최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

2010년 해외의학회(해외학회) 리스트를 파일로 첨부하니 참고 바랍니다.
2010년 1분기가 거의 끝나갑니다만 아직 남은 날이 좀 되니깐 다운 한번 받아보세요.^^;

남이 가지 않는 길을 가라...
경쟁이 없는 황무지를 개척하라...
비슷한 맥락의 글인 것 같습니다.
하지만 현실적으로 남이 가지 않는 길을 간다는 것은 굉장한 리스크를 부담한다는 것과 같은 말입니다.
왠만한 강심장이 아니고서는 남이 가지 않는 곳에 가기 쉽지 않죠.
솔직히 PM입장에서도 월급쟁이인 바에야 남이 가지 않는 곳에 가서 high risk, high return을 추구하기 보다는 mid risk, 혹은 low risk를 부담하고 적당한 수준의 return을 추구하는 것이 욕 안먹는 현명한 길이죠.
하지만 그런 짓만 하다가는 평생 평범한 PM꼴 못 면합니다.
회사 내에서 아무도 가지 않는 길 그 길을 가자고 제안하고 그곳에서 커리어를 쌓아야만 비로소 자신의 가치를 입증할 수 있죠. 아무리 생각해봐도 제 생각엔 그 방법이 제일 남는 길입니다.

새로운 영역이다 보니 못해도 누가 못했단 소리 못하죠.^^ 

덧붙여 경쟁이 없는 곳에 가기 전에, 남이 가지 않는 길을 가기 전에 굉장한 양의 사전 조사가 필요할 것입니다.
신제품 발매를 생각해 보면 비슷한 케이스가 될 것 같습니다.
또한 남이 가지 않는 분야, 예를 들어 비인기 분야에 대한 투자는 굉장한 인내와 노력이 요구되는 일입니다.
하지만 그 분야에 대한 성공의 열매를 독식할 수 있다는 장점도 있겠습니다.
정신과의 환인, 안과의 태준, 삼일, 피부과의 중외신약(구, 대유신약) 같은 회사들이 이런 틈새를 잘 공략한 사례라고 할 수 있겠죠.


경쟁이 없는 황무지를 개척하라
진화의 역사를 볼 때 가장 앞서가는 선두주자가 된 것은
생존 경쟁이 치열한 기존의 세계를 떠나서
새로운 삶의 세계를 개척한 종(種:species)이었다.
이런 진화의 역사가 곧 삶의 역사이고
역사는 오늘날까지도 계속되고 있다.
따라서 과당 경쟁을 뒤로하고 경쟁이 없는 황무지를
새로운 삶의 터전으로 개척하는 생존전략은
오늘날에도 가장 현명한 삶의 방식이다.

- 윤석철 교수, ‘경영학의 진리체계’에서
 
 
윤석철 교수는 ‘황무지 개척이 어려우면 차라리 3D,
즉 더럽고(dirty), 어렵고(difficult), 위험한(dangerous) 길이
차선책이 될 수 있다’고 주장합니다.
3D는 누구나 싫어하기 때문에
경쟁자가 없다는 논리입니다.
남들이 가지 않는 길을 택하라는
도전정신을 강조한 충언으로 이해합니다.

하버드 비지니스 리뷰에 오른 최근 글입니다.
재밌는 글이네요.^^
오늘 첫 출근합니다.
만 8년만의 첫 이직, 새로운 직장으로의 첫 출근인지라 왠지 떨리기도 하고, 걱정이 많네요.
응원 부탁요...^^;;

Should Honesty Be the Policy in Your Office?
5:16 PM Wednesday March 17, 2010  | Comments (24)

Would I lie to you?

Probably not, but forgive me for preserving the option. Would you conceal a damaging truth from your boss? I wouldn't presume to guess. But one person's "discretion" is another person's "dishonest." It's getting harder to determine where one ends and the other begins.

That's why the virtues of transparency have been wildly oversold by digital utopians. The (social) networks to organizational hell are wired with good intentions. The let's-hold-hands-and-sing-Kumbaya arguments that "the more information we share the better off we are" are demonstrably rubbish. All too often, far greater transparency guarantees far greater conflicts. In fact, legitimate tensions between professional privacy and personal visibility are unavoidable.

Confusing transparency with integrity and honesty is a recipe for disaster.

