최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

솔직히 저는 썩 그리 곱게 자란 편은 아닙니다만...
장교 후보생으로서 훈련을 받던 시절에 지나친 훈련으로 인해 양발의 엄지발가락과 새끼발가락을 제외한 6개의 발가락 뼈가 모두 피로골절을 당한 적이 있었습니다. 피로골절이라는 게 말 그대로 뼈에 무리가 가서 금이 간 상태를 말하는데요.
아주 뚝 부러진 골절에 비하면 별것 아니라고 할 수도 있겠습니다만 당시에는 언제 찾아올지 모르는 심각한 고통과 발가락 뼈가 어긋난 채로 붙어버리면 후유 장애가 발생할 수 있다는 사실에 꽤 힘들었던 기억이 납니다.
결국 군의관으로부터 퇴소를 권유받기에 이르렀지만 당시에는 중도 퇴소, 재입소라는 과정이 죽기보다 싫었기 때문에 양발에 깁스를 하고 목발을 짚은 채로 나머지 기간 동안의 훈련을 모두 이수하고 오만 촉광에 빛나는 소위 계급장을 달고 육군 장교로 임관할 수 있었습니다.
별 특별할 것도 없는 이런 이야기를 하는 이유는 자신의 한계를 경험해 본 사람은 그 다음엔 한결 쉽게 한계치까지 자신을 몰아넣을 수 있게 되고, 그 다음에는 한결 쉽게 그걸 뛰어넘게 되더라는 제 경험을 이야기하고 싶어서 입니다.
PM도 마찬가지죠... 현재 자신이 할 수 있는 일... 거기가 끝이 아닙니다. 무서운 팀장님을 만나서, 혹은 중요한 보고가 있어서, 라이센스사와의 긴급한 미팅이 있어서 등.. 무슨 이유가 되었건 간에 어떤 계기로 인해 자신의 한계를 (주로 타의에 의해) 뛰어넘게 되면 그로 인해 자신이 성장하게 되는 겁니다.

나이 94세가 되신 노인에게 가장 후회되는 일이 뭐냐고 물었더니 70살이 되었을 때 24년이나 더 살줄 모르고 아무것도 배우거나 익히지 않은 일이라고 대답했다는 일화를 기억하세요. 지금 죽도록 힘들다면... 당신은 성장하고 있는 겁니다. 당신의 내일은 지금보다 훨씬 멋질 겁니다.
물론 누가 알아주진 않겠지만요...^^;;


인간은 자신이 바라는 만큼 발전한다.
깊이 알아보지도 않고 주어진 경계를 받아들여 버리면
우리는 ‘작은’ 채로 머무를 것이다.
그러나 경계에 도전하고, 경계를 의심하며 극복하면
우리는 성장할 수 있다.
그렇게 되면 우리는 무한함을 느낄 수 있을 것이다.
우리 자신이 바로 그 무한함에서 비롯된 산물들이다.
-울리히 샤퍼
 
 
피에르 떼이야르 드 샤르댕 신부는
‘인간은 자신이 바라는 만큼 발전한다’고 했습니다.

아침에 하루를 시작하며 ‘내 잠재력의 한계치는 무엇인가?
나는 어디까지 이룰 수 있는 사람인가?’라고 묻고,
잠들기 전에 ‘내가 가진 무한 잠재력 개발을 위해 오늘 최선의 노력을 다했는가?’
라고 묻는 것을 생활화 해보면 어떨까요?

 

저는 이런 글을 좋아합니다. 어렴풋하게 이렇지 않나... 라고 생각하고 있었는데, 그것을 명확하게 집어내주는 글 말입니다. 더 보탤 말이 없네요.^^
그냥 한번 죽 읽어보십쇼.
제가 최근에 썼던 글과 비슷한 맥락의 글입니다.
위험해 보이는 남들이 가지 않은 길을 걷고 대성공을 거둘 것이냐,
안전해 보이는 남들이 다 가는 길을 걷고 적당한 성공을 거둘 것이냐...
PM도 스스로 열심히 고민해야 할 주제인 것 같습니다.^^

