최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

현대자동차에서 미국발 경제위기 때 내놓았던 판매전략에 대한 소개입니다. 고객이 1년 내에 실직하면 해당 자동차를 다시 사준다는 내용이었죠. 굉장히 시기적절하고 사람의 불안감을 잘 감싸안은 프로모션이었다는 생각이 들어 여기에 대한 글을 한번 꼭 적어봐야지 했는데.... 다른 분이 먼저 적어버리셨습니다. 쩝...ㅡㅡ;
좋은 글인 듯 하니 한번들 읽어보심이...^^

현대자동차는 미국 시장에서 고객들에게 자동차를 판매한 뒤, 고객이 1년 내에 실직할 경우 해당 자동차를 다시 사주겠다는 약속을 하는 프로모션을 진행했다.
당시 다른 기업들은 그저 낮은 가격을 제공하거나, 1개를 사면 1개를 덤으로 주거나 할인해주는 방식의 가격정책을 제시할 뿐이었다.
하지만 현대가 제시한 것은 가격이 아니라 '가치'였다. (15p)
 
스티브 리브킨 & 잭 트라우트 지음, 이유재 옮김 '리포지셔닝 Repositioning - 경쟁과 변화, 위기 시대의 마케팅' 중에서 (K-Books(경문사,케이북스))
 
'포지셔닝'... 고객의 마인드에 기업이나 브랜드의 존재를 차별화시켜 자리 잡게 만드는 것을 의미합니다. 저자가 오래전에 제시했던 마케팅 용어이지요.
저자인 잭 트라우트는 '리포지셔닝'도 강조했습니다. 기업 자신이나 경쟁기업 등에 대한 인식(perception)을 조정하는 것을 의미합니다. 치열한 경쟁과 변화, 그리고 위기의 상황에서 기업이 계속 살아남고 성장하려면 포지셔닝은 물론 이런 리포지셔닝 전략도 중요하지요.
 
그런데 트라우트가 위기상황에서 빛을 발한 리포지셔닝 사례로 현대자동차를 들었더군요. 글로벌 금융위기 당시 현대차가 미국시장에서 내놓아 주목을 끌었던 프로모션입니다. 현대차를 구매한 고객이 1년 내에 직장을 잃으면 그 차를 다시 사주겠다는 내용이었지요.
트라우트는 다른 회사들이 단순한 가격할인 프로모션을 진행하던 상황에서 현대차의 이런 마케팅 전략은 소비자들에게 '가격'이 아닌 '가치'를 제시해주었다고 말합니다. 위기 상황에서 단순한 가격 프로모션은 효과가 없으며 이렇게 '가치'를 중심으로 기업을 리포지셔닝해야한다는 겁니다.

이번 글로벌 금융위기와 일본 도요다자동차의 리콜사태로 현대차는 세계시장에서 자신의 위치를 크게 강화하는데 성공했습니다. 하지만 국내에서는 독과점 구조하에서 계속 인상되고 있는 차량가격, 파업, 애프터서비스 등을 이유로 비판도 많이 받고 있지요.
저도 개인적으로 얼마전 현대차를 구매하면서 '아쉬움'을 많이 느꼈던 기억이 납니다. 가급적 국산차를 구매하려다보니 현대기아차로 결정했는데, 구매과정이나 출고 이후에 "아직 갈 길이 멀구나"라는 생각을 많이 했습니다. 특히 출고 직후에 차량을 AS센터에 잇따라 두 번 맡겨야 했었는데, 모두 '작은 마무리'가 안됐기 때문이었습니다. 조금만 더 신경을 쓰면 AS 때문에 소비자들의 귀중한 시간을 빼앗지 않을 수 있는데 말입니다. 글로벌 일류 기업으로서 부족한 부분입니다.

현대차가 미국의 마케팅 서적에 성공 사례로 언급되는 것을 보며 반갑기도 했지만, 이제는 미국시장 뿐만 아니라 한국시장에서도 소비자들의 만족도를 높일 수 있도록 노력을 기울여야한다는 생각입니다.
 
미국시장에서 소비자들에게 단순한 '가격할인'이 아닌 '따뜻한 가치'를 제시해 커다란 성과를 거두었던 현대자동차. 이런 현대차의 리포지셔닝 전략은 미국 뿐아니라 한국시장에서도 꼭 필요해 보입니다.
 

선거철이 다가오니 또 시끄럽네요. 진작에 좀 그렇게 열심히들 하시지... 쯧쯧쯧...
잘 해왔다는 사람이나, 잘 해보겠다는 사람이나 매한가지로 보이는데 누굴 찍어야 할까요? 참 우습네요.
분명히 정당은 다른데... 정책도 비슷, 사람도 비슷...
투표권이 생긴 이후로 투표는 꼭 하고 있습니다만... 매 겨울마다 똑같은 우리동네 호떡집 호떡마냥 변화하지 않는 정치판도 속절없긴 매한가지네요.