Everyone reading this post knows at least one unhappy story of a perfectly decent job candidate who got dinged because either HR or the interviewing manager saw something on that applicant's Facebook page — or the page of a Facebook friend — that undermined their professional desirability. Maybe a politically incorrect comment, boozy photo, or unflattering blog materialized via Google or Bing. Unfair? Unreasonable? Perhaps. But it's today's reality and tomorrow's norm. I find it sadly amusing how many college graduates honestly think prospective employers shouldn't be allowed to Google them or judge their Facebook profile. But wouldn't it be misleading, dishonest, and unethical to digitally conceal one's self from employment due diligence?

Just as BlackBerries and always-on mobile phones have obliterated the line between personal and professional accessibility, social media have introduced an inherent "creep factor" — in both meanings of that phrase — for colleagues, coworkers, and superiors. What do you do when your boss' boss asks to be your Facebook friend? Do you accept invitations from some subordinates and not others? A recent survey indicates that, currently, a significant percentage of people would not want their boss asking to be a friend. What about a client? How about a promising lead? Indeed, would you want your boss to know that you've taken the initiative to become Facebook friends with a hot prospect? Or should you stick to LinkedIn? How would you feel if your boss "friended" your best customer without alerting you — just as you declined friending them to avoid blurring personal and professional boundaries? Is the absence of disclosure a hypocritical double standard, dishonest, or simply none of your business?

Let's move from hypothetical to real: A Fortune 20 company division uses a web-based calendar management portal to schedule and coordinate meetings. A traditionally hierarchical organization, the system's been set up to allow higher-ups the right to schedule time on your calendar if it appears open. An increasingly irritated subculture of overscheduled subordinates has taken to scheduling fake meetings to prevent their superiors for scheduling their time. Their bosses — no dummies! — have discovered this subterfuge. The hardcases want the software option to override their subordinates' schedules. A slightly kinder and gentler executive group has proposed calling out the tricksters by sending emails to the people supposedly participating in the faux meetings. The confrontations and countermeasures seem destined to escalate. Who's the truly offending party here: the wily subordinates? The peremptory bosses? Or the software designers who've devised a system that makes conflict inevitable?

These are ethical questions as much as business questions: transparency-tropism has made explicit clashes of values and perceptions that could once be politely concealed. To put it in vulgar terms, just because someone passes gas at a meeting doesn't mean that everyone in the room should transparently acknowledge the source. There's good reason why the phrase "Too Much Information" enjoys popular currency. While importing reality TV sensibilities to the workplace may be great for drama and comic relief, it's destructively distracting. The pathological bias toward greater openness and transparency assures that business focus can't just center on the task or objectives but will inevitably elevate differences in values, perceptions, and process that generate interpersonal frictions. Do we really become better people and/or better colleagues and/or more productive if we all become "friends" and have transparent access to each other's correspondence? A surge of anecdotal data and increased corporate monitoring of people's social media would suggest not.

The perception that techno-transparency's benefits inherently outweigh its costs in the workplace is an ideological belief more than an empirical fact. It is not a quirk of human nature that some of our most difficult relationships are with those we know best and work most closely with. Do we honestly believe greater transparency will prove the best — or even a very good — approach to dealing with that reality? The easiest way to turn healthy professional relations toxic is to allow — or, worse yet, encourage — techno-behaviors that blur business and ethical behaviors. Innovations that incent people to tell a little white lie or subvert their bosses deserve careful handling, not viral promotion.

Transparency doesn't magically make organizations more egalitarian and flat; it makes the asymmetries of power and hierarchy more visible. Knowledge isn't power; the ability to act on knowledge is power and the tops of pyramids tend to have greater abilities to act than the bottoms. After all, job applicants are less likely to be deterred by an unflattering Facebook photograph or intemperate blog comment from prospective bosses than vice versa. Technology-mediated transparency too easily perverts promises of higher personal performance into power trips.

Is there a solution to this issue? Of course not. These conflicts are intrinsic to the human and organizational condition. Technology simply illuminates them in unusual ways and unexpected angles. We're not going to ban Facebook, LinkedIn, Yammer, or web-based calendaring software that's too clever by half. Here's what we should do: have the courage of the transparency you wish to impose. Ask people.

Employees should be asked — SurveyMonkeyed — both anonymously and for attribution a few of the questions posed above.

•Do you think it appropriate to be "friended" by your boss' boss?
•Should your colleague or boss notify you before seeking to establish a LinkedIn/Facebook connection with a key client?
•Is it unprofessional for a colleague to invite only people they like to join their social network?
•Should senior managers have the right to see your calendar and override schedules without your consent?
I'd argue that the firm would gain valuable situational awareness into both its people and its culture by asking a few simple questions and giving serious thought to the answers. More importantly, picking the right questions guarantees conversations about how organizations should negotiate truces, safe harbors, and rapprochements between professional productivity and healthy relationships.

