최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

계획이 중요하다...
수천 수만번도 넘게 들은 말이지만 실천하기는 쉽지 않습니다.
늘 닥쳐오는 일들에 치여 무슨 일을 어떻게 하고 있는지도 잘 파악하기가 힘든게 현실이죠.
하지만 그래도 계획은 해야 합니다.
본문의 요지 그대로 그게 투입 시간의 총량을 줄이는 유일한 방법이기 때문입니다.

물론 계획대로 되지 않는 게 인생이긴 합니다만...

15:4의 법칙
시작하기 전에 15분 동안 무엇을 할 것인지 생각하면,
나중에 4시간을 절약할 수 있다.
미리 하루의 일을 생각해서, 우선순위를 정하고
하루의 업무를 조직화한 사람은 생각 없이 하루를 보내는 사람들보다
성공할 가능성이 훨씬 높다.
(Spending fifteen minutes thinking about
what you are going to do before you start will
save four hours of wasted time later on.
Any individual who has thought through her workday, set priorities,
and organized the days’ tasks is likely to accomplish far
more than someone who randomly moves through the day.)
- 제임스 보트킨(James W. Botkin)
 
 
성공하는 사람들은 늘 먼저 큰 그림을 그리는 반면,
실패하는 사람들은 생각 없이 바로 일에 착수하는 습관을 가지고 있습니다.
‘장작을 패는 데 쓸 수 있는 시간이 8시간이라면,
나는 그중 6시간 동안 도끼날을 날카롭게 세울 것이다.’라는
링컨의 말을 실천하는 사람이 성공에 가까이 갈 수 있는 사람입니다.
아주 작은 습관의 차이가 성패를 가릅니다.

People who have a tendency to mindlessly start a task
without planning things ahead are doomed to fail,
whereas people who draw out the bigger picture before
starting anything are likely to succeed.
Lincoln once said “If I had eight hours to chop down a tree,
I'd spend six sharpening my axe.”
- those who follow these words will be closer to success.
A small difference in routine can determine success or failure.

 

회사를 다니면서 옆의 동료들에게 짜증이 날때가 간혹 있죠.
물론 여러 경우가 있겠지만 가장 흔한것은 아무래도 "이건 내 일이 아닙니다."라는 식의 반응을...
그것도 당당하게 할 때가 아닌가 생각합니다.
이런 미친....(*__) 죄송...

PM들은 내 부서의 일이 어떻고, 저떻고가 중요한 게 아니라 늘 전사적인 관점에서 생각해야 합니다. 실제로 다들 그렇게 하고 있을 테구요.^^; 
지금 당장 내 담당 품목에 큰 도움이 되지 않는다고 해서 휙 집어던지지 말고 전사적인 관점에서 도움이 될 일이면 내일처럼 나서서 해보라는 의미입니다. 
회사의 전체 이익이 증가하는 방향의 의사결정을 하도록 훈련되고, 업무를 진행하는게 익숙해져야 한다 정도로 정리할 수 있겠네요.

단, 옆의 동료들에게 짜증은 내지 마세요.
제 경험상 단기적인 관점에서는 옆의 동료들에게 지랄하는 게 도움이 될 수도 있지만, 장기적으로는 진심으로 나를 지지하는 사람이 줄어드는 결과를 낳기 때문에 내 역량의 총합이 줄어들게 됩니다.

내가 원하는 사람이 내 옆에 있을 때...
비로소 많은 것들을 이룰 수 있습니다.
재미도 있고, 행복하기도 하고...
결국은 또 사람이네요...^^;



행복한 세상을 만드는 간단한 방법

이제 우리는 아주 쉽게 이 세상의 행복수치를 증가시킬 수 있다.
어떻게 그렇게 할 수 있느냐고?
외롭거나 용기를 잃은 누군가에게
진심으로 존중하는 몇 마디의 말을 건네는 것, 그것으로 충분하다.
오늘 누군가에게 무심코 건넨 친절한 말을,
당신은 내일이면 잊어버릴지도 모른다.
하지만 그 말을 들은 사람은 일생 동안 그것을 소중하게 기억할 것이다.
(You have it easily in your power to increase
the sum total of this world's happiness now.
How? By simply giving a few words of sincere appreciation to someone
who is lonely or discouraged.
Perhaps you will forget tomorrow the kind words you say today,
but the recipient may cherish them over a lifetime.)
- 데일 카네기(Dale Carnegie)
 
 
이 세상을 바꾸는 것, 다른 사람의 마음을 사는 일이
꼭 그렇게 거창하고 어려운 일이 아닐 수도 있음을 말해주고 있습니다.
진심으로 사람을 존중하고 남을 배려하는 마음을 갖는 것,
그리고 그것을 실천하는 작은 노력만으로도 이 세상은 살기 좋은 곳,
행복한 세상으로 바뀌게 됩니다.

