list goes on and on.

But this situation seemed more difficult to resolve. It seemed to me that the relationship between Claudia and her boss had become co-dependent: the needier and more disorganised her boss became, the more Claudia stepped up to the challenge of looking after her. The more she did this, the more exhausted and disillusioned she became, which left her downbeat and overlooked in the company.

It was time to change the picture. The action plan Claudia and I came up with may help you if you're in a similar situation:

Try to make the relationship more professional. Let your boss know that you have deadlines and appointments to keep.

Be aware of your boss's moods but try not to be drawn in and avoid talking about her personal problems — change the subject.

Try to coach your boss into becoming more organised: ask to see their schedule, goals, and objectives and work together to plan things more effectively.

Don't collude with your boss by picking up the pieces and covering for her — don't always agree to stay late if there is a crisis.

Ask your boss for feedback on how you are performing and request opportunities to present your work in front of senior managers.

Build up your network in the organisation — meet people for lunch, or drop by to ask how they are getting on. Let them know what you are doing and how you can help them. Ensure that they see you regularly and apart from your boss.

Think about your next career move and whom you need to approach to find out about other opportunities.

Recognise that you and your boss depend on each other but know the limits of that interdependence and when it is affecting you adversely. Start defining yourself clearly to your colleagues and stakeholders.

Make sure that you leave the office early at least once a week and don't be available for work or personal calls at the weekend

Focus on people and activities outside work that boost your confidence and make you feel better about yourself.

Remind yourself that if you don't act on the above, you will continue to fade away in the shadow of your demanding boss.

It is some months since Claudia put her action plan to work and there has been some improvement, but this is not an easy situation to resolve. Stepping away from someone who has been a big part of her life for more than a decade hasn't been easy and Claudia's boss has not responded well. "It's as if I am withdrawing her life support system," she said.

Do you have any advice for Claudia? Have you ever been in a position where you have been overshadowed by your boss? What did you do to break away? What worked for you? What are the mistakes others should avoid? As always, your suggestions and ideas are warmly welcomed

독창성에 대한 이야기가 나올 때마다 솔직히 좀 찔립니다.
제 자신이 썩 그렇게 창조적인 PM이 못 되기 때문이죠.
새로운 것을 시도하는 용기보다는 경험이라는 핑계로 익숙한 것의 효율을 올리려고만 하진 않았나 반성하게 됩니다.
저자는 이 글에서 독창성이라는 것이 결국은 모방과 조합의 다른 이름이라고 얘기하긴 합니다만...^^;
iOS 4.0이 출시되어 새벽에 눈을 뜨자마자 업데이트하고 왔더니 기분 좋은 하루입니다.^^
좋은 하루 되세요.^^



모차르트는 바흐를 차용하여 협주곡을 작곡했다.
17세기의 프랑스 음악가들은 고대 그리스와 터키의 군대음악을 차용했다.
사이먼 앤 가펑클의 폴 사이먼은 남아프리카 음악을 차용해 '그레이스랜드'를 작곡했다.
록밴드 롤링스톤스는 블루스 뮤지션 B.B.킹과 리듬 앤 블루스 뮤지션 솔로몬 버크를 차용했다.
모든 창의적인 분야는 차용을 통해 풍요로워졌다. (137p)
 
 
샘 해리슨 지음, 정연희 옮김 '아이디어의 발견' 중에서 (비즈니스맵)
 
"애플 스티브잡스와 마이크로소프트 빌 게이츠는 결코 새로운 뭔가를 발명한 것이 없다. 그들은 아이디어를 모두 훔쳤다. 밖으로 나가 끊임없이 뭔가를 찾고(search) 최선의 것이 발견되면 가져와서 조합(combine)했을 뿐이다. 그것이 그들이 한 창조다."

미국 컬럼비아대 윌리엄 더간 교수가 최근 머니투데이와 한 인터뷰에서 한 말입니다.

창조란 무(無)에서 유(有)를 만드는 신(神)적인 일이 아니라 이미 있는 남의 아이디어를 차용해 짜맞추는 것에서 나온다는 겁니다. 그러니 이 세상에 없는 전혀 새로운 것을 발명하려는 우를 범하지 말라는 것이지요.

"애플 스티브잡스는 결코 새로운 뭔가를 발명한 것이 없다. 그는 돈 될만한 아이디어를 모두 훔쳤다. 아이팟? 원천 기술은 싱가포르에 있었다. 애플은 수백만달러 주고 아이디어를 샀다. 아이패드도 부문별로는 하나도 새로운 것이 없다고 생각한다. 그냥 새로운 조합일 뿐이다. 스티브 잡스는 계속 찾고 최선의 것이 발견되면 취해서 조합했다. 그는 엔지니어가 아니다. 그는 전략가다."

