최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

1930년의 대공황이 미국의 보호무역주의에 의해서 일어났다는 사실은 처음 알았네요.
미국의 사례에서 알 수 있다시피 때론 한 순간의 선택이 많은 것을 변화시키게 됩니다.
누구나 그런 사실은 알고 있지만, 그 선택의 순간이 지금인지 아닌지는 대부분 모르죠.
늘 지나고 나서야 알게 되는게 인생인가 봅니다.
"아... 그땐 이렇게 했어야 했는데..."
"아, 그때 좀 더 신중할걸..."
PM업무도 마찬가지입니다.
지금 내리는 내 선택이 얼마나 중요한 것인지, 이 선택이 어떤 결과를 가져올지 알기 어렵기 때문에 항상 최선을 다해야 하는 건지도 모르겠네요.
당신은 지금 당신의 선택에 최선을 다하고 있습니까?
아니, 당신은 지금 당신의 인생에 최선을 다하고 있습니까?


환율전쟁과 보호무역주의   
  
1930년 미 의회는 경기침체의 주범은 외국인이라고 단정했다. 이에 따라 의회는 스무트-할리 관세법을 통과시켰는데, 이는 관세율을 60퍼센트까지 올려 외국 상품이 미국 내에 수입되는 것을 막기 위한 것이었다.... 1000명 이상의 경제학자가 이 법안에 거부권을 행사하도록 워싱턴 행정부에 청원하고, 36개 나라에서 이 결정을 번복하도록 의회에 간청했으나 아무런 소용이 없었다.
 
결국 유럽의 동맹국들도 보호무역주의로 돌아서 미국에 보복을 가했고, 예전의 화물 선착장은 보호무역주의의 바리케이트로 그 용도가 바뀌고 말았다. 이어 60개 이상의 나라가 같은 행동을 취했다. 이에 따라 세계무역의 3분의 2 정도가 붕괴되면서 모두가 빈곤의 나락으로 떨어졌다. 결국 1930년의 불경기는 대공황으로 급변했다. (152p)
 
 
토드 부크홀츠 지음, 이성훈 옮김, 박만섭 감수 '토드 부크홀츠의 유쾌한 경제학' 중에서 (리더스북)
 
'보호무역주의'. 요즘 자주 들리는 단어입니다. 최근 격화되고 있는 각국의 '환율갈등'이 혹시 보호무역주의로 이어지는 것은 아닌지 걱정하는 목소리도 나오고 있지요.
 
"선진국의 경기 회복이 더딘 가운데 각국이 경기 회복과 일자리 창출을 위해 수출에 더욱 의존하게 되면서 환율을 둘러싼 갈등이 격화되고 보호무역주의로 비화할 조짐마저 나타나고 있다." 오늘 기획재정부 윤증현 장관이 한 이 말에서도 보호무역주의의 대두에 대한 우려가 묻어납니다.
 
"환율 문제를 둘러싼 긴장이 분쟁으로 치달으면서 보호주의를 초래할 경우 1930년대의 실수를 되풀이할 위험이 있다. IMF, 세계은행과 같은 국제기구가 환율문제를 둘러싼 긴장을 완화하기 위한 중재역할을 할 수 있을 것이다."  로버트 졸릭 세계은행 총재도 최근 이렇게 '1930년대의 실수'를 언급했습니다.
 
위에 소개해드린 글귀처럼 세계경제는 1930년대 불경기가 보호무역주의로 번지면서 결국 대공황이라는 재앙으로 치닫고 말았습니다.
보호무역주의는 우리처럼 시장규모가 작고 무역에 크게 의존하고 있는 경제에 특히 치명적인 타격을 입힙니다. 물론 대부분의 사람은 지금 보호무역주의의 출현이 '공멸'을 의미한다는 것을 잘 알고 있습니다. 하지만 역사는 항상 합리적인 이성이 좌우하는 것만은 아니라는 사실을 우리에게 여러번 보여주었지요. 보호무역주의 움직임에 우리가 더욱 관심을 기울여야하는 이유입니다.
 
