최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

어느 쪽이든 한 방향으로 끝까지 가본 사람은 달인 소리를 듣게 되죠.
마케팅도 마찬가지인 것 같습니다.
이것도 강조하고, 저것도 강조하면 아무것도 강조하지 않은 것과 같죠.
메시지도 하나만...
프로모션도 하나만...
제품 컨셉도 하나만...
그게 성공하는 방법인 것 같습니다.

사람도 마찬가지죠... 뭐가 됐든 하나만 잘하면 되는 거쟎아요...^^;

선택과 집중... 충실성과 편의성중 하나를 택하라  
 
 
 
최고의 충실성 또는 최고의 편의성. 이것이 승자를 결정한다. 성공을 거둔 제품들 대부분이 충실성을 나타내는 축의 가장 끝이나 편의성 축의 가장 끝에 자리 잡고 있다.
애플의 아이폰은 높은 가격과 제한된 판매 수량에도 불구하고 휴대전화 시장에서 충실성 축의 가장 높은 곳에 아이폰을 포지셔닝함으로써 순식간에 성공을 거두었다.
월마트는 쇼핑객들에게 가장 저렴하고 손쉬운 쇼핑 환경을 제공해서 최고의 편의성을 달성하며 소매업계의 선두 기업으로 자리매김했다.
 
값비싼 아이폰이 편의성이 높지 않았던 것처럼 월마트도 충실성은 높지 않았다. 그러나 그런 점은 문제가 되지 않았다. 승자가 되는 길은 어느 한 축의 꼭대기에 도달하는 것이다. (36p)
 
 
케빈 매이니 지음, 김명철.구본혁 옮김 '트레이드 오프 - 초일류 기업들의 운명을 바꾼 위대한 선택' 중에서 (랜덤하우스코리아)
 
(아래 글은 매일경제가 발간하는 경제월간지 '럭스맨' 2월호에 실린 제 글입니다. 즐거운 설명절 잘 보내셨는지요. 이제 활력 넘치는 봄을 준비하시기 바랍니다.)
 
 
'성공의 법칙'. 그런게 있다면 비즈니스를 성공시키거나 인생을 보람차게 사는데 도움이 될까. '왕도'까지는 아니어도 도움이 되는 방법들은 존재한다. 그 중 한가지를 꼽으라면 '선택과 집중'이다.
이 '선택과 집중'을 이해하는데 케빈 매이니의 '충실성(fidelity)과 편의성(convenience) 트레이드 오프'라는 개념이 도움이 된다. 저자는 20여 년 동안 'USA 투데이'에서 기술산업 분야의 칼럼니스트로 활약한 언론인 출신. 그는 저널리스트로서 애플, 모토롤라, HP 등 많은 기업들을 지켜보고 분석하며 자신의 성공법칙을 만들어냈다. 그것이 품질(충실성)과 편의성 사이의 전략적 선택에 대한 그의 생각이다.
“제품과 서비스의 '높은 충실성'(high-fidelity)과 '높은 편의성'(high-convenience) 사이에서 엄격한 선택을 추구하는 용기를 가진 사람들이 더 나은 결과를 얻는다.” 이것이 저자의 결론이다.
우리는 살아가면서 경험의 충실성과 편의성 중 하나를 선택하는 결정을 끊임없이 한다. 하나를 선택했으면 다른 하나는 포기하는 것이 된다. 이것이 바로 '트레이드 오프'이다.
야구경기를 야구장에 직접 가서 구경할지 아니면 텔레비전으로 구경할지 결정하는 것이 한 예이다. 충실성을 선택한다면 야구장으로, 편의성을 선택한다면 텔레비전으로 결정할 것이다. 고급 레스토랑에 가서 멋진 식사를 할지, 아니면 패스트푸드점에 들러 간단히 요기를 할지 선택하는 것도 마찬가지이다.
여기서 '충실성'은 그 대상에 대한 총체적인 경험을 뜻한다. 우리가 코리안시리즈를 관람하기 위해 야구장을 찾는 이유는 경기의 내용 외에도 다른 여러 가지 가치들이 있기 때문이다. 좋아하는 선수를 직접 볼 수 있고, 다른 관중들과 펼치는 응원 등 운동장의 현장 분위기를 느낄 수 있으며, 나중에 다른 사람에게 2010년 코리
안시리즈를 직접 가서 보았다고 말할 수도 있다. 이런 요소들이 충실성을 구성한다.
 
반대로 '편의성'은 그것을 구하기가 얼마나 쉬운지를 의미한다. 얼마나 손쉽게 구할 수 있는지, 저렴한 비용으로 구할 수 있는지, 사용하기도 쉬운지에 관한 개념이다. 야구장을 직접 가지 않고 TV로 중계되는 경기를 보기로 선택했다면, 차를 타고 경기장을 찾아갈 필요 없이 TV를 켜는 것만으로 쉽게 구할 수 있고, 게다가 입장료도 들지 않는다. 편의성이 높아진다는 얘기다. 물론 경기장에 가서 직접 관람하는 것보다 충실성은 낮아진다. 소비자들은 이렇듯 항상 충실성과 편의성 중에서 한 가지를 선택하고 다른 것은 포기한다.
여기서 두 개의 중요한 개념이 나온다. '충실성의 늪'(fidelity belly)과 '충실성의 신기루'(fidelity mirage)이다. 우선 '충실성의 늪'은 충실성도 그리 높지 않고 그렇다고 편의성도 그다지 높지 않은 제품이나 서비스가 빠지는 위험을 의미한다. 이런 제품에는 소비자들이 관심을 주지 않는다. 소비자의 무관심이 지배하는 영역이다. 음악CD가 처해있는 늪이 여기에 해당된다. 음악CD는 콘서트만큼의 충실성도 주지 못하고 그렇다고 노래 파일만큼의 편의성도 주지 못한다. 보통 정도의 충실성과 약간의 편의성만 있는 상품인 셈이다. 소비자들의 외면으로 과거에 비해 음악CD 판매가 크게 감소한 이유가 여기에 있다.
 