Changing this world and trying to win over
the hearts of other people may not be as
daunting and difficult as it seems.
Making a little effort in showing concern
and respect for others can make the world a better,
happier place to live.

 

주저리주저리 쓰다 다 지워버렸습니다.
결국은 이 한마디로 귀결이 되는 것 같아서요.
길게 써봐야 읽으실 분도 없을테고...^^;;

사람은 대부분 자신이 손에 쥔 것을 내려놓아야만 다른 것을 쥘 수 있다는 평범한 사실을 잊고 사는 것 같습니다. 저 역시 늘 양손에 떡을 쥔 채로 절벽에 핀 한송이 꽃을 쥐어보려 헛손질하진 않았나 반성해 봅니다.

지금 당신의 손은 비어 있나요?
아니면 무언가를 꽉 쥐고 있나요?



육지를 더 이상 볼 수 없을 때에야말로 진정한 항해는 시작된 것이다 
 
 
그중 내 마음을 가장 크게 때리고 깊게 새겨진 말은 항해사를 위한 격언이었는데 "육지를 더 이상 볼 수 없을 때에야말로 진정한 항해는 시작된 것이다"라는 말이었다.

다른 말로 하자면 한 발을 기슭에, 한 발을 배에 두고서는 어디론가 항해할 수 없다는 것이다. 난관이 있을지 없을지 모르지만 마음이 기슭을 완전히 떠나서 그 항해를 준비해야 한다는 것이다. 그리고 그렇게 변화를 두려워하지 않는 사람이 되어야 진실로 스스로를 탈바꿈할 수 있다는 것이다. (202p)
 
스콧 해밀턴 & 켄 베이커 지음, 송두헌 옮김 'Great Eight : 스콧 해밀턴의 행복을 위한 8가지 기본기' 중에서 (이콘)
 
스콧 해밀턴. 친부모에게 버려져 생후 6주 때 양부모에게 입양된 그는 두 살 때부터 괴질에 걸려 병원을 전전했습니다. 아홉 살 때 피겨스케이팅에 입문했고 힘겨운 노력 끝에 1984년 동계올림픽 피겨 스케이팅 남자 싱글 부문에서 금메달을 땄습니다. 1997년 고환암, 2004년 뇌종양, 2010년 뇌종양 등 세번이나 암을 이겨내고 현재 암 환자를 돕는 자선단체를 운영하고 있다고 합니다.
 
그는 '변화'를 두려워하지 말고 받아들이라고 강조합니다. 손을 잡고 함께 오는 변화와 위험. 변화에 따르는 그 위험을 무릅쓰지 않고 뭔가가 새로 일어나는 것을 자신의 삶에서 경험하지 못했다고 해밀턴은 말합니다.
 
"육지를 더 이상 볼 수 없을 때에야말로 진정한 항해는 시작된 것이다."
 
변화하고 도전하겠다고 생각하면서도 나는 지금 마음 한 켠을 땅 기슭에 두고 바다를 바라만 보고 있는 것은 아닌지 생각해보면 좋겠습니다. 진정한 항해는 마음이 육지의 기슭을 완전히 떠났을 때 시작됩니다.
 

오늘은 다브카라는 말 한마디로 배운 걸로 만족할랍니다.
1일1습...
하루에 한가지만 배워도 얼마나 현명한 삶을 살아갈 수 있을까요...
깨달음이 느린 주제에 천성까지 게으르니...ㅡㅡ;
차가운 겨울 바람에 옷깃을 여미는 한 PM(a PM have no vision)의 푸념입니다.

당신은 열심히 배우고 있습니까?