 

희토류(稀土類)의 정치경제학 
   
희토류(稀土類·rare earth metal)도 희소금속의 한 종류이다. 말 그대로 ‘희귀한 흙’이라는 뜻이다. 희토류는 하나의 광물이 아니다. 란탄(lanthanum)계열 15개 원소(원자번호 57~71번)와 스칸듐(scandium), 이트륨(yttrium)을 합친 17개 원소를 지칭한다. 이들 원소가 워낙 희귀하고, 세분화하는 것이 번거롭기 때문에 이들 원소를 합쳐서 희토류라고 부르고 있다.
 
' "자원에 안보 달렸다" 美, 국방부 나서 희귀금속 확보戰' 중에서 (조선일보, 2010.9.28)
 
'희토류'라는 생소한 단어가 요즘 주목 받고 있습니다. 최근 영유권 분쟁에서 일본이 중국에 '백기투항'한 '사건'에 이 희토류라는 금속이 작용했기 때문이지요.
 
'희귀한 흙'이라는 의미인 희토류는 열을 잘 전달하는 특징이 있는 매장량이 매우 적은 17개 원소들을 말합니다. 첨단산업의 '비타민'으로 합금, 촉매제, 영구자석, 레이저 소자 등을 만드는 데 사용됩니다. 전기자동차, 풍력발전 모터, 액정표시장치(LCD) 등 첨단산업의 핵심 부품에 쓰이는 귀한 금속들이지요. 문제는 중국이 세계 희토류 생산량의 97%를 차지하고 있다는데 있습니다. '자원전쟁'에서의 무기로 사용될 수 있다는 얘깁니다.
 
실제로 이번에 센카쿠열도(댜오위다오)를 놓고 중국과 일본이 벌였던 영유권 분쟁에서 중국은 첨단산업에 사용되는 이 희토류를 일본에 수출하지 않겠다고 선언했고, 일본은 굴복했습니다. 당장 희토류 수입이 막히면 일본경제가 큰 타격을 받게되기 때문입니다.
 
'노골적'인 중국의 공격적인 모습과 얼마전까지만해도 세계 2위의 경제대국이었던 일본의 '굴욕적'인 모습. 많은 나라들에게, 특히 중국과 인접해있는 우리에게 큰 놀라움을 안겨준 사건이었습니다. 여러해 전의 '마늘파동'의 기억이 생생한 우리로서는 앞으로 이렇게 강력해진 중국과 어떻게 관계를 맺어가야할지 긴장하지 않을 수 없습니다.
 
중국의 무서운 성장과 함께 급변하고 있는 동북아시아 정세. 일본 같은 '굴욕'을 당하지 않으려면 우리는 무엇을 준비해야할지, 이번 '희토류의 정치경제학'을 보며 고민해야할 시점입니다.

과거에는 제약사 직원들끼리 모이면 자기 스스로를 비하해서 혹은 자조적인 느낌으로 약쟁이라는 표현을 쓰곤 했습니다.
마치 마약 중독자같은 어감이 들어서 너무 싫었던 기억이 나네요.
요즘은 제약업에 대한 인식이 많이 달라지고 있는데요, 이러한 변화는 영업사원을 부르는 호칭의 변화에서 쉽게 찾아볼 수 있겠습니다.

영맨, 영업사원 : 그냥 무언가를 판다는 기능에 초점이 맞춰진 말이죠.
MR : Medical Representative로 의학정보 전달 기능에 초점이 맞춰진 느낌입니다.
MSP : Medical Solution Partner로 의료행위 전반에 관한 모든 문제점을 해결해주는 동반자라는 의미입니다.