'충실성의 신기루'는 높은 충실성과 높은 편의성을 동시에 추구하는 것이 마치 신기루처럼 실현 불가능하다는 것을 뜻한다. 두 가지 중 하나를 선택하는 것이 아니라 두 가지 모두를 동시에 달성할 수 있다면 그 제품이나 서비스는 매우 큰 성공을 거둘 수 있을 것처럼 보인다. 하지만 현실에서는 이 두 가지를 모두 달성하려고 시도하는 기업은 자원과 시간만 낭비하고 실패할 가능성이 높다는 얘기다.
 
저자가 대표적인 사례로 든 것이 핸드백 메이커 코치(Coach). 코치는 1970년대 이후 고가의 가방을 만들면서 루이비통이나 에르메스 같은 명품 브랜드로 자리를 잡았다. 1990년대 후반 코치는 '대중이 다가가기 쉬운 명품'이라는 카테고리를 만들면서 높은 충실성과 높은 편의성 모두를 얻으려 시도했다. 처음에는 성공하는듯 했지만 2008년 점포당 매출이 감소세로 돌아서기 시작했다. 편의성을 추구한 새로운 시도가 코치의 브랜드 가치를 희석시키면서 '충실성의 늪'에 빠져버린 것이었다. 사람들에게 코치는 더 이상 명품으로 간주되지도 않았고 동시에 진정으로 대중 시장에 먹혀들지도 못했다. 경쟁사들은 "코치의 백은 맥도날드가 파는 명품이다"라고 조롱했다. 맥도날드가 수 차례 시도했지만 실패했던 '맥도날드 브랜드의 정찬 레스토랑'과 비슷한 경우다.
 
결국 승자가 되기 위한 가장 현명한 전략은 '최고의 충실성'(super fidelity)이나 '최고의 편의성'(super convenience)을 추구하는 것이다. 애플의 아이폰은 비싼 가격과 발매 초기 항상 줄을 서야하는 수량부족에도 불구하고 휴대폰 시장에서 최고의 충실성으로 자리매김하면서 성공을 거두었다. 또 월마트는 충실성은 낮지만 고객이 가장 싼값에 쉽게 쇼핑할 수 있도록 함으로써 최고의 편의성 제공이라는 무기로 소매업계의 선두자리를 유지하고 있다.
우리는 그저 그런 정도의 충실성과 그저 그런 정도의 편의성을 갖고 있는 제품이나 서비스를 제공할 수도 있다. 또 최고의 충실성과 최고의 편의성 모두를 달성하려는 '과욕'을 부릴 수도 있다. 그리고 현명하게도 하나를 선택해 '최고의 충실성'이나 '최고의 편의성' 중 한가지에만 집중할 수도 있다.
그것은 다른 길들이다. 그리고 그 선택이 가져오는 성과의 차이 또한 매우 크다. 기업의 비즈니스 뿐만 아니라 개인의 자기경영에서도 그러하다. 어떤 길을 선택할 것인가?
 
 

요즘 제가 천착하고 있는 화두는 바로 "사람"입니다.
어느 산업의, 어느 회사건 가장 중요한 것은 역시 사람이 아닌가 하는 생각 때문입니다.
물론 기술도 중요하고, 시스템도 중요하고, 돈의 힘도 중요하고, 이것저것 중요한 것이 많겠습니다만... 이 모든 것을 만드는 것은 역시 사람이기 때문이죠.
만약 제게 일정한 자원이 주어지고, 경쟁자가 치열한 산업(예를 들어 제약산업같은)에 뛰어들라고 한다면 저는 제게 주어진 자원의 대부분을 인재를 확보하는데 쓰겠습니다.
내 마음에 맞는 사람...
내 꿈과 같은 꿈을 꾸는 사람...
내 심장을 두근거리게 하는 사람...
내 곁에 두고 싶은 사람...
그런 사람이 한 명만 있어도 세상을 다 얻은 것 같을텐데...
그런 사람이 열명, 백명, 천명이 있다면 뭐가 무섭겠습니까?
물론... 스타플레이어만 모아둔다고 해서 백번, 천번 우승할 수 있는 것은 아니겠지만...

인재를 모으는 전략은 필연적으로 경쟁사를 약화시키기 때문에
10:10의 상황에서 1을 더하는 것은 11:10의 상황, 즉 +1의 효과뿐이지만
상대방에게서 1을 빼오면 11:9로 +2의 효과가 나는 장점이 있습니다.

PM으로서 뿐만이 아니라 관리자에게 인간적 매력이 중요한 이유입니다.
여러분은 어떤 관리자입니까? 혹은 어떤 관리자가 되고 싶습니까?
당신은 인간적 매력이 많은 사람인가요?
저는 참 부끄럽네요.^^;;


스티브 잡스의 '태양형' 인재획득법과 애플의 CEO 대행 팀 쿡  
 
 
 
잡스는 도면을 그리지도, 프로그램을 짜지도 않는다. 제품 자체를 만들어내는 힘은 잡스에게는 없는 것이다. 하지만 제품을 완성하기 위해 무엇이 필요한지를 직감으로 간파하는 능력이 있다.