차별화와 벤치마킹은 ‘길’이 다르다  
 
 
“10년 전만 해도 볼보는 실용성과 안정성으로, 그리고 아우디는 스포티함의 대명사로 알려져 있었다. 하지만 오늘날 세단 시장을 살펴보면, 안전성 테스트에서 아우디가 볼보를 앞지르고 있다. 반면 볼보의 TV 광고는 운전의 재미를 역설하고 있다…
 
이들의 모습을 보면, 마치 매력, 진지함, 겸손, 강인함과 같이 서로 모순된 이미지를 동시에 심어주고자 안간힘을 쓰고 있는 선거 후보자를 떠올리게 된다. 하지만 이러한 시도는 자신의 특징을 어느 것 하나 두드러지게 전달하지 못하는 결과로 이어지고 만다.” (56p)
 
 
문영미 지음, 박세연 옮김 '디퍼런트 - 넘버원을 넘어 온리원으로' 중에서 (살림Biz)
 
(아래 글은 매일경제가 발간하는 경제월간지 '럭스맨' 3월호에 실린 제 글입니다. 활기찬 3월의 봄 맞이하시기 바랍니다.)
 
‘차별화’. 이것이 성공으로 가는 길이라는 것은 누구나 안다. 하지만 아는 것과 실제 실천하는 것은 항상 다른 문제다. 대부분의 사람들은 ‘차별화’가 아니라 거꾸로 ‘동일화’의 길을 선택한다. 그게 마음이 편하다. 그 대신 성공으로 가는 길은 점점 멀어져만 간다.
 
마트에 가본다. 비슷비슷해보이는 제품들이 무수히 진열되어 있다. 유사제품 홍수 시대다. 어떤 분야든 그렇다. 무엇을 집어 들어도 상관없을 듯 느껴지기까지 하다. 저자는 이를 “‘유사성’이 오늘날의 비즈니스 세계를 지배하고 있다”고 표현한다. 기업들이 점점 ‘차별화의 대가’가 아니라 ‘모방의 대가’가 되어가고 있다는 말도 한다.
 
“기업들은 스스로를 경쟁자들과 구분할 수 있는 의미 있는 차별화를 만들어나가기 위해 최선을 다하고 있다. 하지만 기업들의 제품과 서비스는 점점 더 비슷해져만 가고 있다.”(33p)
 
실제로 스타벅스는 아침 식사 메뉴를 고민하고 있고, 맥도날드는 커피판매에 몰두하고 있다.
또 아우디는 볼보를 향해 달려가고, 볼보는 아우디를 향해 달려가고 있다. 어딘가 어색하고 애처롭지 않은가.
“10년 전만 해도 볼보는 실용성과 안정성으로, 그리고 아우디는 스포티함의 대명사로 알려져 있었다. 하지만 오늘날 세단 시장을 살펴보면, 안전성 테스트에서 아우디가 볼보를 앞지르고 있다. 반면 볼보의 TV 광고는 운전의 재미를 역설하고 있다…
이들의 모습을 보면, 마치 매력, 진지함, 겸손, 강인함과 같이 서로 모순된 이미지를 동시에 심어주고자 안간힘을 쓰고 있는 선거 후보자를 떠올리게 된다. 하지만 이러한 시도는 자신의 특징을 어느 것 하나 두드러지게 전달하지 못하는 결과로 이어지고 만다.” (56p)
 
왜일까? 왜 많은 기업들이 ‘동일화’의 길을 걷고 있을까? ‘차별화’를 하려면 무언가를 ‘포기’해야 한다. 그런데 이게 어렵다. 한 분야에서 최고가 되려면 다른 것들을 포기해야 하는데, 이런 선택을 하기가 쉽지 않다. 대부분의 사람들은 자신의 약점을 보완하려는 성향이 있다. 약점은 ‘포기’하고 자신이 갖고 있는 강점을 더욱 키워서 그것으로 최고가 되려는 이는 많지 않다. ‘평준화의 유혹’이다. 그 결과는 남들과 비슷해져 버리는 자신의 모습이다.
 