여러분은 본인이 어디에 해당한다고 생각하십니까?
이 글에서 주장하는 바와 같이 약쟁이의 마인드를 갖고 있는 사람과, MSP의 마인드를 갖고 있는 사람은 당연히 고객이 느끼기에도 다르겠지요.

PM도 마찬가지입니다. 3년 후, 5년 후를 고민하지 않고 단기적인 성과에 집착해서 큰 그림을 놓쳐버리는 PM은 MR들이 보기에도 그렇게 보일 수 밖에 없습니다. 당장은 눈에 띄지 않을지 몰라도 당신과 비슷한 수준의 조직구성원들이 바보가 아니라는 사실을 기억해야 합니다.

사람 사이의 관계도 역시 마찬가지여서, 어떤 사람에게 얻고자 하는 바를 염두에 두고 만나는 관계와 어떤 사람과 동반자로서 같이 걷고자 하는 생각을 가지고 만나는 관계는 당연히 다르겠지요.

당신은 어떤 사람인가요?



디즈니는 행복을 팝니다   
 
 디즈니랜드에 새로 들어온 사원들은 숙력된 ‘교관’들의 주도로 질의응답식 교육을 받는데, 이 시간을 통해 디즈니의 기초적 이념이 지속적으로 주입된다고 할 수 있다.

교관 : 우리는 무슨 사업을 하고 있습니까? 누구라도 맥도널드가 햄버거를 만드는 줄은 압니다. 그런데 디즈니는 무얼 만든다고 생각합니까?

신입사원 : 사람들에게 행복을 만들어 줍니다.

교관 : 네, 정확합니다. 디즈니는 사람들에게 행복을 팝니다. 그 사람이 누구든, 어떤 언어를 사용하든, 무슨 일을 하든, 출신이 어디든, 피부색이 어떻든 그런 것들은 중요한 게 아닙니다.

우리는 사람들을 행복하게 해주려고 일합니다. 일을 위해 채용된 사람은 아무도 없습니다. 우리 모두 쇼의 배역으로 캐스팅된 것입니다. (173p)
 
짐 콜린스 & 제리 포라스 지음, 워튼포럼 옮김 '성공하는 기업들의 8가지 습관' 중에서 (김영사) 
 
디즈니의 직원들은 고객에게 ‘행복’을 만들어 주고 있다고 생각하며 일합니다. 당신은 고객에게, 주위 사람들에게 무엇을 제공해주고 있습니까?

"We fly people, not plane."
스칸디나비아항공의 얀 카를존 전 사장이 한 말입니다.

대한항공이나 아시아나항공은 무엇을 하는 회사입니까? 비행기(plane)를 운전하는 회사인가요? 아닙니다.

항공사는 비행기를 인천공항에서 샌프란시스코공항으로 운전하는 회사가 아닙니다. 고객(people)이 서울에서 샌프란시스코까지 편안하고 행복하게 여행할 수 있도록 모든 서비스를 제공하는 회사입니다.

직원들이 "항공사는 단순히 비행기를 운전하는 회사다"라고 생각하고 있다면, 그 항공사는 미래가 없습니다.

얼마 전에 들은 이야기 한토막입니다. 한 사람이 술집 마담에게 물었습니다.
"당신은 무엇을 팔고 있습니까?”

술집 마담은 대답했습니다.
“그야 술을 팔고 있지요."

그 남자는 말했습니다.
“아닙니다. 당신은 단순히 술을 파는 게 아닙니다. 직장인들의 스트레스를 풀어주는 서비스를 팔고 있는 겁니다.”

같은 일을 하더라도 마음속에 그려져 있는 목표가, 사명이 다르면 그 사람의 태도가 달라집니다. 당연히 결과도 달라지지요.

비슷한 규모의 술집이라도, “나는 술이나 팔고 있다”고 생각하는 마담이 운영하는 술집과 “나는 힘들어하는 직장인들에게 스트레스 해소 서비스를 제공하고 있다”고 생각하는 마담이 운영하는 술집은 그 분위기가 천지차이일 겁니다.