"잡스는 아무것도 만들지 않았지만 모든 것을 만들었다"라는 애플의 전 CEO 존 스컬리의 말이 이를 말해준다. 그런 잡스의 성공 뒷면에는 셀 수 없을 만큼 많은 뛰어난 엔지니어와 프로그래머들의 존재가 있었다. (103p)
 
다케우치 가즈마사 지음, 김정환 옮김 '평전 스티브 잡스 vs 빌 게이츠 - 세상을 바꾸는 두 CEO의 도전과 성공' 중에서 (예인(플루토북))
 
스티브 잡스가 병가를 낸 이후 그 대신 애플을 이끌고 있는 팀 쿡(51) 최고운영책임자(COO)가 주목을 받고 있습니다. 사실 팀 쿡은 이전에도 2004년과 2007년에 두번이나 비슷한 역할을 해냈었지만, 그가 어떤 인물인지는 잘 알려져 있지 않지요.
오늘의 경제노트는 잡스의 '태양형' 인재획득법과 그렇게 영입된 팀 쿡 CEO 대행은 누구인가에 대한 이야기입니다.
 
최근 뉴욕타임즈가 쿡에 대한 기사('The Understudy Takes the Stage at Apple',2011.1.23)를 실었는데 팀 쿡에 대한 흥미로운 이야기가 몇가지 있어 우선 소개해드립니다.
 
"While Mr. Jobs is mercurial and prone to outbursts, Mr. Cook, who was raised in a small town in Alabama, is polite and soft-spoken. He is often described as a “Southern gentleman."
 
팀 쿡은 점잖고 예의 바른 인물인가 봅니다. 알라바마의 작은 마을에서 자란 쿡은 '남부 신사'라는 별명을 갖고 있다고 합니다. 변덕스럽고 욱하는 성격을 갖고 있는 잡스와 대비되는 모습입니다. 그가 졸업한 대학의 교수는 쿡이 학생 때 매우 조용했고 질문도 거의 하지 않았으며 열심히 공부했다고 기억했습니다.
 
하지만 두 사람은 모두 맹렬한 일벌레라는 공통점이 있습니다. 잡스야 워낙 유명하지만, 팀 쿡도 대단한 모양입니다. 기사에는 애플의 한 임원이 전해주는 일화가 있습니다. 그가 쿡과 싱가포르 출장을 갔는데 쿡은 비행기에서 18시간 내내 옆 사람과 거의 대화도 나누지 않고 일에 몰두했다고 합니다. 그리곤 새벽 6시에 싱가포르에 도착해 간단히 샤워만 하고 바로 현지 법인으로 가서 12시간 동안 회의를 진행했다고 합니다.
 
"Tim was the first to work, the last to leave and the smartest guy around the conference table."
 
이건 팀 쿡이 IBM에서 근무했을 때 그의 상사가 한 말입니다. 젊은 시절부터 그는 가장 먼저 출근했고 가장 늦게 퇴근하는 열정을 보였고 바로 '경영자 후보군'으로 꼽혔습니다.
 
항상 진지한 태도를 견지하는 50세의 싱글 팀 쿡. 매일 5시에 기상해 운동을 하고 사이클 타기와 하이킹이 취미인 그를 스티브 잡스는 1997년에 컴팩에서 스카웃해왔습니다.
 
"Not more than five minutes into my initial interview with Steve, I wanted to throw caution to the wind and join Apple."
 
주위 친구들이 쿡에게 컴팩을 떠나 애플로 가는 것은 미친(crazy) 짓이라고 조언했지만, 그는 위에 소개해드린 자신의 말대로 잡스와 만난지 5분도 안되어서 그의 '저항할 수 없는 카리스마'로 인해 애플행을 결정했습니다.
 
이와 관련해 '평전 스티브 잡스 vs. 빌 게이츠'를 쓴 저자는 이런 잡스의 인재확보 능력을 '강력한 광선으로 사람들을 끌어당긴다'고 흥미롭게 표현했더군요. 저자는 이런 잡스의 인재 획득법을 '태양형'이라고 정의했습니다.
자신이 필요하다고 느낀 인재를 한 사람 한 사람 설득해 데려온다는 겁니다. 이런 방법을 거치기 때문에 팀 쿡을 포함해 애플에서 일하겠다고 생각한 사람들은 모두 잡스와 일하고 싶어서 애플로 오는 것이지 다른 누군가와 일하고 싶다고는 털끝만큼도 생각하지 않습니다. 태양계의 중심에 있는 태양 같은 존재가 애플에서는 잡스인 셈입니다.
전설의 스티브 워즈니악, 펩시에서 영입된 존 스컬리도 그렇게 잡스에게 설득되었고, 지금 CEO 대행을 맡고 있는 팀 쿡도 그렇게 애플에 합류했던 것입니다.
 
스티브 잡스의 '태양형' 인재획득법과 그 방법을 통해 스카웃되어 지금 애플의 CEO 대행 역할을 하고 있는 팀 쿡... 그들이 만들어갈 애플의 미래가 앞으로 어떻게 전개될지 주목됩니다.
 

 

채찍 유인의 역효과라...
참 재밌고 유익한 글이네요...
이런 실험같은 것만 모아둔 사이트 어디 없나 궁금하네요.^^
참 대단하다는 생각이 듭니다.
여러분도 한번 읽어두시죠.^^

당근과 채찍, 그리고 채찍 유인의 역효과  
 
 
그니지 교수는 어린이집 10곳 중 6곳을 무작위로 선정해 다음의 실험을 추가로 실시했다. 선정된 어린이집들은 학부모들에게 아이를 늦게 데려가는 횟수가 10번이 넘으면 3달러의 벌금을 추가로 청구하겠다고 통보했다.
이런 경우 경제원론 교과서에 따르면 추가된 벌금으로 인해 아이들을 늦게 데려가는 경우가 줄어야 한다. 하지만 실제로는 어떤 일이 벌어졌을까? 벌금을 추가로 부과하자 부모가 지각하는 횟수는 몇 주 만에 두 배 이상 증가했다. (150p)
 
 
이언 에어즈 지음, 이종호.김인수 옮김, 최정규 감수 '당근과 채찍 - 목표로 유인하는 강력한 행동전략' 중에서 (리더스북)
 
'당근과 채찍'. 우리가 평소에 가정이나 사회에서 목적을 달성하기 위해 사용하는 방법입니다. 이 중 채찍과 관련해 흥미로운 실험이 하나 있네요.
 