오늘의 주제는 변화입니다. 요즘 돌아가는 상황을 보아하니 가장 보수적이고 가장 변하지 않으려는 속성이 강한 제약기업들조차도 누가 먼저 변하는지를 내기라도 하듯이 너도 나도 변화를 외칩니다. 실상은 외부로부터의 강제에 의한 비자발적 변화이긴 합니다만...^^;
하지만 변화란 결국 자신이 익숙한 것을 버리고 익숙하지 않은, 혹은 불편한 것을 얻겠다는 행위의 이름일 뿐입니다. 당연히 기회비용이 발생하고, 당연히 조직 내부의 반발도 따릅니다. 당연히 힘들죠. 매출은 정체되고, 영업이익은 줄어듭니다. 하지만 변화를 하지 않는다면 생존의 문제가 됩니다. 변해야죠. 개인도 마찬가지로 변해야 합니다.
물론 저 자신도 변하기 싫어하는 평범한 사람에 지나지 않습니다만...
PM들은 대부분 MR들이, 지점장들이, 사업부장들이, 영업담당 임원들이, 영업조직이, 영업관행이, 관리시스템이, 생산관리 시스템이 변해야 한다고 얘기하면서... 정작 자신은 변하지 않으려 합니다. 아니, 변하지 않으려 하는 게 아니라 변화의 필요성 자체를 느끼지 못한다고 하는게 더 정확하겠네요.

지금까지의 제 경험으로는 PM 자신이 스스로 변하지 않으면 아무것도 변하지 않습니다.
여러분께서는 그런 경험이 있으신가요?^^


변화의 첫째 요건, 익숙했던 과거 버리는 것
변화의 첫째 요건은 익숙했던 방식을 버리는 과정이다.
나아가 자신의 예전 모습까지 버려야 한다.
포기하라고 요구하는 것이 개인적인 취향만이 아니다.
과거에 성공적으로 해왔던 업무방식까지도 버리라는 말이다.
경험한 전체 세상, 정체성, 심지어는 현실 자체를
몽땅 버리라고 요구하는 것이다.
- 윌리엄 브리지스 (William Bridges)
 
 
개인적으로 소설 데미안에 나오는 다음 구절을 참 좋아합니다.
‘새는 알에서 나오려고 발버둥친다. 알은 새의 세계다.
태어나려고 하는 자는 하나의 세계를 깨뜨리지 않으면 안 된다.’

중요한 변화가 찾아왔을 때는 과거와 작별하는 시간이 필요합니다.
잘 나갈 때 스스로 과거와 작별하는 시간을 의도적으로 가질 수 있어야 합니다.
이것은 변화의 시대를 살아가는 조직과 개인 모두에게 필요한 투자입니다.
계란은 스스로 부화하면 닭이 되지만 남에 의해서 깨지면 후라이가 됩니다

바야흐로 불황에 대한 대응으로 분주한 요즘입니다.
최근에 박용만 두산 회장이 트위터를 통해 이런 말을 했다고 합니다.

사무실에 뱀이 나오면
1. 현대는 무조건 때려잡고 본다.
2. 삼성은 TFT 만들라고 한다.
3. LG는 다른 데는 어떻게 하는지 보라고 한다.
4. 한화는 회장님께 보고하라고 한다.
5. 두산은 "누구야? 벌써 때려잡은게?"

한 그룹의 총수답게 여러 대기업의 문화를 적절하게 잘 표현한 글이라고 하겠네요.
이 글을 읽고 계신 PM분들은 어떤 유형에 속하는지 한번 생각해 보는것도 재밌겠습니다.

불황... 바야흐로 제약업계도 심각한 불황이죠.
물론 환자가 줄거나 제약 성장세가 줄지는 않습니다만, 수익성이 심각하게 위협받는 상황이죠.
이 상황을 해결할 방법은 무얼까요?^^
매일경제의 신문기사에서 해결책을 찾아보죠.

 불황극복 경영 키워드 5(매일경제) 

 
글로벌 기업들은 경기 침체기에 어떠한 전략으로 위기를 극복했을까

1) 핵심 사업에 집중하라

1990년대 후반 불황에 빠진 일본에서 기업구조 개혁을 실행해 위기를 극복한 기업이 바로 캐논이다. 1945년 소규모 렌즈 공장에서 시작해 카메라, 복사기에 이어 90년대에는 반도체 제조장치 사업까지 확장했다.

그러나 불황때 주업종인 카메라 부문에서도 치열한 경쟁에 시달렸으며 다른 사업부문 실적도 악화되었다. 97년 캐논은 철저한 사업영역 조정을 단행한다. 이익 추구에 맞지 않은 사업은 과감하게 버리고 '세계 제일의 사업만을 모은 기업을 만들자' 라고 결정했다. 그 결과 사무기기 부문이 총매출의 70%이상을 차지하고 디지털 카메라는 세계 1위다

2) 신흥시장에 진출하라

노키아도 위기의 시절이 있었다. 여전히 세계 1위 점유율을 지키고 있었지만 2004년 노키아의 시장 점유율은 하향세를 보였다. 이러한 상황에서 노키아가 선택한 방법은 바로 초저가폰이었다. 노키아의 가격경쟁력은 인도 중국 인도네시아와 같은 곳에서 새로운 구매자들이 생기면서 크게 성장했다. 노키아는 북미지역에서 낮은 실적에도 불구하고 아시아,태평양 지역의 호조에 힘입어 여전히 시장 점유율 1위를 지키고 있다

노키아는 중국 본토에서 공격적인 가격정책, 마케팅, 유통채널 확보를 위한 과감한 투자를 통해 수천만대 휴대전화를 팔고 있다.