로켓포 공습 속에서도 번영하는 이스라엘과 국민들의 결연한 의지 '다브카'  
 
 
 
워드미르에 의해 조성된 테판 지역 산업단지에 어느 날 갑자기 로켓포가 꽝하고 터졌으며 곧이어 수많은 포탄이 그 일대에 작렬한 적이 있었다. 버핏이 투자했던 이스카도 그 산업단지의 중앙에 위치해 있었다. 따라서 전쟁 중 많은 근로자들이 가족들과 함께 남쪽으로 임시 거처를 옮기는 소동을 벌였음에도 이스카의 고객들은 그 사실을 전혀 눈치채지 못할 정도로 고객 서비스가 완벽했다.
 
"근로자의 재배치가 있었음에도 적응하는데 소요되는 시간은 잠깐이었고 전 세계 61개국의 고객들은 전혀 눈치채지 못할 정도로 단 한건의 제품과 서비스 차질도 빚지 않았던 것이다. 즉 적어도 우리 고객에게만큼은 전쟁은 없었다"라고 그는 회고했다.
이런 식으로 위협에 대처함으로써 이스라엘 기업들은 외국 투자가들에겐 이스라엘이 위험하다는 인상보다는 오히려 이스라엘의 확고부동한 신뢰의 자산을 증명해 보이고 있으며 이런 면들이 버핏, 구글, 마이크로소프트와 같은 세계 최고의 기업들에게 설득력 있게 잘 전달되고 있는 것이기도 하다. (205p)
 
 
댄 세노르 & 사울 싱어 지음, 윤종록 옮김 '창업국가 - 21세기 이스라엘 경제성장의 비밀' 중에서 (다할미디어)
 
북한의 연평도 포격 도발로 온 나라가 충격에 빠져있습니다. 이제는 공개적으로 민간인 거주지역에까지 포탄을 발사해 민간인 사망자를 발생케하는 북한. 그 존재가 우리의 생존과 경제 시스템을 위협하고 있는 현실이 안타깝고 걱정됩니다.
 
오늘 같은 날에는 경제노트에 일반적인 경제 이야기나 자기경영 이야기를 쓸수가 없었습니다. 어떤 말씀을 드릴까 고민하던중, 얼마전 만났던 주한이스라엘 대사와 그날 읽었던 책이 떠올랐습니다.
 
지난달 조찬 모임에서 만났던 주한이스라엘 대사. 그는 적국들에 둘러싸여 있는 어려운 환경 속에서, 또 그만큼 척박한 자연환경 속에서, 나라를 지키며 최고의 농업국가, 최고의 IT 강국으로 번영하고 있는 이스라엘에 대해 이야기했습니다. 책에서 읽었던 인상적인 내용이 떠올랐습니다. 소개해드리기 위해 서가에서 책을 꺼내 찾아보았습니다. 이스라엘로 날아든 로켓포 숫가자 많았던 해일 수록 외국인 직접투자(FDI)의 규모가 늘어났던 통계가 그래프로 소개되어 있었습니다. 경제성장률도 로켓포 피습의 숫자와 비례해 높은 수치를 보였습니다. 일반적인 예상과는 정반대의 모습입니다.
 
실제로 이스라엘이 레바논과 전쟁을 하면서 2000기의 미사일 공격을 받았던 2006년, 마이크로소프트의 빌 게이츠는 현지를 방문했고 대규모 투자를 결정했습니다. 그 직후 워런 버핏도 이스라엘을 방문해 이스카라는 기계공작회사를 45억 달러에 인수하는 투자를 했습니다. 구글도 전쟁중이던 2006년에 연구소와 공장을 지었습니다. 전쟁이 벌어지고 있는 위험한 나라에 투자한다는 것은 쉽지 않은 결정입니다. 한순간에 투자금을 모두 잃어버릴 위험이 크기 때문입니다. 그걸 가능케했던 것은 국민들의 용기와 결의였다고 책은 강조합니다.
 
책에서 소개한 1991년 이라크 전쟁 당시의 인텔 이스라엘 공장 이야기는 인상적입니다. 그 공장은 당시 전세계 386칩 물량의 75퍼센트를 공급하고 있었습니다. 이라크의 이스라엘에 대한 스커드 미사일 공격을 앞두고 인텔 미국본사 경영진은 회사의 전략적인 기술과 핵심 생산기지를 계속 이스라엘에 남겨둘 것인지 고민하고 있었습니다. 그 때 이스라엘 공장 책임자인 프로먼은 이런 생각을 했습니다.
 