한 마담은 "어떻게 하면 술과 안주를 싼 가격에 들여와서 비싸게 많이 팔아 이익을 크게 남길까?"를 고민할 겁니다.

다른 마담은 "오늘 저녁에 찾아줄 고객이 우리 집에서 스트레스를 완전히 해소하고 갈 수 있도록 오늘은 어떤 맛있는 안주를 준비하고, 어떤 재미있는 이야기를 해줄까?" 뭐 이런 고민을 할 겁니다. 이를 위해 신문이나 잡지도 열심히 볼 것이고, 분위기 있는 음악도 선곡해 놓을 겁니다.

고객은 10분만에 느낄 수 있습니다.
어떤 술집이 성공할지 눈에 보이지 않으십니까?

혹시 분식집을 운영하고 계신가요? 그리고 "나는 분식이나 파는 사람이지 뭐"라고 생각하고 계셨나요?

아니면 가전제품 매장을 운영하고 계신가요? 그리고 "나는 전자제품만 많이 팔면 되지"라고 생각하고 계신가요?

지금부터는 "나는 고객들에게 행복을 팔고 있다"고 생각하세요. 그리고 나를 찾을 고객이 어떻게 하면 내가 제공하는 서비스를 받으면서 더욱 큰 행복을 느끼고 돌아갈지를 고민해보세요. 고객에게 해줄 수 있는 건, 생각해보면 많습니다.

그러면, 당신도 일하면서 행복을 느끼게 되고, 손님도 행복한 미소를 머금고 문을 나서게 될 겁니다.
(2004년 1월12일자 경제노트)
 

PM의 가장 중요한 능력 중에 하나가 사람의 마음을 움직이는 능력입니다.
열정과 충성심까지는 아니더라도...
사람의 마음을 움직일 수 있다면 PM은 참 많은 것들을 할 수 있습니다.
당신은 곁에 있는 사람의 마음을 움직여 본 적 있나요?
그럼 무엇으로 사람의 마음이 움직였나 잘 생각해 보세요...
그게 답입니다.

열정과 충성심을 이끌어 내는 법
사람의 시간은 돈을 주고 살 수 있다.
돈을 주면 주어진 장소에 사람을 배치할 수도 있다.
시간당 임금을 주고 숙련된 근육노동을 살 수도 있다.
그러나 열정을 살 수는 없다. 충성심도 살 수 없다.
헌신적인 마음과 정신과 영혼은 돈을 주고도 살 수 없다.
그런 열정과 충성심은 얻어야만 하는 것이다.
- 클라렌스 프랜시스, 제너릴 푸즈 CEO

마음은 돈으로 살수 없습니다.
자신이 아닌 구성원의 이익을 최우선 하는 리더,
섬김을 받기 보다는 먼저 섬기고 봉사하는 리더,
시키기 전에 행동으로 모범을 보이는 리더에게
구성원은 무한한 존경과 신뢰를 보냅니다.
충성심은 구성원에게 신뢰를 얻은 리더에게 보상으로 주어지는 것입니다.

깜냥에 아는 게 좀 늘었다고... 할 말이 너무 많습니다.
우리 제품에 대한 지식도 말해야 겠고, 경쟁품에 대해서도 알려줘야 합니다.
시장상황도 중요하고, 프로모션 프로그램도 중요하고...
하지만... PM에게 정작 중요한 것은 듣는 능력입니다.
PM이 말을 못해서 보는 손해보다... 듣지 못해서 보는 손해가 더 크다고 저는 생각합니다.

당신은 누군가의 말에 귀기울이고 있나요?
아니면 당신의 말만 하고 있나요?
저는 앞으로 좀 열심히 들으려고 생각 중입니다.
제 말은 너무 많이 했거든요...


우리는 좀 더 열심히 들어야 한다
‘우리는 상대가 한 말의 절반만 듣고, 그 절반만 귀담아 들으며,
그 절반만 이해하고, 그 절반만 믿으며, 또 그 절반만 기억한다.