3) 라이벌과도 협력하라

미국의 자동차 업계는 협력을 통해 위기를 극복해 나가고자 노력하고 있다. GM과 포드는 핵심부품의 공동개발과 사용에 대한 제휴를 맺음으로써 극심한 판매 부진에서 탈출하려는 것이다. 이는 위험을 분산하고 상호 경쟁력을 보완하면서 유리한 경쟁 구도를 형성할 수 있는 장점이 있다.

GM과 포드는 광범위한 협력방안 검토의 일환으로 신형 엔진과 그외 파워트레인 기술 공동개발 가능성을 타진했다.

4) 고객에게 다가가라

소비자 입장에 서서 독창적인 가치를 창출하는 것 또한 위기극복의 효과적인 방법이다. 싱가포르 항공은 2000년 초 아시아의 경제 위기 당시 고급 항공사로서 차별화에 성공한 사례다. 금융 위기 와중에도 3억 달러를 투입해 기내식과 기내 서비스를 대폭 개선했다. 세계 최초로 기내 이메일 송수신 서비스를 게시함으로써 고객 지향적인 서비스를 추가했다.

5) 프로세스를 최소화 해라

볼보는 불필요한 작업 공정을 단순화시킴으로써 운영효율성을 성공적으로 높인 대표적 기업이다.

고객 선호도를 파악해 제품의 포트폴리오를 합리적으로 이끌었으며 정확한 수요 측정으로 원가를 줄일 수 있었다. 연구 개발 과정부터 원가 측정 프로세스를 정립했고 전략 구매를 수행하면서 총 600억원 규모의 원가 절감 효과를 가져왔다.

매일경제 11월 11일
[출처] 불황극복 경영 키워드 5(매일경제) 

최선을 다한다는 것은 어떻게 보면 최고가 된다는 것보다 더 어려운 일입니다.
자기 스스로 기준을 정하기 때문에 너무 쉽게 달성이 될 수도, 너무 어렵기만 할 수도 있죠.
하지만 중요한 것은 내 스스로를 좀 더 몰아칠수록, 스스로에게 좀 더 높은 기준을 적용할 수록, 내 자신이 더욱 성장해 간다는 사실일 겁니다.
삶에는 여러가지 방식이 있죠.
스스로를 몰아치고, 스트레스 받는 삶을 바보같이 여기는 사람도 분명 있을 겁니다.
하지만 저는 그렇게 살고 싶습니다.
꿈이 있으니까요.
남들이 보기엔 하찮은 것이라고 할지 몰라도... 꿈이 있으니까요.
꿈이니까요...^^;

I have a DREAM.




브라이언 간호사의 규칙과 자기경영
 
그녀는 담당 병동에서 환자 간호에 대한 새로운 결정을 내릴 일이 생길 때마다 다음과 같은 질문을 했다.
"우리는 이 환자를 간호하는 데 우리가 할 수 있는 최선을 다하고 있는가?"

브라이언 간호사가 근무하는 병동의 환자들은 더 잘 지냈고 회복도 더 빨랐다. (74p)
 
이재규 엮음 '무엇이 당신을 만드는가 - 삶을 걸작으로 만드는 피터 드러커의 위대한 질문' 중에서 (위즈덤하우스)
 
"우리는 이 병원의 목적에 적합한 최선의 공헌을 하고 있는가?"
'브라이언 간호사의 규칙'입니다.

한 병원의 고참 간호사였던 브라이언. 그녀는 항상 이렇게 질문했습니다.
"우리는 이 환자를 간호하는 데 우리가 할 수 있는 최선을 다하고 있는가?"
 
그녀는 수간호사도 아니었고 특별히 뛰어난 간호사도 아니었습니다. 하지만 그녀가 근무하는 병동의 환자들은 회복이 빨랐습니다. 세월이 흐르면서 병원 전체가 그녀의 질문을 하나의 규칙으로 받아들이게 됐습니다. 바로 '브라이언 간호사의 규칙'입니다.
 
브라이언이 은퇴하고 10년이 지난 어느날. 새로 부임한 병원장은 첫 번째 간부회의를 열었습니다. 토론 끝에 까다로운 문제의 해결책을  찾았다고 그가 생각한 순간, 한 참석자가 불쑥 이렇게 질문했습니다.
 
"이것이 브라이언 간호사를 만족시켰을까요?"
간부들은 다시 논쟁을 벌였고 훨씬 좋은 해결책을 찾아냈습니다.
 
병원이건, 회사이건, 자기경영이건, 이 '브라이언 간호사의 규칙'은 유효합니다.
"나는 지금 목적에 적합한 최선의 공헌을 하고 있는가?"
 
이 질문을 정기적으로 던질 수 있다면, 성과와 보람은 자연 따라올 겁니다.