"작은 규모의 하이테크 경제에 바탕을 두고 있는 이스라엘 경제가 생존할 수 있는 방법은 무엇인가. 만약 전쟁 중 인텔이 위급 상황을 핑계로 가동을 멈추게 된다면 다국적 기업, 투자가들, 그리고 세계 시장에서 인텔뿐만 아니라 이스라엘 자체의 안전에 대한 우려가 급속히 퍼져나갈 것이다..."
 
프로먼은 미사일 공습이 시작되어도 회사의 문을 열겠으니 지원자에 한해 출근해도 좋다고 발표했습니다. 물론 출근하지 않는다고 해도 불이익은 없다는 말도 덧붙였지요. 1월18일 새벽 화생방 사이렌과 함께 미사일 공격이 시작됐습니다. 새벽 3시 30분 프로먼은 방독면을 쓴 채 공장으로 출근했습니다. 75퍼센트의 직원들이 나와 일을 하고 있었습니다. 다음 날 이어진 미사일 공격 후에는 80퍼센트가 출근했고 공격이 심해질 수록 출근율은 더 높아졌다고 합니다.
 
"산타클라라의 본사 임원진은 이 사실에 숙연해질 수밖에 없었다. 이틀 후 산타클라라 본사와의 전화 회의가 진행되는 동안에도 화생방 사이렌은 계속 울려대고 있었다. 이스라엘 측 회의 참가자들은 본사에 잠시 기다려 달라고 양해를 구하고는 방독면을 쓰고 방공호로 들어와서 다시 전화기를 들고 회의를 재개했다..."
 
인텔 이스라엘 공장 프로먼의 사례는 지금도 새로운 다국적 기업이 이스라엘에 중요한 시설과 공장을 건설할지 여부를 놓고 망설일 때 좋은 참고 사례가 되고 있다고 합니다.
 
2006년 레바논 전쟁 당시 아이탄 워드미르 이스카사 회장은 이 회사에 투자한 워런 버핏에게 이렇게 말했습니다. "이 전쟁에서 누가 이길 것인지는 이스라엘에 미사일이 떨어지는 동안 이스라엘의 기업 생산성이 얼마만큼 올라가는지를 보면 알 수 있습니다."
 
"공격할 테면 해봐라. 우리는 오기로라도 더 성공하겠다." 이런 이스라엘 사람들의 결연한 의지를 '다브카'(davca)라고 부른다고 합니다. 영어의 'despite'(그럼에도 불구하고)과 비슷한 뜻입니다. 개인이건 기업이건 국가이건, 힘든 여건 속에서 생존하고 번영하기 위해서는 이런 의지가 필요합니다.
 
안타깝지만 우리에게 직접적인 현실로 다가온 북한의 위협. 이런 북한의 위협이 계속된다면, 우리의 생존과 번영을 위해 필요한 것은 '다브카' 같은 결연한 의지입니다.
 

모두가 나는 아니라고 하겠지만...
아마도 우리는 살면서 아주 단순한 문제를 복잡하게 만들면서 살아가고 있는지도 모릅니다.
단순한 일들을 복잡하게 만들지 맙시다...^^

그릇이 작으면 입구라도 넓어야 다른 그릇을 포개기라도 할텐데...
그릇도 작은 녀석이 입구도 좁으니 뭘 할 수 있겠습니까?
항아리까진 못되도 냉면 사발 정도는 되고 싶었는데...
결국은 간장종지밖에 못 되는 것 같아 가슴이 아프군요.

여러분은 어느 정도의 그릇이십니까?
혹은 당신 옆에 있는 사람은 어떤 그릇인가요?

큰 그릇은 손해를 크게 볼 줄 안다
‘그 사람은 그릇이 크다’는 말들을 한다.
큰 그릇은 손해를 크게 볼 줄 안다.
손해를 받아들일 줄 알면
다른 사람에게 감사와 신뢰를 받고 존경 받는다.
그릇이 큰 사람은 이익을 보는 사람, 성공하는 사람이다.
- 소메야 가즈미, ‘당당하고 귀신 같은 부하가 살아남는다’에서
 
 
그릇이 큰 사람은 직원에게 더 많이 줍니다.
그릇이 큰 사람은 고객에게 더 많이 줍니다.
그릇이 큰 사람과 기업은 사회에 더 많은 것을 돌려줍니다.
아이러니하게도 많이 줄수록
주는 것 보다 더 많이 돌려받아 더 큰 성공을 거두게 됩니다.