하지만 이런 상황에서도 ‘무리를 벗어나 혼자만의 길을 가는’ 기업들이 있다. 소비자와 주주들의 ‘기대’를 뒤로하고 혁신적인 시도를 하는 이들이다. 진정한 차별화의 길을 택한 기업들이다.
저자는 ‘역포지셔닝 브랜드’라는 개념으로 이들을 설명한다. 매우 독특한 아이디어를 통해 소비자들의 기대와는 전혀 다른 방향으로 가기로 결단을 내린 기업들이다. 그들은 소비자들의 기대와 욕망을 거슬러 나아간다. 인터넷 세상을 평정한 구글이 대표적인 사례다.
구글의 등장은 사람들을 놀라게 만들었다. 그들이 ‘한 것’이 아니라 ‘하지 않은 것’으로 세상에 충격을 주었다. 당시 인터넷 포털들은 야후를 필두로 프론트 페이지에 뉴스, 날씨, 주식, 쇼핑, 게임 등 조금이라도 더 많은 서비스를 담기 위해 안간힘을 쓰고 있었다. 지금도 이 풍부함과 화려함을 향한 경쟁은 계속되고 있다. 그런 상황에서 로고와 검색창만으로 이루어진 단순한 프론트 페이지의 구글이 나타났다. 경쟁자들과 정반대의 길을 걷기 시작한 구글. 이들은 이렇게 기존의 가치들을 없애 버렸고, 동시에 그 자리에 새로운 것을 제시했다. 바로 ‘빠른 검색 서비스’였다.
“이러한 상황에서 백지의 모습으로 나타난 구글의 출현은 충격 그 자체였다. 구글에 접속한 사용자들은, 복잡한 물건들로 넘쳐나는 할인매장을 빠져나와 최고급 부티크 매장으로 들어가는 기분을 만끽할 수 있었다.” (141p)
 
지난 2000년 등장했던 젯블루항공도 좋은 사례다. 젯블루는 당시 소비자들이 당연하게 생각했던 무료 기내식, 비즈니스 클래스, 왕복티켓 할인 등을 없애버렸다. 대신 개인용 LCD, 위성 TV 시스템 서비스 등 소비자들이 상상하지 못했던 새로운 가치를 제공했다.
 
차별화 이야기를 하면서 애플을 빼놓을 수는 없다. 애플이야말로 다른 기업들이 당연히 제공하고 있는 기능들을 과감히 없애버린 전형적인 역포지셔닝 브랜드이다. 마우스에는 버튼이 하나밖에 없고, 아이폰은 배터리도 분리할 수 없다. 애플이 빼버린 ‘당연한 기능들’은 무수히 많다. 게다가 애플은 불친절 마케팅으로 유명하다. 소비자들의 불만에 민감히 반응하지도 않고, 가격도 타사 제품에 비해 높으며, 신제품 출시도 철저히 비공개로 진행한다. 하지만 애플은 마니아들을 몰고 다녔고 마침내 시장을 장악했다.
 
개인적인 이야기를 조금 해야겠다. 아이폰에 이어 얼마전 애플의 맥북에어 노트북을 구매했다. 당분간 MS 윈도 노트북을 함께 쓰기는 하겠지만, 내가 DVD 드라이브도 없고 하드디스크 용량도 형편없이 작아 여러모로 ‘불편한’ 애플의 맥북에어를 메인 노트북으로 선택하리라고는 얼마전까지만 해도 전혀 생각하지도 못했었다. 나도 ‘무언가 다른’ 애플의 매력에 반한 것일까…
 
물론 애플처럼 차별화를 택한다고 해서 모두가 성공하는 것은 아니다. 그래서인가, ‘차별화’ 대신 좋게 표현하면 ‘벤치마킹’, 직설적으로 표현하면 ‘동일화’의 길을 선택하는 많은 경영자들, 마케터들의 마음에 공감이 간다. 경영대학원 교수가 아니라 ‘현장’에 있는 그들은 ‘실패’가 두려운게다. 누구인들 혁신의 길, 아웃사이더의 길을 택해 ‘대성공’의 신화를 쓰고 싶지 않겠는가. 하지만 그건 성공하리라는 보장이 없는 ‘위험해보이는’ 길이다. 그 때문에 ‘안전해보이는’ 벤치마킹 전략을 택하는거다.
이들에게 공감은 가지만, 분명한 것은 기업이건 개인이건 역사에 이름을 남긴 이들은 당대의 대세를 따르기를 거부한 혁신가였다는 사실이다.
 