이를 하루 8시간의 일에 적용해보면 다음과 같이 해석할 수 있다.
우리가 하루 일과의 절반, 약 4시간을 듣는 데 보낸다면,
우리는 2시간 가량 남의 말을 듣는다. 실제로 귀담아 듣는 시간은 1시간 남짓하다.
우리는 30분 분량의 말만 이해하고 15분 분량의 말만 믿는다.
우리 기억에 남는 말은 8분 분량에도 미치지 못한다.
점수로 따지면, 아주 형편없는 성적이다.
결국, 우리가 적극적으로 듣는 데 한층 힘써야 한다는 뜻이기도 하다.'
존 맥스웰, '리더십 골드'에서 인용했습니다.
“나는 매일 아침, ‘오늘 내가 하는 말은 내게 아무것도 가르쳐주지 않는다.
따라서 내가 새로운 것을 배우려 한다면 귀담아 들어야 한다’는 말을 되새긴다.”는
명 앵커 래리킹의 이야기도 함께 보내드립니다. 조영탁 Dream

말에는 커다란 힘이 있지요.
긍정적인 말을 하는 사람은 긍정적인 결과를 낳고,
부정적인 말을 하는 사람은 부정적인 결과를 낳기 마련입니다.

당신은 어떤 말을 하는 사람인가요?


말을 바꿈으로써 운명을 바꾼다
습관적으로 사용하는 말,
즉 삶의 감정을 묘사하기 위해 빈번히 사용하는 말들을 단순히 바꾸는 것만으로도
생각하는 방식, 느끼는 방식, 심지어는 살아가는 방식을 변화시킬 수 있다.
자신의 삶을 바꾸고 더 나아가 운명을 개척하고자 한다면
신중하게 말을 선택하고,
사용할 수 있는 어휘의 폭을 넓히려고 끊임없이 노력해야 한다.
- 앤서니 로빈스

인간 뇌세포의 98%가 말의 지배를 받는다고 합니다.
말에는 행동을 유발하는 힘이 있습니다.
말을 하면 그 말이 뇌에 박히고, 뇌는 척수를 지배하며, 척수는 행동을 지배합니다.
할 수 있다고 말하면 할 수 있게 되고, 할 수 없다고 말하면 할 수 없게 되는 것입니다.
말의 효과를 제대로 보기 위해서는 반드시 입 밖으로 발음해야 한다고 합니다.

스티브 잡스와 빌 게이츠... 비슷하면서도 너무도 다른 두 거인의 열정과 도전 

"1000가지 사항에 대해 '노'라고 말하는 데서 혁신은 탄생한다."
아이팟은 잡스가 말한 이 명언의 상징과도 같은 상품이다. 이 기능, 저 기능을 억지로 집어넣는 바람에 특징이 사라져버린 평범한 제품이 아니라, 어중간한 기능은 과감히 없애고 정말 필요한 기능만을 넣음으로써 최고의 편의성을 실현했다.
 
"잡스가 다른 사람들과 다른 점은, 무엇을 하느냐가 아니라 무엇을 하지 않느냐를 결정하는 것이야말로 가장 중요한 일이라고 믿었던 것이다." 애플의 전 CEO인 존 스컬리는 이렇게 말했는데, 아이팟은 그 상징적인 작품이라 할 수 있다.
(120~121p)
 
다케우치 가즈마사 지음, 김정환 옮김 '평전 스티브 잡스 vs 빌 게이츠 - 세상을 바꾸는 두 CEO의 도전과 성공' 중에서 (예인(플루토북))
스티브 잡스와 빌 게이츠. 논란의 여지가 없는 세계를 대표하는 경영자이자 시대의 아이콘입니다. 지난 30여년간 이들은 맞수로 PC(개인용 컴퓨터) 시대, 인터넷 시대, 그리고 모바일 시대를 열어갔습니다. 일반인들의 삶의 모습을 바꿔 놓았고, 비즈니스 지형을 흔들어 놓았습니다.
 