Go beyond the legal issues of privacy, surveillance, and workplace monitoring. Use these technologies as media to facilitate healthier hierarchical relationships, not just power tools for professional productivity. I wouldn't lie to you about this.

한 발 더 다가선다는 것...
불과 한 걸음에 지나지 않지만 정진하고 정진해서 끝까지 다다른 이에게는 죽기보다 어려운 한걸음일 수 있습니다.
하지만 그 한걸음을 디뎌내느냐 디디지 못하느냐에 따라서 많은 것들이 달라지게 되죠.
저는 늘 한걸음을 더 내딛는 PM이 되겠다고 노력해 왔는데, 남들에게는 어떻게 보일런지 걱정되네요.^^




스파르타인 아버지의 조언, "아들아, 한발만 더 다가가서 찔러보렴"   
 
"'백척간두진일보(百尺竿頭進一步)'. 더 이상 나아갈 곳이 없다고 여긴 그 자리에서 한 걸음 더 내딛는 것이 필요해. 그 속에 성장의 비밀이 있는 것이 아닐까?" .... 스파르타인 아버지의 대답을 묻자 그분은 빙긋이 웃으며 다음과 같이 소리쳤다. "아들아! 한발만 더 다가가서 찔러보렴!"
 
'한발만 더 다가가 찔러라' 중에서 (조선일보, 2010.3.17)
 
막막한 때가 있습니다. 열심히 한다고 했는데 성과는 나오지 않습니다. 능력의 한계에 부딪친 느낌입니다. 주변 여건도 불리한 것 같고, 나를 도와주는 사람도 없어 보입니다.
일에서도, 학업에서도, 이럴 때는 포기하고 싶어집니다.
 
하지만 이런 경험은 누구에게나 찾아옵니다. 좌절이라곤 한번도 해보지 않은 것처럼 보이는 사람들에게도 이런 막막했던 시절은 다 있었습니다.
 
스파르타의 한 아버지 이야기는 우리에게 '길'을 보여줍니다. 김형보 웅진지식하우스 대표가 일선 편집자였던 시절, 베스트셀러를 만들지 못해 초조해하던 그에게 그리스 신화의 대가인 한 저자가 해준 이야기입니다.
 
"칼이 짧아 적을 찌를 수 없다고 하소연하는 아들에게 스파르타인 아버지가 뭐라고 답했을까?"
그 저자는 이렇게 묻고 다음과 같이 말했습니다.
 
"아들아! 한발만 더 다가가서 찔러보렴!"
 
칼이 짧아 적을 찌를 수 없다며 고민하고 있는 아들에게, 아버지는 적에게 한발만 더 다가서보라고 말해줍니다.
 
나는 지금 진정으로 치열하게 목표에 가까이 다가서 있는지 생각해보게 해주는 말입니다.
그 목표와 정면으로 부딪치지 않고 주변만 빙빙 돌면서, 능력과 여건만 탓하고 있는 것은 아닌지 돌아보게 됩니다.
 
 

마케팅 프로모션의 효과를 극대화하기 위한 방법이 무엇일까를 열심히 고민 중입니다.
공정경쟁 규약이니 뭐니 보면 볼 수록 할 수 있는 게 아무것도 없어서요.
이럴 때 PM이 번뜩이는 아이디어를 제안해야 할텐데 쉽지 않네요.
여러분들은 혹시 좋은 아이디어 있으세요?
이러다가 PM 그만둬야 하는 거 아닌지 모르겠네요.^^;
아직 대출도 많이 남았는데...ㅡㅡ;




'공짜효과'(zero price effect)의 위력과 소비자 선택  
 
 
 예병일   2010년 3월 10일 수요일
 
 
 
어떤 활동에 쓰는 시간은 다른 것에서 빼온 시간이다. 시식용 아이스크림을 받기 위해 45분 동안 줄을 서거나, 얼마 되지 않는 돈을 환불받기 위해 1시간 30분 동안 장황한 서식을 작성한다면, 그 시간은 버리는 시간이다.
 