더간 교수의 매우 직설적인 표현입니다만, 맞는 말이기도 합니다. 이 책의 저자인 샘 해리슨도 '차용'을 강조합니다. 모든 창의적인 분야는 차용을 통해 풍요로워졌다는 것이지요. 저자는 "차용은 아이디어를 깨어나게 한다"며 스타벅스의 수석디자이너 더그 키즈의 말을 소개합니다.

"우리 회사의 커피 마스터 광고책자는 고서의 표지나 여행잡지, 그리고 신문에서 영감을 얻은 겁니다. 커피 패스포트는 여권에서 아이디어를 얻은 거고요. 직원들은 그 패스포트에 자기만의 '커피 여행'을 기록하지요."
 
경제학자이자 작가인 리처드 클레멘스는 "독창성은 새로운 조합을 만드는 것이지 무에서 유를 만드는 것이 아니다"라고 말했습니다.
 
창의적인 아이디어를 만들어내는 길, 그 시작은 '모방'과 '조합'에서 시작됩니다.
 

한국바이오협회의 바이오경제연구센터에서 출간한 보고서입니다.
바이오시밀러 산업 전반과 향후 발전 방안에 대하여 쉽고 일목요연하게 잘 정리한 보고서 같네요.
한번씩들 봐 두시면 좋을 듯...

바이오시밀러... 솔직히 저도 셀트리온 면접 보느라고 준비하다 알게 된 겁니다만...^^;;

성장성은 무궁무진하지만 아직은 갈 길이 먼 분야 정도라고 정리할 수 있겠습니다.

1. 제품성 
similar라는 표현에서 볼 수 있듯이 비교대상이 되는 오리지널 의약품보다 우수할 수도 있지만, 열등할 수도 있습니다. 심하게 표현하면 같은 공정서를 지켰다 하더라도 batch 단위로 효과가 다를 수도 있는 것이죠. 안전한지 안전하지 않은지도 예상하기 어렵습니다. 당연히 신뢰도 높은 기관에서의 임상시험 데이터가 필요할 테고, 시장 진입을 위한 비용 문제도 무시할 수 없을 겁니다.

2. 원가
화학물질이 아니라 동물성 세포를 배양해서 효과를 내는 제품들이기 때문에 대규모 배양시설을 갖추고 원가를 떨어뜨리는 것이 관건입니다. 당연히 대규모 제조업 마인드의 공장 관리 기법이 빛을 발하겠죠. 삼성이 눈독을 들이는 이유도 이거 아니겠습니까? 현재 국내에서는 셀트리온이 BMS의 생산대행 업무를 10년간 위탁수주하면서 안정적인 라인 증설을 완료한 상황입니다. 타 회사들은 리스크를 안고서라도 (원가를 낮추기 위해) 일단 생산시설을 늘린 다음에 판로를 확보해야만 하는 상황이죠.

3. 정부 규제
Teva가 500억원 정도의 매출일 때 바이오 시밀러를 성공시켜 전 세계 top20위 안에 드는 제약사가 되었다지만...
이거 해보겠답시고 하염없이 정부지원 쳐다보면 그 회사는 또 물 건너 가는 겁니다. 제네릭 의약품은 전 세계적으로 거의 비슷한 수준의 정부규제가 확립되어 있지만, 바이오 의약품은 아직 보편타당한 수준의 정부 규제가 없이 서로 다른 상황이기 때문에 글로벌 비지니스를 생각한다면 해당국가의 허가를 얻기 위해 무엇이 필요한지를 케이스별로 모두 확인해야 합니다. 당연히 전문인력 확보가 시급하겠죠.

말이 필요없네요. 제목만으로도 잔잔한 울림을 주는 좋은 글입니다...