어느 나라건 어린이집들은 약속시간보다 늦게 아이를 데리러 오는 부모들 때문에 힘든가봅니다. 부모들도 그런 경우 매우 미안해하지만 불가피한 상황에서는 어쩔 수 없는 경우가 더러 있습니다.
 
그래서 이스라엘의 어린이집들을 대상으로 실험을 했습니다. 어린이집들이 부모들에게 지각을 10번 하면 3달러의 벌금을 청구하겠다고 공지한 겁니다. 이론적으로는 이런 정책이 새로 시행되면 벌금이라는 '비용' 때문에 부모들은 지각을 덜해야 합니다. 그런데 실험 결과는 정반대로 지각 횟수가 단기간에 두 배 이상 늘어났습니다. '채찍 유인의 역효과'입니다.
 
설명은 이렇습니다. 그동안 부모들은 불가피한 사정으로 지각을 하면 자신을 '어린이집 선생님을 기다리게 만드는 나쁜 부모'라고 생각하며 미안한 감정을 갖고 왔습니다. 그런데 벌금제도가 도입되자 벌금을 내기만 하면 늦게 갈 '권리'가 있다고 생각하게 된 것입니다. 3달러라는 '대가'를 지불하면 되므로 지각에 대한 '죄책감'을 느낄 필요가 없어진 것이지요.
 
지각을 줄이기 위해 도입된 벌금이라는 '채찍'이 오히려 심리적으로 지각을 선택하기 더 쉽게 만들어준 것입니다. 어떤 행동에 더 큰 대가를 치르도록 한다고 해서 반드시 그 행동이 감소하는 것은 아니며, 경우에 따라서는 역효과가 날 수도 있다는 얘깁니다.
우리가 당근과 채찍을 사용할 때 기억하면 좋을 '채찍 유인의 역효과' 사례입니다.
 
 

시장보다 반 걸음만 앞선다... 참 쉬운 말입니다.
너무 앞설 것도 없다... 반 걸음만 앞서라...
하지만 그 반보가 어느 정도인지를 아는 것이 가장 어려운 일이겠죠.
PM 업무도 마찬가지입니다.
PM이 갖춰야 할 가장 중요한 것 중에 하나는 우리 회사에 이런 프로모션으로 얼마를 투자하면 어느 정도의 실적이 나온다는 "감"입니다.
그 감이라는 것은 때로 내부 혹은 외부 데이터를 통해 얻어지기도 하고, 지점장의 귀띔으로 얻어지기도 하고, 팀장님이나 전임 PM의 호된 질책에서 얻어지기도 하죠.

사람과 사람 사이의 관계에서도 감이 얼마나 중요한가는 설명하지 않아도 될 것입니다.
이 사람이 나를 얼마나 좋아하는지... 얼마나 싫어하는지...
때로는 말로 하지 않아도 알아지는 것들이 있지 않습니까?
그 감이 날카로우면 날카로울수록 PM은 최소의 투자로 최고의 성과를 낼 준비가 되어 있는 상태가 됩니다.

상대방의 마음도, PM으로서의 판단도...
하얀 눈밭에 떨어진 붉은 꽃잎처럼...
모든 걸 뚜렷하게 알수만 있다면 얼마나 좋을까요...



'領先半步'(영선반보), 중국 최고부자의 반 걸음 앞서 가기  
 
 
 
'領先半步'(반 발만 앞서나간다)' '側翼進攻'(측면공격) '入鄕隨俗'(현지밀착형 마케팅)은 쭝 회장의 유명한 3대 경영 전략이다.
 
'中 음료업체 '와하하'의 쭝칭허우 회장을 만나다' 중에서 (조선일보, 2011.1.31)

"반 걸음 앞서 가야 성공한다."
트렌드, 소비자, 경쟁자는 '반 걸음' 앞서 가는 것이 좋습니다. 뒤따라 가기 급급해서는 당연히 성공하기 힘들고, 그렇다고 너무 많이 앞서가도 외면받기 쉽습니다.
 
우리가 잘 아는 이 원칙을 중국에서는 '領先半步'(영선반보)라고 부르는군요. 중국의 최대 음료업체인 와하하(娃哈哈) 쭝칭허우(宗慶後,66) 회장. 그는 후룬(胡潤)연구소가 지난해 발표한 '중국 부호 순위'에서 개인 재산 800억위안(약 13조5400억원)으로 1위에 오른 인물입니다. 미국 경제전문지 포브스가 발표한 중국 부자 순위에서도 1위를 차지했다고 합니다.
 
가난 때문에 중학교를 졸업하고 농장에서 일을 시작한 쭝칭허우 회장은 42세가 되던 1987년 음료수와 아이스크림, 문구류를 학교에 납품하는 회사를 차렸습니다. 그리고 1989년 '어린이 영양음료'를 개발해 판매하면서 기반을 잡았지요. 개혁개방 이후 부모들이 하나밖에 없는 자녀에게 돈을 많이 쓸 것이라고 판단, '어린이'에 초점을 맞춘 제품을 판매한 것이 적중한 겁니다. '반 걸음' 앞선 전략이었던 셈입니다.
 