‘차별화’와 ‘벤치마킹’(동일화)은 이렇게 ‘길’이 다르다
 

PM으로 살아가다 보면...
참 하고 싶은게 많습니다.
이것도 해보고 싶고... 저것도 해보고 싶고... 그것도 해보고 싶죠...
어찌 보면 이런 걸 만들어보기도 하고, 저런 걸 만들어 보기도 하면서 PM으로서 성장해 가는 걸지도 모르겠습니다.
하지만 어느 정도 시간이 지나고 나면...
무엇을 만드느냐가 중요한 게 아니라 무엇을 뺄 것이냐, 그만둘 것이냐가 중요한 문제라는 걸 알게 되죠.
이 글 역시 제가 최근 고민 중인 문제와 정확하게 일맥상통하는 글이네요.
여러분은 무엇을 만드는 중입니까? 아니면 무엇을 빼는 중입니까?


완벽함은 더 이상 뺄 것이 없을 때 완성된다.
“경영자나 관리자가 업무를 잘 하는지 알려면 어떤 질문을 해야합니까?”
라는 질문에 피터 드러커의 대답은 간단하지만 정곡을 찔렀다.
“지난 두 달 동안 어떤 업무를 중단하도록 지시했는지 물어보라.”
나는 중단(stop)이라는 단어가 시작(start)이라는 말보다
훨씬 더 중요함을 깨달았다.
-짐 호던, ‘몰입과 소통의 경영’에서
 
 
‘완벽함이란 더 이상 보탤 것이 남아 있지 않을 때가 아니라
더 이상 뺄 것이 없을 때 완성된다.’
어린왕자로 유명한 생텍쥐페리의 글입니다.
‘선택보다 중요한 것은 포기다.’, ‘전략은 더하기가 아니라 빼기다’라는
명제들이 생각납니다.
위대한 것을 위해서라면 좋은 것은 과감히 포기할 수 있어야 합니다.

Creativity... 크리에이티비티... 
왠지 창의력이라는 우리 말보다 훨씬 있어 보이는 걸 보면 저도 어쩔 수 없는 사대주의자인가 봅니다...ㅡ,.ㅡ
바야흐로 창조적인 인재가 대우받는 시대입니다.
언제나 그래왔듯이 새로운 것... 이 세상에 없는 것, 그러면서 가치 있는 것을 만들어 내는 사람이 인정받습니다.
PM도 마찬가지죠...
제 짧은 경험으로 봐도 남이 하지 못하는 것을 새롭게 시작한 PM들은 언제나 최고의 성과를 거두고 몸값이 높은 PM이 되었습니다. 
PMS를 처음 시작한 PM이 그랬을테고, 임상시험, 해외학회 지원, 제품설명회, 학회 전시, 광고, 판촉물을 처음 시작한 PM이 그랬겠죠...
그렇다면... 과연 창의적인 PM이 되려면 어떻게 해야 할까요?
으으음...
제 생각에는 많이 배우고 익혀야 합니다. 창의는 맨땅에 헤딩해서 무언가 새로운 것을 만들어 내는 것이기 보다는 과거로부터 이어져온 것들, 켜켜이 쌓여있는 것들로부터 소스를 얻고 새롭게 재해석하여 모양을 바꾸는 것에 더 가깝습니다.
완전히 새로운 것은 창의가 아니라 혁신이죠.^^;
여러분은 창의적인 PM입니까?