겸손함은 그 사람의 꿈의 크기다
성공한 사람들,
그리고 꿈이 큰 사람들일수록 주위사람들에게
위세를 떨치지 않고 늘 겸손하게 대한다.
남을 높인다고 내가 낮아지는 것은 아니다.
낮아지기는 커녕 나도 덩달아 높아지게 마련이다.
겸손함은 그 사람의 꿈의 크기다.
지금 그 자리에서 머물지 않고 크게 성장하고 싶은 꿈이 있다면
주위사람들에게 겸손하라.
- 김성회, ‘하이터치 리더’에서
 
 
교만은 인간관계의 뺄셈법칙이고
겸손은 인간관계의 덧셈법칙입니다.
재능이 칼이라면, 겸손은 그 재능을 보호하는 칼집입니다.
뛰어난 재능은 인물을 돋보이게 하지만 적을 만들기도 합니다.
겸손은 남이 시기해 진로를 방해하지 않도록
미리 지뢰를 제거해주는 효과가 있습니다.
겸손이 사라지는 순간, 재능은 묻혀있는 지뢰를 폭발해 버립니다.
('하이터치 리더' 본문에서)

조직 생활을 10년 넘게 하다보니 좋은 인연의 소중함이 얼마나 크게 느껴지는지 모르겠습니다.
최근 정든 둥지를 떠나 이직을 하고, 용병으로 살아가면서 참 대단한 사람들을 많이 만나고 있죠. 물론 전문지이긴 합니다만, 신문기사를 통해서나 볼 수 있었던 제약업계의 성공사례들을 실제로 만난다는 것은 부끄럽습니다만 제게는 가슴 설레는 일입니다.^^;; 물론 그분들이 지금은 대부분 관리자들이 되어 있거나, 제약업을 떠나 있어 필드에서 일하는 모습을 실제로 볼 수는 없지만 그 시절 어떻게 정보를 모았고, 왜 그렇게 판단했는지, 그 후에 어떻게 실행했는지를 확인하는 것은 PM으로서 무엇과도 바꿀 수 없는 소중한 가르침이자, 큰 교훈입니다.
좁다 좁다 해도 이렇게 좁을까 싶을 정도로 우스운 제약업계... 10만명 수준이라는 업계 종사자 수, 영업부 빼고, 생산인원 빼면 몇 천명 수준일 마케팅 인력... 그나마 나랑 경쟁할 사람들은 위 아래 몇년 터울.... 그 안에서 상위 30%, 혹은 10%, 아니면 1%?
사실 150만명 이상의 수험생 틈바구니에서 대학간 것을 생각하면 별 것 아닌 경쟁율이긴 합니다만 학생시절과는 비교할 수 없는 치열함이 있죠. 다들 어깨 위에 묵직한 몇 가지 정도는 안고 살아가며 경쟁하고 있으니까요.
어쨌든...
어린 시절에는 좋은 선생님을 만난다는 것이 큰 복이라는 것을 몰랐습니다. 불행히도 저는 그 시절에 좋은 선생님을 만나지 못해 이리저리 욕만 먹고 다니면서 시행착오만 겪느라 소중한 시간을 낭비했습니다만 꼭 좋은 멘토를 만나시기 바랍니다. 저는 이제부터라도 찾아보려구요.^^;; 그리고 혹시라도 누군가가 저를 필요로 한다면 제 전력을 다해서 돕고 싶습니다. 저처럼 시행착오를 겪지는 않았으면 해서요.
덧붙여... 오늘 소개할 글에 나오는 카를로 줄리니는 마에스트로 정명훈씨가 세계적 지휘자가 될 수 있도록 이끌어준 사람입니다. 자신의 생각을 강요하는게 아니라 스스로 생각하도록 해주는 선생님... 그런 선생님이라면 최고가 아닐까요? 나는 후배에게 어떻게 하고 있나 돌아보게 됩니다.

인연은 참으로 소중합니다. 곁에 있는 인연에게 충실해야 합니다. 나중에 후회하거든요...

카를로 줄리니, "정명훈 군, 시간이 걸리는 것이다"   
 
며칠이 지난 후 그가 이 질문에 대해 잊고 있는 것이라고 생각했을 때 그는 나를 따로 불렀다. 그는 내가 질문했던 곡의 악보 첫 장을 펴 두고 있었다. 나 또한 악보의 첫 장을 펴 놓고 그가 입을 열기를 기다렸다.

잠시 후 그는 "정명훈 군, 시간이 걸리는 것이다"라고 말했다. 나는 그 말을 마음으로 받아들였고 그것을 30년 동안 간직하고 있다. 내가 한 질문에 대한 답은 음악가로서 각자가 찾아야만 한다는 것이 그가 말하고자 한 것이었다. 그리고 결국 그는 내가 해낼 것이라고 판단했기 때문에 아낌없이 격려해 준 것이다. (321p)
 
SBS 서울디지털포럼 사무국 엮음, 이원복 그림 '인사이트 2010 - 이야기 속의 디지털 시대' 중에서 (살림Biz)
 
"정명훈 군, 시간이 걸리는 것이다."
 