수질오염에 대한 우려가 커질 것으로보고 중국 서북부 등 청정지역의 물로 생수를 만든 것, 아침식사를 거르는 사람들이 늘어나는 것에 주목해 아침식사 대용 기능성 음료를 내놓은 것 등도 그의 영선반보 전략의 일환이라고 합니다.
 
'領先半步'(영선반보)... 어떻게 하는 것이 정확히 '반 걸음' 앞서 가는 것인지 판단하기란 쉽지 않지만, 중요한 성공원칙임에 틀림 없습니다. 항상 세상을 공부하며 경험을 통해 몸으로 익혀야할 전략입니다.
 
 

 제가 어릴 때만 해도 우리나라는 세계 최강의 철권들이 즐비한 복싱 강국이었습니다. 주말이면 심심챦게 타이틀 전이 중계되었고, 올림픽이나 아시안 게임, 세계선수권 등에서 늘 최상의 성적을 거두었죠.
그러다가 어느 순간부턴가 복서들이 사라지기 시작했습니다.
큰 길가에는 한두개씩 눈에 띄던 체육관들이 사라졌고...
메달리스트들도 찾아보기 어려워 졌습니다.
아마 그 때부터였던 것 같아요... 
주말에 식당에 가면 가족들끼리의 외식을 쉽게 찾아볼 수 있어진 게 말입니다.
암튼... 헝그리 정신 얘기하려다 너무 길어졌네요.^^;

PM들도 헝그리 정신 얘기해야 하는 시절이 온 것 같습니다. 저도 요즘 PM 나부랭이입니다만 요즘에는 PM들에게서 끈덕짐을 찾아보기가 어렵습니다.

너무 약삭빨라진 느낌이라고나 할까요?

살짝 해보고 안되면 바로 발빼는 느낌도 비슷하네요. 누군가로부터 지적을 받으면 바로 shield 치고 비껴가는... 제가 PM으로 교육을 받을 때는 깨질때 깨지더라도 자신의 논리를 정확히 주장하고 힘을 겨루도록 배웠는데... 요즘은 윗사람에게 깨지는 걸 무서워하는 것 같습니다. 하지만 더 무서워해야 하는 것은 윗사람이 아니라 시장에서 깨지는 것 아닐까요?

내부에서 아무리 지적하고 욕하고 수정해봐야 결국은 우리 내부의 문제기 때문에 별일 아닙니다. 내부에서 안 깨지겠다고 버티고 슬쩍 비켜가다가 시장에서 무서운 경쟁자들에게 깨지면 훨씬 큰 일입니다.
많이 깨지세요. 억울한 느낌에 울어도 보고, 싸워도 보고, 다시 들고 가서 똑같은 얘기 반복도 해보고... 그게 여러분의 재산이 될 겁니다.
최소한 저는 그랬습니다...^^;;
 
병가를 낸 스티브 잡스, 그의 '결코 포기하지 않는 정신'과 '헝그리 정신'  
 
 
 
게이츠가 제품의 개선에 열정을 쏟는 데 비해 잡스는 완벽한 제품을 만들어내는 데 집념을 불태운다. 완성을 목표로 한 잡스의 열정은 대단하지만, 그가 정말 대단한 것은 완벽을 추구하다 실패한 뒤에 그 실패로부터 금방 다시 일어서는 집념이다.

우리는 매킨토시를 만들어낸 업적뿐만 아니라, 애플에서 쫓겨나고 넥스트에서 실패를 거듭하면서도 사업을 포기하지 않았다는 점에 주목해야 한다.
'토이 스토리'나 '니모를 찾아서'의 대히트도 확실히 대단하지만, 적자가 계속되는 가운데서도 픽사를 포기하지 않았고, 하드웨어 사업이 실패하자 그래픽 소프트웨어로 사업을 전환했으며, 그것도 실패하자 애니메이션 영화에 모든 것을 건 잡스의 집념이 없었다면 픽사를 20세기에 이미 사라졌을 것이다. (216p)
 
다케우치 가즈마사 지음, 김정환 옮김 '평전 스티브 잡스 vs 빌 게이츠 - 세상을 바꾸는 두 CEO의 도전과 성공' 중에서 (예인(플루토북))
 
아이팟에 이어 아이폰과 아이패드를 잇따라 성공시키면서 이 시대의 '아이콘'이 된 애플의 스티브 잡스. 지금은 음악과 휴대폰, 태블릿PC 업계를 뒤흔들어 놓고 있지만, 그는 수 많은 실패와 좌절을 겪고도 집념으로 그것을 이겨낸 '포기하지 않는 정신'의 소유자였습니다.

"포기하지 않았기 때문에 성공의 기회를 잡을 수 있었다. 결코 포기하지 않는 잡스의 정신은 실로 경탄스러울 정도다. "실패가 사람을 성장시킨다"는 말은 잡스에게도 적용된다." (217p)

그런 잡스가 세 번째 병가를 내고 치료에 들어갔습니다. 잡스는 2004년에 췌장암으로 수술을 받았었고 2009년에는 호르몬 불균형에 의한 치료와 간 이식수술을 받으면서 병가를 냈었습니다.

스티브 잡스가 췌장암 수술 1년 뒤인 2005년에 했던 '스탠퍼드대 졸업식 연설'이 기억납니다. "Stay Hungry. Stay Foolish"로 연설을 끝맺었었습니다. 당시 경제노트에서도 전문과 해석문을 소개해드렸었지요.