내가 즐겨 드는 일화로 박물관 무료 관람일에 관련된 이야기가 있다. 대부분의 박물관 입장료가 그리 비싸지 않음에도 입장료 무료인 날이면 유독 예술에 대한 욕구를 충족시키고 싶은 열망이 강렬해진다. 물론 이런 욕망을 나 혼자만 느끼는 것은 아니다.
그런 날이면 박물관은 미어터진다. 줄은 길고 뭐 하나 제대로 감상하기 어렵다. 박물관과 카페테리아에서 짜증스럽게 사람들을 헤치고 다니며 무료 관람일에 박물관을 찾는 것은 실수임을 뼈저리게 느끼지만, 나는 또 간다. (104p)
 
 
댄 애리얼리 지음, 장석훈 옮김 '상식 밖의 경제학 - 이제 상식에 기초한 경제학은 버려라!' 중에서 (청림출판)
 
'무료'의 힘은 강력합니다. '공짜효과'(zero price effect)입니다.
 
알라딘이나 예스24같은 온라인 서점에서 책을 구매할 때. 한 권만 더 사면 배송비가 무료가 되는 경우, 많은 사람들이 '무료배송'에 혹해서 꼭 필요하지도 않은 책을 더 주문하곤 합니다. 저도 그런 적이 몇번 있었지요.
 
이런 심리는 한국이나 외국이나 똑같나봅니다. 아마존이 예전에 일정 액수 이상의 책을 주문한 경우 무료배송을 해주고 결과를 분석해보았습니다. 대부분의 나라에서 한 권을 더 주문하는 고객이 크게 늘었지요.
그런데 유독 프랑스만 판매가 늘지 않았다고 합니다. 이유는 프랑스 소비자들이 다른 나라 사람들보다 더 합리적이어서가 아니라, 아마존 프랑스에서만 일정 액수 이상을 주문하면 무료배송이 아닌 1프랑(약 20센트)을 받았기 때문이었습니다.
아마존 프랑스가 무료배송으로 정책을 바꾸자 판매가 크게 늘었습니다. 무료와 20센트의 차이가 그렇게 컸던 것이지요.
 
저자가 사례로 든 박물관 이야기도 재미있습니다. 박물관이든 고궁이든 미술관이든, 무료로 개방하는 날에는 사람들이 몰립니다. 우리도 그렇지요. 그런 날에는 제대로 감상이나 산책을 하기가 힘듭니다. 사실 합리적으로 따져본다면 그리 비싸지 않은 입장료를 내고 평소에 여유있게 목적을 달성하는 것이 '정답'입니다. 하지만 '공짜'의 힘이 사람들을 여전히 끌어들입니다.
 
무료시식을 하기 위해 긴 줄을 서기도 하고, 2개를 사면 하나를 덤으로 준다는 말에 필요하지도 않은 물건을 2개 구입하기도 합니다. 모두 합리적인 선택은 아닙니다. 자녀들 때문에 미니밴을 사러 갔다가 3년간 오일교환을 '무료'로 해준다는 제안에 스포티한 아우디를 구매해 불편을 겪고 있다는 저자의 케이스도 미소를 짓게합니다.
 
'공짜효과'(zero price effect)가 이처럼 강력한 것은 이것이 사람들이 갖고 있는 '손해에 대한 두려움'을 제거해주기 때문입니다. 누구나 갖고 있는 이 두려움을 '무료'라는 존재가 해소시켜주는 것이지요.
 
기업이라면 이런 공짜효과를 연구해볼 필요가 있겠지요. "OO를 하면 OO를 공짜로 줍니다"라는 마케팅 기법의 힘을 활용해 소비자의 마음을 흔드는 겁니다.
물론 우리가 소비자 입장에 선다면, 강력한 공짜효과의 위력을 명확히 인식하고, 불필요한 구매를 하거나 시간 낭비를 하지 않는 '합리적인 선택'을 하려 노력해야할 겁니다
 

세계 3대 자본이라는 게 있답니다.
1. 유대계 자본
2. 중동의 오일 머니
3. 화교 자본

이 3대 자본 중에서 누가 돈이 더 많다, 적다를 따지는 것은 큰 의미가 없을 테구요, 이 3대 자본의 영향력만 놓고 본다면 유대계 자본이 가장 크지 않나 생각합니다. 음모론을 이야기하고 싶지는 않습니다만 유대계 자본이 미국을 포함한 전 세계의 정치, 경제에 직간접적인 영향을 미치고 있다는 것은 이미 주지의 사실이지요.

어쨌든 하버드 대학생의 30%, 아이비 리그 교수의 30%, 노벨상 수상자의 30%, 세계 억만장자의 30%가 유대인이라고 하던데 참 대단한 사람들입니다. 우리가 이름만 들으면 알만한 세계의 부자들 중에 록펠러와 로스차일드 가문, 조지 소로스 등은 모두 유대계 자본이죠.