정명훈 서울시립교향악단 상임지휘자에게 커다란 영향을 미쳤던 위대한 지휘자 카를로 마리아 줄리니. 그가 젊은 정명훈이 한 질문에 대해 며칠 뒤에 해준 답입니다.
 
정명훈씨는 로스앤젤레스 교향악단에서 줄리니의 어시스턴트로 3년을 지냈습니다. 소심했던 그는 1년이 지나도록 감히 그에게 단 한 번도 질문을 할 수 없었지요. 그러던 어느 날 한 곡이 너무도 난해해 고민하다 마침내 질문을 했습니다.
 
"선생님, 왜 이 곡은 소리가 좋지 않을까요?"
 
줄리니는 당연히 즉시 답을 말해줄 실력이 있는 지휘자였지만, 이렇게 말했습니다.
"한번 생각해 보겠네. 그러고 나서 이에 대해서 다시 이야기를 해 보도록 하지."
 
며칠이 지난 뒤 줄리니가 정명훈을 불러 해준 말이 바로 이것이었습니다.
"정명훈 군, 시간이 걸리는 것이다."
 
그는 애송이 지휘자에게 이렇게 쉽게 말할 수도 있었습니다.
"클라리넷 소리를 더 높이고 호른은 조금 더 부드럽게 해 봐. 그럼 소리가 더 괜찮아질 거야."
 
하지만 줄리니는 그렇게 대답하는 대신 다른 방법을 택했지요. 믿음을 보여주었고, 스스로 길을 찾아가는 것이 중요함을 알려주었습니다.
 
젊은 지휘자의 쉬운 질문 하나에도 진심을 다해 고민하며 응대해준 카를로 마리아 줄리니.
조급함에, 초조함에, 빠르고 쉬운 즉답을 찾으며 힘들어하는 우리에게 그가 이렇게 말해주는 듯합니다.
 
"자신의 길을 찾게. 원래 시간이 걸리는 것이라네."
 
 

살다보면 윗사람에게 잘하는 사람은 흔하게 볼 수 있지만, 아랫사람에게 잘하는 사람은 참 흔치 않습니다.
하지만 아랫사람들에게 잘해주는 사람의 입장에서는 나름 잘해줬는데 별것도 아닌 일에 실망하게 되면 당장 "아랫것들 잘해줘 봐야 아무 필요없다"는 말이 나오게 되죠.
어떻게 해야 하는 걸까요? 속칭 아랫것들의 속성은 대부분 이렇습니다. 항상 잘해주는 사람은 만만하게 보고 넘지 말아야 할 선을 수시로 넘나들기 십상이고, 항상 쪼고 막 대하는 사람은 무섭게 알고 바짝 엎드리죠. 그렇게 막 대하다가 한번 잘해주면 무지 고마워하는 후배녀석을 보게 되면 절로 한숨이 나는 거죠... 에효...
어떻게 해야 할까요? 아랫사람에게 잘하는 게 신사는 맞지만, 아랫것들에게 쉽게 보이는 것도 싫다면...
문제는 이렇게 정리할 수 있을 것 같습니다.

사람을 복종하게 하느냐, 순종하게 하느냐...
복종은 권위로 가능하지만, 순종은 권위로 불가능합니다.
복종은 단기간에 가능하지만, 순종은 단기간에 불가능하죠.
복종은 일정 수준 만큼의 성과를 이룰 수 있지만, 순종은 일정 수준 이상의 성과를 이룰 수 있습니다.

쉽게 보이고, 안 보이고는 내 작은 자존심에 불과합니다.
따지고 보면 내 아랫사람들은 언젠가 나의 승진과 발전을 도울 수족같은 동반자들입니다.
중간에 회사를 떠나더라도 대부분 같은 업계에서 나와 어깨를 같이하고 앞서거니 뒤서거니 하며 함께 걸어갈 동반자들이죠.
나이 몇 살 더 먹은게 별겁니까? 재수, 삼수만 해도 나이어린 애들이랑 금방 친구되기 십상인데요.^^;;

아랫것들은 잘해줘봐야 필요없지만, 후배들은 잘해줘야 합니다.
현장에서 경험해 보셔서 잘 아시쟎아요...

사람의 마음을 산다는게 얼마나 어려운 일인지...
그나마 후배들은 마음 사기 쉬운 대상들입니다.