"그 전해에 췌장암 수술을 받아 생사의 갈림길에 섰던 잡스였기에 "인생의 시간은 한정되어 있습니다. 그러니 타인의 인생을 살아서는 안됩니다"라는 그의 말은 교과서 100만 권 이상의 진정성을 지니고 있다."(178p)

힘든 병마와 싸우고 있는 잡스가 자신의 '포기하지 않는 정신'과 '헝그리 정신'으로 역경을 이겨내고 다시 돌아와, 혁신적이고 창의적인 '작품'들을 우리에게 더 보여줄 수 있기를 빌어봅니다.

 
 

 

전 태어나기는 서울에서 태어났습니다만...
지방에서 자라 그런지... 신정 연휴보다는 구정 연휴가 더 설처럼 느껴집니다.
당연히 새해 결심을 했지요...
초심이라고나 할까요?
훔... 어렵네요... 왠지 지키기 어려울 것 같다는...ㅡㅡ;

PM에게도 초심은 여러가지 의미가 있습니다.
저같은 경우는 제가 입사하고 처음으로 썼던 알랑꼴랑한 플랜 20장을 지금도 가지고 있습니다. 당시에는 최고의 플랜이라고 자부했지만...
지금 돌아보면 부끄럽기 짝이 없습니다.
자의적이고, 말도 안되는 상황분석에, 다분히 의지만 앞서는 목표, 경쟁사를 고려하지 않은 무대포식 프로그램까지... 거의 막가파식 플랜이죠.
하지만 그 플랜을 펴놓고 물끄러미 바라보면...
잘은 모르지만 무언가를 해보겠다는... 초보PM의 열정이 느껴집니다.
아마 그래서 승인이 났겠지요....^^;;
돌이켜서... 지금은 과연 내게 그런 열정이 남아있는가 반문하게 되고, 스스로 부끄럽게 느껴집니다. 지금 내가 만들고 있는 플랜이 열정은 사라지고 스킬만 남은 플랜, 제목만 바꾸면 이 품목, 저 품목 다 들어맞는 그런 플랜, 새로운 도전보다는 안전한 길만 걷겠다는 플랜이 되어 있진 않은지 스스로 반성하게 되네요.^^;;

여러분들은 처음 썼던 플랜을 기억하시나요?^^






초심을 잊지 않고 명절마다 시장을 찾아가 노래를 부른 한 일본 엔카 가수  
 
 
 
미소라 히바리가 여성 최초로 일본 국민 영예상을 받을 만큼 일본 국민의 사랑을 받은 것은 그녀의 뛰어난 노래 실력도 있었겠지만 불우했던 시절을 잊지 않고 그곳에 사는 사람들을 찾아가 위로해주고 그들의 희망이 되어주었기 때문일 겁니다. (200p)
 
 
김경복 지음 '내 안의 리더십을 깨워라 - 리더의 마음을 키우는 열 여덟가지 이야기' 중에서 (황금씨앗)
 
미소라 히바리. 일본에서 '엔카의 여왕'으로 불리는 가수라고 합니다. 재래시장에서 생선가게를 하는 부모의 딸로 태어난 한국인 2세로 알려져 있습니다. 그녀는 시장통에서 자라면서 노래를 구성지게 잘 불러 상인들의 사랑을 받았고, 그게 입소문이 나면서 젊은 나이에 일본 엔카의 여왕으로 등극했습니다.
 
미소라 히바리는 매년 명절이 되면 옛날 생선가게를 찾아가 어릴 때처럼 좌판 앞에서 생선을 팔기도 하면서 그녀를 보기 위해 모여든 시장 사람들을 위해 노래를 불러주곤 했다고 합니다. 힘든 생활에 찌든 시장 상인들은 명절이면 찾아주는 그녀의 노래를 들으며 애환을 달랬습니다.
 
스타가 된 후에도 초심을 잊지 않고 시장을 찾아가 사람들의 위안과 희망이 되어준 한 일본 엔카 가수. 국민적인 사랑을 받은 그녀의 힘은 기본을 잊지 않은 그런 아름다운 마음에서 나온 것일 겁니다.
 
 

제가 성격이 못 되서 그런지...
저는 남들이 다 한다고 하면 왠지 모르게 하기 싫어지고 그렇습니다.
early adopter와 slow adopter의 양면을 가지고 있다고나 할까요?
누구나 다 그렇겠습니다만...(*__)
아이폰을 사용하고 있고, 아이패드를 사려고 들여다보면서 이런 생각을 했습니다.
인터넷이 뉴스를 독점하는 날이 과연 올까...
이 지구상에서 책이 모두 사라질까?
글쎄요... 제 생각엔 어려울 것 같습니다.
왜냐면 종이 신문에는 인터넷 뉴스나 전자신문에는 없는 편집이라는 것이 있기 때문이죠.(책은 약간 이야기가 다르긴 합니다만....)
활자체가 다르고, 글씨 크기와 색깔이 다르고, 보기 좋은 위치에 이리저리 배치된 신문과 모든 기사를 위아랫 줄로밖에는 구분할 수 없는 인터넷 뉴스, 전자신문...
전 왠지 종이 신문을 집어들고 싶어 집니다.
여러분은 어떠세요?



아이패드와 'evening reading'... 독서 르네상스가 올 수 있을 것인가   
 
 이처럼 경쟁이 격화되어 값싼 태블릿PC가 쏟아져 나오면 머지않아 전화처럼 모든 사람들이 태블릿PC를 갖고 다니는 시대가 올 것이다. 더이상 무거운 종이책이나 교과서를 들고 다닐 필요가 없으며 태블릿PC 안에 자신의 모든 책과 자료를 담게 될 것이다.
 