저는 세계적인 부자는 필요없구요.
그냥 타워팰리스 정도 되는 집이나 한 열 채 있었으면 하는 작은 소망이...(*__)






존 D. 록펠러와 록펠러 주니어에 대한 흥미로운 일화들  
 
 
 
 예병일   2010년 3월 9일 화요일
 
 
 
대학에서 록펠러 주니어는 절약가로 유명했다. 친구들이 저마다 관련 일화를 하나씩 기억하고 있을 정도였다. 사람들은 그가 마주 달라붙은 2센트짜리 우표 두 장을 물에 적셔 떼어낸 일이나, 바지를 직접 다려 입고 손수 단추를 달았다는 것, 그릇 닦는 행주를 꿰매어 수선했던 일 등을 기억했다.
 
또한, 친구들의 비웃음을 사기도 한 습관이었지만 그는 아버지를 본받아 조그만 수첩에 지출 내용을 일일히 기록했다. 데이트를 위해 꽃다발을 살 때도, 교회에 헌금을 낼 때도, 가난한 사람에게 연필 한 자루를 사줄 때도 모든 지출을 센트 단위까지 꼼꼼이 적어두었다.
 
한 친구는 이렇게 말했다. "그는 아버지에게 원하는 만큼 돈을 받지만, 대신 동전 한 닢까지 정확한 사용처를 대야한다고 하더군요."
또 한 친구는 이렇게 회상했다. "특히 프로비던스에 사는 여학생들 사이에 굉장한 농담거리였지요. 존 D. 록펠러 주니어에게 음료수 한 잔을 사달라고 해서 얻어먹고는 앉은 자리에서 수첩에 지출 내역을 써넣게 했다며 웃어대곤 했습니다." (30p)
 
 
론 처노 지음, 안진환.박아람 옮김 '부의 제국 록펠러 2 - 그 신화와 경멸의 두 얼굴' 중에서 (21세기북스(북이십일))
 
존 데이비슨 록펠러. 1839년에 태어나 1937년 숨진 미국의 '대부호'입니다. 그의 재산이 현재의 가치로 환산하면 빌 게이츠의 3배가 넘는다는 얘기가 나올 정도니 당시 그는 그야말로 세계적인 부자였습니다.
 
록펠러는 저자가 책의 부제를 '그 신화와 경멸의 두 얼굴'이라고 정했을 정도로 철저히 양면적인 평가를 받았던 인물이지요. 미국 초기 자본주의 시대의 무자비하고 탐욕스러운 자본가의 얼굴과 의학연구 등에 막대한 기부를 한 자선사업가의 얼굴 두가지가 그것입니다. '악마'와 '성인'이라는 말을 동시에 들었던 사람이었습니다.
 
전자의 시각으로 본 평가는 버트런드 러셀의 다음 말이 대표적입니다.
"오늘날의 세계를 이룩하는 데 결정적인 역할을 한 인물이 둘 있는데, 바로 록펠러와 비스마르크다. 한 명은 경제에서, 또 한 명은 정치에서, 개개인의 경쟁을 통한 보편적 행복이라는 자유주의자의 꿈을 부정해버렸다. 그리고 그 꿈을 독점과 조합국가로 대체하거나, 혹은 적어도 그렇게 변화해나가도록 주도한 인물이다."
 
시어도어 루스벨트 대통령도 “그 부를 가지고 얼마나 많은 선행을 하든지 간에 그 부를 쌓으며 저지른 악행을 보상할 수는 없다”고 말했을 정도였습니다.
 
후자의 시각은 윈스턴 처칠의 다음 말에서 찾아볼 수 있습니다.
"역사가 존 D. 록펠러에게 최후의 평결을 내린다면, 그것은 마땅히 그가 의학 연구에 기부한 행위가 인류의 진보에 이정표 역할을 했다는 것이어야 한다.... 르네상스 시대 예술이 교황과 군주들의 후원에 힘입었던 만큼이나, 오늘날 과학은 관대하고 통찰력 있는 부자들에 빚지고 있다. 이러한 부자들 가운데 존 D. 록펠러는 가장 훌륭한 전형이다."
 
이런 논란은 잠시 접어두지요. 록펠러 같은 오래전의 인물에 대한 이런 평전에서는 몰랐던 일화들을 읽는 것이 흥미롭습니다. 그는 철저히 청교도적인 인물이었던 모양입니다.
"록펠러는 마치 의식을 치르듯 간소한 생활을 고수하고 엄격하게 욕구를 억제했다."
"록펠러는 백 살까지 살기 위해 생활방식을 주의 깊에 관리했고, 초 단위까지 똑같은 규칙적인 일정을 매일 충실히 따르는 것을 대단히 중요시했다."실제로 그는 담배나 술을 멀리했고 사교도 멀리했으며 백 살 가까이 살았습니다.
 