곁에 사람이 있을 때 잘해주세요.
사람의 마음을 사는 건 정말 어렵고 힘든 일입니다.




웨이터 법칙을 명심하라
신사를 알아보는 방법은 많지만
절대로 실패하지 않는 방법이 한 가지 있다.
아랫사람들을 어떻게 대하는가?
아녀자들에게 어떤 행동을 보이는가?
고용주는 직원을, 스승은 제자를, 장교는 부하를,
즉 자기보다 약한 사람을 어떻게 대하는가? 하는 것이다.
-웰링턴
 
 
<스완슨의 알려지지 않은 매니지먼트 룰>에는
식당종업원에게 험하게 대하는 사람은
절대로 비즈니스 파트너로 고르지 말라는
'웨이터의 법칙'이 나옵니다.
상대방에 따라 태도가 달라지는 사람과는
가급적 비즈니스를 하지 말라는 것입니다.
자신보다 약하고 못 배우고 가난한 사람을
함부로 대해도 된다는 자세와,
어디서나 감정을 표출하는 무절제는 미성숙의 고백입니다.
(김성회, ’하이터치 리더‘에서 인용)
 
 

의연하게 살아간다는 것... 쉽지 않습니다.
특히 우리나라 사람들은 체면이라는 것 때문에 이런 저런 모양을 갖추려고 노력들 하지만, 실상 크고 작은 이익 앞에서는 체면이고 뭐고 다 벗어던지기 마련이죠. 저 역시도 남들에게 밑바닥은 보이지 말자라고 생각하면서 살아가긴 하지만 흔들릴 때가 참 많습니다.^^;
작은 이익에도 그럴진대... 명예라면 어떨까요?
과연 의연해 질수 있을까요? 글쎄요... 개인의 가치관에 따라 명예 보기를 돌같이 하시는 분도 있겠습니다만, 나이 먹으면 명예욕밖에 안남는다는 옛말을 생각하면 참 어려운 일이라는 생각이 듭니다. 거기다 퍼펙트 게임 기록처럼 평생 한번 있을까말까한 명예라면 의연해진다는 것은 정말 살인적인 인내심이 요구되겠죠.

살다보니 참 살인적인 인내심을 요구하는 일들이 많아지내요...

가슴이 짠해지는 글입니다.


긴 '여운'을 남겨준 메이저리그 투수... "심판이 나보다 더 괴로울 것이다"   
 
 
며칠 전 미국 메이저리그 디트로이트 타이거스와 클리블랜드 인디언스 경기에서 21번째로 나올 뻔한 퍼펙트게임이 심판 오심(誤審)으로 날아갔다. 디트로이트 투수 아만도 갈라라가는 9회 말 마지막 타자를 내야 땅볼로 잡았으나 1루심이 이를 '세이프'로 선언하는 바람에 퍼펙트게임을 놓쳤다. 비디오 판독 결과 타자는 분명 아웃이었다.
 
'날아간 퍼펙트게임' 중에서 (조선일보, 2010.6.7)

"심판이 나보다 더 괴로울 것이다. 인간은 누구도 완전하지 않다."
 
미국 메이저리그의 한 투수가 며칠전 한 말이 오래 기억에 남을 것 같습니다.
 
디트로이트 투수 아만도 갈라라가. 그는 1루심의 오심으로 역사적인 퍼펙트게임 승리를 놓쳤습니다. 134년이나 된 미국 프로야구 메이저리그에서도 20번밖에 나오지 않은 대기록. 닐 암스트롱 이후 달나라를 밟아본 사람이 22명이어서, 퍼펙트게임 투수가 되는 것이 달나라 가는 것보다 어렵다는 말까지 나왔다는 그 '영광'을 심판의 오심으로 날려버린 겁니다.
 
오심을 내린 1루심은 "내가 퍼펙트게임을 빼앗고 말았다"며 눈물로 사과했고, 그러자 갈라라가가 "심판이 나보다 더 괴로울 것이다. 인간은 누구도 완전하지 않다"며 눈물로 이를 받아들였습니다.
 
눈물로 즉시 사과한 심판도, 아쉬움과 괴로움을 참으며 그 사과를 받아들이고 심판 판정에 승복한 선수의 모습도 아름다웠습니다.
심판을 배려하고 그 자리에서 흥분하며 거칠게 항의하지 않은 갈라라가. 21번째 퍼펙트게임 승리를 얻은 투수가 되는 것보다 더 긴 '여운'을 동시대 사람들에게 남겨준 멋진 인물이라는 생각입니다.