모든 자료를 인터넷 클라우드에 저장하고 필요할 때 인터넷을 통해서 꺼내 보는 패턴이 일반화될 것이다. 이미 인터넷으로 인해 큰 위협을 받고 있는 신문, 잡지는 물론 종이책으로 대표되는 아날로그 미디어는 완전히 디지털로 이행하지 않으면 생존이 위협받게 될 것이다. (55p)
 
 
김광현 외 지음 '아이패드 혁명 - 애플과 태블릿PC가 만드는 라이프 & 비즈니스 쇼크' 중에서 (예인(플루토북))
 
"Is evening reading coming back, just in a digital style?"
 
CNN인터넷(패스트컴퍼니)에 흥미로운 기사가 실렸네요. 'iPad reading could cut into TV's time'(1.14)이라는 제목의 이 기사는 아이패드의 등장으로 과거 TV시대 이전의 'evening reading'(저녁시간대의 독서)이 다시 등장할 가능성이 있다고 지적했습니다.
 
'TV시대'가 본격화된 이후 가정의 저녁시간대 모습은 어느 나라를 막론하고 비슷합니다. 지금은 변화의 모습이 보이고 있지만, 저녁식사 후에 가족들이 거실에 모여서 TV를 시청하는 것이지요. 하지만 TV 등장 이전에는 식사 후 거실 소파에 모여 앉아 라디오를 들으면서 신문이나 책을 보는 것이 미국의 전형적인 가정 풍속도였습니다.
그런데 한 조사결과 미국인들의 아이패드 이용시간이 TV시청 프라임타임으로 불리는 저녁식사 후부터 잠자리에 드는 시간대(저녁 7시~11시)에 집중되고 있는 것으로 나온 것입니다. 저녁식사 후 거실에서 TV를 시청하는 미국의 저녁시간대 풍속도가 바뀔 가능성이 있다는 얘기입니다.
 
읽는 방식은 디지털로 바뀌지만, 아이패드 같은 태블릿PC의 이용이 늘면서 우리 사회에 '독서 르네상스 시대'가 올 수 있을 것인가... 우리도 주목해야할, 태블릿PC 혁명이 가져올 흥미로운 사회문화적 변화의 한 단면입니다.
 
 

GSK America의  MR들이 유럽화되었다...
참 재밌는 제목입니다. 여기서 말하는 유럽화란 처방을 유도하는 능력에 대하여 더 이상 보상하지 않는다는 의미라고 합니다. 그렇다면 뭐에 대하여 보상해야 할까요?
저자는 세가지라고 합니다. 우리의 현실과 한번 비교해 보는 것도 재밌겠네요.
여러분의 회사에서는 혹은 여러분은 MR을 어떻게 평가하고 있습니까?
Product Knowledge, Customer Value, and Business Acumen.


Sunday, January 23, 2011
GSK's U.S. Sales Reps "Europeanized": No Longer Rewarded for Ability to Push Prescriptions
According to the Financial Times, "GlaxoSmithKline will this month scrap payments to its US-based commercial staff based on individual sales targets, as it attempts to draw a line under past aggressive marketing practices that have incurred substantial fines" (see here).

GSK’s sales "reps" will no longer receive commissions "based on their ability to push prescriptions. They will instead be paid based on their scientific knowledge, feedback from customers and the performance of their business unit."

An anonymous poster to CafePharma described what the "new" sales model will look like:

You will be judged on 3 categories. Product Knowledge, Customer Value, and Business Acumen. Each one of these will be split into 2 parts. Preparation and implementation. Basically, 6 categories to be subjectively assigned expertise levels by your manager. Hope you have a good relationship... This is how you will get your "cut" of your region's take of bonus dollars.

Oh yeah... you are also no longer referred to as pharmaceutical sales reps... from now on you are called "Customer Facing Staff". No joke...

GSK recently revealed a $3.5bn charge to settle product liability lawsuits and regulatory fines linked to past sales practices (see story here), which may have prompted this change as well as changes in funding physician continuing medical education (CME): GSK will now restrict funding CME courses to a small number of non-profit institutions.

This seems to be a radical shift in the evolution of the pharma sales model that has been followed by companies like Kantar Health. I've written on this subject in several Pharma Marketing News articles over the past year or so. See this recent article: "The Changing Pharma Commercial Model in 2010 and Beyond" (use discount code '95MDK' to download it free).

I also note that in order for a pharma company to reward its sales reps based on prescription volume of physicians they have detailed (the "old" model), the company has to have access to the prescription writing data of individual physicians. It's not a coincidence perhaps that the Supreme Court will soon determine if states have the right to prevent access to that data by pharma companies (see "Supreme Court to Decide Fate of State Laws that Prohibit Use of Rx Records by Pharma"). GSK may be sensing that the decision will go against them and they can take the "high" voluntary road now instead of taking the "low" legally-forced road tomorrow.

Although this model may be new in the U.S., it's not so new in Europe where pharma companies never had access to individual physician prescribing behavior. In Europe -- as I understand it -- pharma companies can only see how prescriptions change among a block of physicians in a certain geographical area more or less equivalent to a zip code in the U.S. Thus, basing sales rep commissions upon "district" performance in the U.S. is similar to how it's done in the EU. From the anonymous post made to CafePharma cited above, it looks like U.S. reps are not going to be happy to be "Europeanized."

누구나 행복한 미래를 꿈꿉니다.
어떤 이에게는 빨간 스포츠카이기도 하고, 어떤 이에게는 천장이 높은 멋진 집이기도 하고, 어떤 이에게는 평생 곁에 두고 싶은 사랑하는 사람이기도 할 겁니다.
하지만 그 행복한 미래를 꿈꾸는 시간은 그리 길지 않습니다.
그냥 꿈을 꿀 뿐이죠...