록펠러는 또 '지독한 구두쇠'였던 모양입니다. 저자는 그가 자선사업에서는 매우 관대한 모습을 보여주었지만 일상생활에서는 소름이 끼칠 정도로 구두쇠였다고 말합니다. 대부분의 다른 갑부들이 개인지출을 감독하는 직원을 별도로 두었지만, 록펠러는 지출의 세부사항까지 스스로 관리했습니다. 여러 영지의 회계장부는 모두 그가 있는 브로드웨이 26번지로 보내졌고, 마지막 1달러까지 철저히 감사가 이루어졌습니다.
 
심지어 록펠러는 각 저택의 직원들에게 들어가는 1인당 음식비용까지 확인했다고 합니다. 1인당 비용이 포칸티코는 7.80달러, 포레스트힐은 6.62달러인데 비해 웨스트 54번가 4번지에서는 훨씬 높은 13.35달러가 나오자 그곳의 관리인을 호되게 꾸짖기도 했습니다.
 
그의 아들 록펠러 주니어도 비슷했나봅니다. 그도 철저한 금용주의자였지요. 그가 아버지를 본받아 지출 내용을 조그마한 수첩에 일일이 기록했다는 일화가 흥미롭습니다. 예전부터 저도 아이에게 용돈을 줄 때 꼭 지출내역을 기록한 것을 확인하고 주고 있습니다. 기록을 하지 않은 주에는 용돈을 주지 않고 있지요. 기록을 해야 스스로 관리할 수 있다는 생각 때문이었는데, 그 옛날의 '재벌 2세'인 록펠러 주니어도 비슷한 수첩을 가지고 있었다니 흥미로왔습니다.
 
록펠러는 언론이 자신의 부친을 비하하는 말을 하는 것을 가장 싫어했다고 하지요. 그의 부친인 윌리엄 에이버리 록펠러는 이곳저곳을 떠돌면서 '만병통치약'을 팔았던 사람이었습니다. 20세기초 미국의 언론들은 그의 부친 이야기를 기사화하면서 그를 19세기 미국의 개척지역에서 흔히 볼 수 있었던, 빼어난 언변으로 사람들을 홀리고 비행을 일삼는 떠돌이 행상으로 묘사하곤 했습니다.
 
그런 '닥터 록펠러'(떠돌이 약장사)의 아들이 세계에서 가장 거대한 기부 재단이자 의학, 의료교육, 공공보건에서 최고의 후원단체를 만들었고, 그런 떠돌이 약상사들이 번성했던 19세기 의학의 원시적 세계에 치명타를 날렸다는 저자의 표현도 흥미롭습니다. 그가 평생 기부한 5억3000만 달러 가운데 4억5000만 달러가 의료사업에 들어갔다고 합니다.
 

왜 대다수의 CEO들은 전략에 젬병일까요?
재밌는 질문이네요. 역시 HBR의 머릿글이 될만한 글입니다.
어디서 싸울 것인지, 어떻게 이길 것인지를 고민하라...

PM들에게도 시사하는 바가 큰 좋은 글 같아 포스팅합니다.
체력 좋으시고, 눈 밝으신 분들은 후배 PM들을 위해 살짝 요약 부탁드립니다요. 쿨럭...(*__)




Why Most CEOs Are Bad at Strategy
5:00 PM Wednesday January 6, 2010
by Roger Martin  | Comments (37)

 There is a lot of strategy in the world, produced by all types of CEOs, corporate heads of strategy, and strategy consultants. Yet very little of this strategy is any good. There are undoubtedly many possible explanations for why this is the case, but here is my own pet theory, which I offer up to elicit your reactions and surface alternatives:

A good strategy is the product of the creative combination of two disparate logics — rather than a single linear analytical logic flow — but CEOs and "strategists" are seldom conditioned to become skilled at the requisite creative combination.

The two most fundamental strategic choices are deciding where to play and how to win. These two decisions — in what areas will the company compete, and on what basis will it do so — are the critical one-two punch to generate strategic advantage. However, they can't be considered independently or sequentially. In a great strategy, your where-to-play and how-to-win choices fit together and reinforce one another.

For example, operating only in your home country market may seem to be a perfectly fine where-to-play choice and winning on the basis of technological superiority a perfectly fine how-to-win choice, but their combination almost always produces a bad strategy — because of global economies of scale in R&D, some competitor will globalize and blow out the geographically narrow national player. These choices don't fit or reinforce.