이들은 커다란 성과를 만들어낸 CEO로서 비슷한 점도 가지고 있지만, 많은 경우 매우 대조적인 길을 걸어 왔습니다. 모두 1955년에 태어난 동갑내기이지만  성장환경은 크게 달랐습니다. 잡스는 미혼모의 아이로 태어나 노동 일을 하는 양부모에 입양되어 자랐습니다. 이와는 대조적으로 게이츠는 유복한 변호사 가정에서 태어나 유명 사립 고등학교를 거쳐 하버드 대학에 진학했지요.
 
이들이 무엇보다 대조적인 것은 경영 스타일입니다. 잡스는 완벽주의자입니다. 다른 제품을 모방하는 어중간한 제품이 아니라 세계를 놀라게 할 만한 혁신적인 제품을 만들어내는 것에 집중했습니다. 새로운 시장을 개척하는 것에서 기쁨을 느낍니다. 반대로 게이츠는 현실주의자입니다. 비즈니스 경쟁에서 승리하는 것이 중요하며, 리스크를 줄이기 위해 앞서 가는 기업을 따라하며 개량해가는 '2인자 전략'을 택하는 것을 마다하지 않지요.
 
아이팟, 아이폰, 아이패드라는 '혁신'을 만들어낸 잡스. 그는 "1000가지 사항에 대해 '노'라고 말하는 데서 혁신이 탄생한다"고 말합니다. 결과는 화려하지만, 그만큼 혁신은 어렵고 고통스러운 작업입니다.
 
잡스는 이런 혁신을 위해 세부적인 부분에 집착하며 타협하지 않았습니다. 직원들에게는 능력의 한계를 이겨낼 것을 요구했지요. 일체형 컴퓨터인 아이맥을 개발할 때의 일화. 엔지니어들은 디자인 부서가 내놓은 제품 디자인을 보고 "이건 무리다"라고 이의를 제기했습니다. 그들은 너무 새로운데다 공간 여유가 부족한 이런 디자인 속에 회로 기판, 전원, 표시장치까지 놓는 것은 절대로 불가능하다고 계속 반대했습니다. 잡스에게 "가능하다고 생각하는 근거가 무엇입니까"라고 묻기까지 했지요.
 
그러자 잡스가 이렇게 대답했습니다. "왜냐하면 내가 CEO이고, CEO인 내가 가능하다고 믿기 때문이지."
잡스가 이렇게까지 확고하게 가능하다고 말하자, 엔지니어들은 연구실로 돌아가 반신반의하면서도 설계를 시작하지 않을 수 없었습니다. 그리고 결국 그 디자인대로 필요한 부품을 모두 집어넣은 훌륭한 제품을 완성해냈습니다. 이 아이맥이 잡스가 애플에 복귀한 뒤 내놓은 첫번째 히트 제품입니다. 애플은 이후 아이팟, 아이폰, 아이패드를 연이어 히트시켰습니다.
 
저자는 이 책에서 잡스와 게이츠를 12개의 키워드로 비교하며 그들이 모습을 정리합니다. CEO 능력(개척자 잡스 vs 수확자 게이츠), 예견 능력(소프트웨어에 집중한 게이츠 vs 하드웨어를 사랑한 잡스), 매니지먼트 능력(상식의 벽을 깨는 잡스 vs 견실한 게이츠), 인간성(맹렬한 기대로 압박하는 게이츠 vs 하고 싶은 말만 하고 나가는 잡스), 성장 환경(블루칼라의 양자 잡스 vs 부자 엘리트의 아들 게이츠), 인재확보 능력(인재가 인재를 모으게 하는 게이츠 vs 자신을 중심으로 꿈을 좇게 하는 잡스), 신상품 개발능력(자신이 원하는 제품을 만드는 잡스 vs 팔리는 제품을 만드는 게이츠), 협상 능력(실리를 중시한 게이츠 vs 대담하고 파격적인 잡스), 라이벌 대응능력(사내의 정적을 내보내는 잡스 vs 라이벌 기업을 물리치는 게이츠), 커뮤니케이션 능력(용기와 배짱의 게이츠 vs 사람의 마음을 흔드는 잡스), 마케팅 능력(제품 이미지를 강조하는 잡스 vs 브랜드 이미지를 중시하는 게이츠), 업무에 몰두하는 힘(끈질기게 포기하지 않는 게이츠 vs 한계에 도전하는 잡스)...
 