이 글의 주인공인 힐튼은 성공을 하루도 빠짐없이 생생하게 꿈꿨다고 말합니다.
PM에게도 담당 품목의 성공을 확신하고, 그 확신을 실현하기 위해 최선을 다하는 꾸준함이 필수적인 덕목인 것 같네요.
제 자신이 확신하지 못하는 것을 남에게 설득할 수 없는 건 당연한 일이죠.
조직구성원이 우수하면 우수할 수록 말입니다.
시간이 없어 자세히 적진 못해서 비약이 된 것 같습니다만...
결국 모든 것은 내 꿈을 쫓는 동반자가 얼마나 많은가의 문제라고 생각합니다.
당신에게는 당신의 꿈과 같은 꿈을 꿔주는 사람이 얼마나 많습니까?

성공을 꿈꾸는 능력
내가 호텔 종업원으로 일할 때
나보다 뛰어난 사람은 얼마든지 있었어요.
하지만 그들은 나처럼 하루도 빠짐없이
자신의 미래를 생생하게 그리지는 않았어요.
노력이나 재능보다 훨씬 중요한 것은 성공을 꿈꾸는 능력입니다.
- 호텔 왕, 콘래드 힐튼
 
 
가난한 행상의 아들로 태어나, 전 세계에 250개가 넘는 호텔을 세운
호텔 왕 콘래드 힐튼 이야기입니다.
어렵게 호텔 벨보이로 취직한 소년은
언젠가 호텔 사장이 되는 꿈을 단 하루도 잊지 않았고
가장 큰 호텔사진을 구해 사장이 된 자신을 날마다 상상했습니다.
(오종철의 성공노트에서 인용)

가정 형편, 학벌보다 훨씬 더 중요한 것은
꿈과 그것을 달성하기 위한 꾸준한 노력입니다.

 

질문의 힘을 보여주는 좋은 사례같군요.
질문을 바꿔보면 내가 쫓겨나고 새 PM이 온다면 이 상황을 어떻게 처리할까?라는 것도 가능하겠네요.
인생에서 커다란 갈림길을 만났을 때도 이러한 방법은 큰 효과를 발휘할 것이라고 생각합니다.
인생은 birth와 death 사이의 choice라고들 하죠.
여러분은 얼마나 많은 선택을 하셨나요?
그 중에 몇개나 옳은 선택을 하셨나요?
그 중에 몇개가 후회 없었나요?
제 경험으로는 옳은 선택이 반드시 후회없는 선택은 아니었던 것 같네요.



인텔을 살린 앤드 그로브의 '위대한 질문'... "우리가 쫓겨나고 새 CEO가 온다면 이 위기를 어떻게 극복할까?"  
 
 
 
번민과 고투가 이어졌다. 다음 해 그로브는 암담한 상황에서 또 다른 경영자인 고든 무어 회장에게 물었다. "우리가 쫓겨나고 새 CEO가 온다면 이 위기를 어떻게 극복할까요?"
 
무어는 잠시 생각한 후에 "메모리 사업에서 손을 떼겠지"라고 대답했다.
 
그러자 그로브는 무어 회장을 쳐다보며 아무렇지도 않게 말했다.
"그럼 우리가 이 방을 나갔다가 다시 들어와서 그렇게 하면 되지 않을까요?" (16p)
 
 
요코야마 타로 지음, 홍성민 옮김 '위대한 리더의 위대한 질문 - GE IBM 인텔 스타벅스 마쓰시타 전기 유니클로 등을 만든 리더들의 질문 커뮤니케이션' 중에서 (예인(플루토북))
 
'질문'의 힘은 강력합니다. 통찰력을 던져주고 위기를 극복하게 해줍니다. 그 질문이 '근본'에 대해 묻는 올바른 질문이라면 더욱 그렇지요.
 
"우리가 쫓겨나고 새 CEO가 온다면 이 위기를 어떻게 극복할까?"
1984년 인텔이 커다란 위기에 처했을 때, 앤드류 그로브 회장이 던진 질문입니다. 인텔은 앤드류 그로브 회장의 이 질문을 계기로 위기를 극복했고 다시 '전성시대'를 열었습니다.
 
당시 인텔은 주력상품이었던 메모리 분야의 급격한 수주량 감소로 어려움에 빠졌습니다. 실적악화의 원인은 일본기업의 공세 때문이었고, 그로브는 수 년 간 고통스러운 시간을 보내야했습니다. 수천 명의 직원을 내보내면서 고민하던 그로브가 어느날 고든 무어 회장에게 던진 질문이 바로 "우리가 쫓겨나고 새 CEO가 온다면 이 위기를 어떻게 극복할까?"였습니다.
 
제3자의 시각에서 객관적으로 문제의 근본을 바라볼 수 있게 만든 '질문의 힘'... 그로브로부터 이 질문을 받은 무어 회장은 잠시 생각한 뒤에 "새 CEO가 온다면 메모리 사업에서 손을 뗄 것이다"라고 답했고, 그로브는 "그렇다면 우리가 이 방을 나갔다가 다시 들어와서 그렇게 하면 되지 않을까?"라고 말했습니다.
 
이 질문과 답변을 통해 인텔은 결국 메모리 사업에서 손을 떼기로 했고, 대신 '마이크로 프로세서'라는 성장사업에 경영자원을 집중했습니다. 과거 10년간 회사를 먹여살렸던 기술을 과감히 포기하고 새로운 성장동력을 찾은 '위대한 질문의 순간'이었습니다. 그 후 인텔은 승승장구했지요.
 
질문은 상대방을 생각하게 만들고, 무엇보다 자기 자신을 생각하게 만듭니다. 소크라테스, 피터 드러커 등 현인들이 중요하게 생각했던 질문 커뮤니케이션...
통찰력과 창의적인 문제해결 방법은 바로 이런 '질문'에서 나옵니다.