In contrast, Apple wins because its where-to-play choice — broad participation across a number of high-involvement consumer electronics categories (computers, music, phones) — is matched wonderfully with its how-to-win choice — competing on user experience design and eco-system orchestration. It leverages the winning capabilities it has built in these two areas across the domains in which it has chosen to play to produce its winning Macs, iPods, and iPhones.

The trouble is, CEOs don't usually get to the top by integrating different logics in that way. More often they rise by pushing a single logic. They like to analyze a problem and come up with a single, sufficient answer, like how to globalize or get costs under control or introduce a new product, rather than trying to look for answers to two questions that fit together elegantly.

As a consequence, many of them come to think of strategy as either where-to-play or how-to-win. For example, in the global pharma industry today, it appears that most CEOs define their strategies as simply playing in the historically lucrative pharma industry and doing whatever the rest of their competitors do. This is silent on how-to-win and the resultant set of me-too strategies is one reason why performance in the industry is going downhill fast.

Or alternatively, for many high-tech CEOs, the dominant choice is to win with a proprietary technology. This is silent on where-to-play and that has led many technology companies astray because it really matters where exactly that technology is used — as we see with Nortel Networks, which is now in the bankruptcy court despite its treasure trove of technology patents.

Meanwhile, corporate strategists and strategy consultants get ahead by demonstrating mastery of all sorts of conceptual tools for analyzing where-to-play (five forces, profit maps, etc.) or how-to-win (experience curve, value chain, VIRO, etc.). However, there as yet is no analytical tool for combining a given where-to-play choice with a congenial how-to-win choice or vice versa. That takes creative insight. But the majority of people who seek to become corporate strategists or strategy consultants do so because they are much more comfortable with analysis than what they perceive as guesswork. So they tend to become expert at strategic analyses, not strategy.

That, I submit, is why CEOs and "strategists" so seldom produce good strategies. Strategy is a creative act and the way to produce good strategy is go beyond basic analysis to creatively integrate your choices concerning where you play and how you propose to win.

Roger Martin is the Dean of the Rotman School of Management at the University of Toronto in Canada and the author of The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage (Harvard Business Press, 2009).

 

PM 일을 하면서 무엇이 이익이냐 아니냐를 구분하는 관념은 명확해진 반면... 무엇이 옳으냐 그르냐를 구분하는 관념은 불명확해진 것 같습니다. 무슨 일이든 이익이 나는 일이면 모든 것이 용서되는 비지니스 환경에 살고 있기 때문이겠죠.
하지만 경영의 신이라고 불리우는 파나소닉 그룹의 창업자 마쓰시타 고노스케는 옳은 일을 하라고 말하네요.

이익 때문에 옳은 일을 하기 힘든 환경에서 옳은 일을 하라고 말하는 경영인이라...
참 부럽습니다.
저런 경영인을 보고 배울 수 있는 기회가 있을까요?^^


무엇이 올바른가를 의사결정 기준으로 삼아라
작고 사소한 일은 ‘이익’이라는 기준으로
옳고 그름을 가르면 된다.
다시 말해 이해득실을 따져
의사결정을 하면 된다는 것이다.
하지만 중요한 일은 단순한 이해득실로
의사결정을 해서는 안된다.
크고 중요한 일은 이해관계를 떠나서
‘무엇이 올바른가?’라는 기준으로
결정을 내려야 한다.
- 마쓰시타 고노스케, ‘위기를 기회로’에서
 
 
마쓰시타 회장은 ‘무엇이 올바른가?’를 판정하기 위해서
‘사회정의에 부합하는지, 도덕에 반하지는 않는지,
업계를 위한 것인지’ 따져보라고 조언합니다.
이렇게 해서 옳은 일이라는 판단이 서면
이 일 때문에 회사가 망해도 괜찮다는
생각을 가지고 추진하라고 말합니다.

작은 부자는 자신의 근면함이 만들고
큰 부자는 하늘이 내린다는
옛말의 참뜻을 생각게 하는 좋은 말씀입니다
 
 

시련과 역경이 최고를 만들어낸다....
참 좋은 말입니다.
하지만 좋은 말의 대부분은 듣기엔 좋으나, 실행하기가 무지무지 어렵다는 단점이 있죠...쿨럭...ㅡㅡ;

이제 곧 40을 바라보는 나이이니 젊다면 젊고, 많다면 많은 나이입니다만...
제 개인적인 느낌으로는 중요한 무언가를 책임지기엔 아직 젊고, 실수를 해놓고 그냥 넘어가기엔 너무 많은 나이라는 느낌이네요. 쿨럭... 죽어라 일만 해야 하는 나이라고나 할까요?^^;

20대 때처럼 시련과 역경을 찾아 다니진 못하겠지만 찾아오는 시련과 역경을 피할 생각은 없습니다.
최고가 될 수 없을지도 모르지만 최고가 되기 위한 노력도 하지 않고 지내버리기는 싫습니다.