오랫만에 하버드 비지니스 리뷰의 글 하나 올립니다.
요새는 영 볼만한게 없더니 간만에 읽을만한 글 하나 왔네요. 훔...^^
요약하면 회의 때 많이 싸워라...  이겁니다.
웃고 즐기는 회의 그만해라... 이거죠.^^
좀 많이 찔립니다.

전 많이 소심해서 싸우고 싫은 소리하면 날 싫어할까봐... 그런 말 못하거든요.
아니 내가 일하는데 방해될까봐 그런 말 안하거든요...
그러니 늘 이모양인가?ㅡㅡ;

제가 참 좋아하는 분 중에 내가 칼자루만 쥐어 봐라... 너네들은 다 죽었다... 이런 분도 계시긴 합니다만...^^

여러분은 어떠세요?
싫은 소리 할 땐 하시나요? 아니면... 못하거나? 안하거나?
전 하고 싶은 말이 참 많은데... 못해요...
들어 줄 사람이 없거든요...ㅡㅡ;

Be Brave: Have a Bad Meeting
10:21 AM Wednesday October 6, 2010
by Dan Burrier

It may be contrarian, or just plain paranoid, but there are no five words that worry me more than, "we had a great meeting."

Why? Because rarely is the purpose of a meeting the meeting itself. And often the manic pursuit of making it a good meeting creates a bad result.

What is good? If "good" means that the gathering of people, whether physical or virtual, truly moved the team closer to our core and shared business goals, then it was a good meeting indeed, in fact, great. Celebrate.

But I find too often that when we say "good" we mean "they agreed" or "we got them to say yes" or "we sold them" or "we escaped with our skins" or "we got our way" or "I think they liked us." Whereas often, very often, it is disagreement, discomfort, "no," and a complete lack of classic salesmanship that truly moves the ball forward.

In our work at Ogilvy, I often remind teams that "we're not being paid millions for a meeting at 10am in room 8A." Rather, we are entrusted to build brands, develop market strategies, create sales, and spark true market movement. It is our job to carve out new space for our clients, to set new corporate and consumer behaviors, to create a distinction between need and want, to forge trusted relationships with consumers, markets, countries and geographies.

This is hard work. It's not always pleasant. It is not about the meeting. And it's not always about making the sale.

If you make the sale just to make the sale, you put the relationship at risk. Conversely, put the relationship and the business goal first; go in listening, be willing to be wrong, to adapt, to change, and you may end up simply generating tremendous success, happiness and wealth for everyone instead.

Of course, the person on the other side of the table must be willing to play by these rules as well. Our very best clients value their human relationship with us (and we with them): they share their goals truthfully and transparently, they are willing to disagree and be disagreed with, and they know that sometimes discomfort is the path to greatness. The best of the best — the ones whose businesses achieve a "category of one," that create new movements, that move their brands off the category curve of dull conformity — they are the ones who not only get this, but ask for and encourage it.

It takes bravery on both sides to have a bad meeting that creates great results.

Things to do and watch out for:

1. Immediately celebrate meetings in which people agree, things are bought and sold, smiles are ever-present, if and only if the ball is moved forward. There's nothing wrong with happiness; just make sure the job gets done.
2. Also immediately celebrate "bad" or trying meetings in which people disagree, nothing is sold, nothing is bought, brows are furrowed, and the outcome is more work. Doing the right thing is hard work. Sometimes it takes more than one try.
3. Disinvite those who "really want" to go to the meeting, with no reasons other than "I deserve to be there," "I want MY voice to be heard" or "it's mine." The pursuit of personal approval, organizational advancement or territorial gain never moves the business objective forward.
4. Clearly define the purpose of the meeting—a specific end goal—not just at the start of the meeting itself, but in the invitation. Online, email-based meeting invites have led us collectively to ruin. Don't use hieroglyphic meeting names. Be clear. Succinct. Purposeful. It will help get the right people in the room. And the wrong people out.
5. Love iteration, evolution and the gut rule of "too good to be true." There's always the meeting after the meeting, the inevitable change that comes in by email or phone call. This is a complex, iterative, challenging business environment and we may as well learn to love it.

Either that or antacid.

Dan Burrier is Chief Innovation Officer of Ogilvy & Mather, North America.