'스티브 잡스의 신화'는 어디까지 계속될 것인가? 'PC 제국'을 건설하고 이제 워렌 버핏과 함께 자선사업에 몰두하고 있는 빌 게이츠는 앞으로 우리에게 어떤 모습을 보여줄까? 세상을 바꾸고 비즈니스를 뒤흔들고 있는, 비슷하면서도 너무도 대조적인 두 CEO의 발자취가 우리에게 많은 것을 이야기해주고 있습니다.

부모의 행동이 자녀에게 큰 영향을 끼치듯이 PM의 행동 역시 MR들에게 큰 영향을 주기 마련입니다. PM은 맡은 업무가 너무 힘들어서, 혹은 너무 바빠서, 그 외의 어떤 이유로 어쩌다 한번 짜증을 부렸는데 MR입장에서는 나한테 왜 이러나하는 생각이 드는 거죠.
PM이 자신의 품목에 약간이라도 소홀한 모습을 보이는 순간...
MR들은 너무나도 빠르게 그걸 알아챕니다.

사람과 사람 사이의 문제도 마찬가지죠...
저 사람이 내 곁을 좀 떠나줬으면 하는 순간...
서로에게 소홀해지는 순간...
이미 상대방도 알아채기 마련입니다.
당장은 모를 수도 있지만...
상대의 마음을 알아채는데 오랜 시간이 필요하지는 않습니다.

아이의 미래를 걱정하는 부모의 마음으로,
매순간 최선을 다하는 연인의 마음으로,
매순간 MR들에게 최선을 다하는 모습이 필요한 요즘입니다.^^

생활의 매 순간이 교육의 순간이다
부모의 행동은 아이에게 큰 영향을 준다.
아이와 대화를 나누며 지도했다고 해서 아이를 교육시켰다고 착각하지 마라.
생활의 매 순간, 심지어 부모가 집에 있지 않을 때도 아이는 교육을 받고 있어
부모가 어떤 옷을 입고 어떤 식으로 말하여 즐거움과 불쾌함을 표현하고
친구와 원수를 어떻게 대하는지
또 어떻게 웃고 어떤 책을 읽는지가
모두 아이에게 교육적으로 큰 의미가 있다.
- 러시아 교육자, 비고스키
촌철활인:한치의 혀로 사람을 살린다
물론 전문가로서의 부모 역할에 대한 학습이 필요합니다.
그러나 부모로서 자녀에게 해 줄 수 있는 가장 좋은 교육방법은
자녀에게 모범을 보이는 것입니다.
배우는 것은 흉내내는 것에서 시작합니다.
자녀는 부모의 거울이며, 부모의 뒷모습을 보고 자라납니다.

그렇게 말도 많고 탈도 많더니...
이럴거면 차라리 전 제약사를 국영기업이나 공사로 만들면 되지...
뭐 이렇게 복잡한 게 많은지 모르겠네요...
함 읽어들 보세요.^^

LG경제연구원에서 발표한 2011년 경제전망 보고서입니다.
이제 슬슬 사업계획 준비중이실텐데... 함 읽어보고 하심이 좋겠죠?
원문 파일 첨부하니 참고해 주세요.
감사합니다.