오늘 나의 모습이 5년전, 10년전의 제 마음가짐과 행동거지에서 유래된 것이듯...
오늘부터라도 마음을 다 잡고 살아볼까 합니다.

5년 후, 10년 후 나의 모습은 과연 어떨까요?



시련과 역경이 최고를 만들어낸다

최고가 탄생되는 여정에는 언제나
최악의 시련과 역경이 맞물려 있다.
큰 일을 하려는 사람에게 신은 먼저
시련과 역경을 경험하게 한다.
그 앞에서 어떤 자세와 태도를 갖는지,
그리고 그런 시련과 역영을
어떻게 극복하는지를 유심히 지켜본다.
그러고 나서 신은 그 사람에게
의미심장한 기회를 선물로 준다.
- 한양대 유영만 교수
 
 
최악의 시련은 최고가 되기 위해
반드시 경험해야 하는 필수코스라 할 수 있습니다.
어려운 일일수록 가치 있고
소중한 경험과 지혜를 안겨주고 떠나갑니다.
특히나 역경과 시련은
나를 담금질 시켜 그릇을 키워주고,
겸손이라는 미덕을 주고 떠난다는 점에서
하늘이 내린 선물이라 할 수 있습니다.

제가 최근에 이직을 준비하면서 안팎으로 문제들이 참 많았습니다.
개인적인 문제들로 인해서 블로깅에 좀 소홀했네요.^^;
그간 찾아주셨던 많은 분들께는 참 죄송합니다. 앞으로 더 열심히 할게요.^^;

왜 이직을 하는지 묻는 분이 많으십니다.
제 스스로 한계를 느껴서라고 한다면 적당한 답이 될까요?

PM업무를 하다보면 한계에 부딪힐 때가 참 많습니다.

회사의 능력에 대한 한계,
조직의 구조적인 한계,
담당 임원이나 부서장에 의한 한계,
제품성의 한계,
PM 스스로의 한계 등...

한계는 참 많죠.

하지만 시간이 지나고 잘 생각해보면 그 당시에는 대단한 한계로 느껴졌던 것들이 별 것 아닌 경우도 많고,
한계를 뛰어넘는 대안을 발견했을 때에야 비로소 PM으로서의 능력을 인정받게 되는 경우가 많습니다.

스스로의 한계를 뛰어넘기 위한 부단한 노력만이 진정한 PM을 만들어 줍니다.


한계는 스스로 만들어낸 발명품

한 남자가 벼룩을 잡아 유리병 안에 집어넣고 관찰했다.
벼룩은 가볍게 튀어 올라 유리병 밖으로 나왔다.
몇 번을 다시 집어넣었지만 결과는 마찬가지였다.
이 실험을 통해 벼룩은 자기 몸길이의 4백배가 넘는 높이를
튀어오를 수 있다는 사실을 알게 되었다.
벼룩을 다시 유리병 안에 집어넣고
재빨리 뚜껑으로 입구를 닫았다.
종전과 마찬가지로 높이 튀어 오르기를 시도하던 벼룩은
계속해서 유리병 뚜껑에 부딪혔다.
벼룩은 매번 튀어오를 때마다 뚜껑에 부딪혀서
“퉁!” 하는 소리를 냈다.
하지만 잠시 후 벼룩은 유리병의 높이에 맞추어
튀어 오르는 것이었다.
그 후 벼룩은 뚜껑에 몸을 부딪치지 않으면서
유리병 안에서 자유롭게 튀어오를 수 있었다.

다음 날 유리병 뚜껑을 열어주었다.
하지만 벼룩은 유리병의 높이만큼만
튀어오를 뿐 유리병 밖으로 나오지 못했다.
사흘 후, 일주일 후에도 마찬가지였다.
벼룩은 유리병보다 더 높이 뛸 수 있는 능력을 잃어버렸던 것이다.

습관의 중요성을 강조할 때 자주 인용하는 벼룩이야기입니다.
혹시 내 인생의 한계를 스스로 낮게 잡고 있지는 않은지
한번쯤 생각해 보는 멋진 하루되시기 바랍니다. 조영탁 Dream