맥세이프(Magsafe)와 스티브 잡스의 창의성  
 
 
사실 전기밥솥 사용자들은 오래 전부터 전원 케이블에 발이 걸려 넘어지면서 식탁 위의 밥솥이 떨어지는 사고를 종종 경험했다. 특히 아이가 걸려 넘어질 경우 돌이킬 수 없는 사고로 이어지기도 한다. 이 문제를 해결하기 위해 일본의 밥솥 브랜드들은 밥솥에 전선을 손쉽게 정리할 수 있는 장치를 부착했다.
 
컴퓨터 사용자 역시 똑같은 문제를 겪고 있음을 알게 된 잡스는 2006년 맥세이프를 출시했다. 맥세이프가 출시되자마자 많은 애플 매니어가 홈페이지를 방문해 가장 빛나는 아이디어라고 칭찬의 글을 남겼다. 그러나 일부에서는 일본의 전기밥솥이나 월마트에서 판매하는 튀김기에 달린 '낡은' 아이디어라고 폄하했다.
물론 그렇다. 맥세이프는 완전히 새로운 아이디어는 아니다. 하지만 잡스는 완전히 다른 분야에서 아이디어를 가져와 진정한 차별화를 이뤄 냈다. (150p)
 
 
카민 갤로 지음, 박세연 옮김 '스티브 잡스 무한 혁신의 비밀 - 스티브 잡스를 움직이는 7가지 특별한 원칙' 중에서 (비즈니스북스)
 
요즘 애플의 맥북에어 노트북을 쓰면서 스티브 잡스의 '매력'을 느껴보고 있습니다. 기능의 과감한 제거, 미려한 디자인 등 역시 매니아층을 만들기에 충분한 제품이라는 생각입니다.
 
애플의 노트북에는 '맥세이프'(Magsafe)라는 어댑터가 있지요. 어찌 보면 다른 것들에 비해 사소한 부분이라고 볼 수도 있지만 잡스는 어댑터라는 세부적인 것들도 놓치지 않았습니다. 전원 케이블에 발이 걸리면 책상 위의 노트북이 바닥으로 떨어질 수 있습니다. 이런 위험을 방지하기 위해 잡스가 만든 것이 바로 맥세이프입니다. 케이블이 무언가에 걸리면 자석으로 붙어 있던 전원 접촉부분이 바로 분리됩니다.
 
그런데 이 맥세이프에 대한 아이디어는 잡스가 컴퓨터와는 아무런 관련이 없는 '전기밥솥'에서 가져온 것입니다. 이것이 흥미롭고 중요합니다. 잡스가 일본의 전기밥솥이라는 완전히 다른 분야에서 아이디어를 가져와서 애플만의 차별화를 만들어낸 것이지요.
 
"인류가 지금까지 만들어 놓은 것들 중에서 최고의 것을 발견해 내고, 그것을 자신이 하고 있는 일에 접목시킬 줄 아는 지혜가 필요하다. 피카소는 '유능한 예술가는 모방하고 위대한 예술가는 훔친다'라고 말했다. 우리는 훌륭한 아이디어를 훔치는 일에 더욱 과감해져야 한다.
매킨토시가 성공할 수 있었던 가장 큰 이유는 세계 최고의 컴퓨터 전문가로 거듭난 음악가, 화가, 시인, 동물학자, 역사가들이 함께 참여했기 때문이다."\
 
창의성과 차별화를 고민하는 우리에게 스티브 잡스는 이렇게 말하고 있습니다.
 
"다앙한 지혜를 모아 모방해보고 조합해보면서 창의적인 아이디어를 완성하세요..."
 
 

다른 사람이 퇴근한 후에도 남아 있는 날들이 늘어나고 있습니다.
누가 시켜서 그런 건 아닙니다.
그냥 제 스스로 필요하다고 느꼈기 때문에 하는 일일 뿐입니다.
주변에서 점점 말이 많아집니다.
무슨 일 있느냐... 가정에 불화가 있느냐... 꼭 그래야 하느냐... 등등...
제 스스로도 질문을 던져보지만 솔직히 답은 잘 모르겠다 입니다.
그냥 이렇게 하루하루 열심히 살다보면 뭔가 달라지지 않을까하는 막연한 기대감 정도??
오늘도 저는 사무실에서 늦은 밤을 밝히고 있습니다...

뛰어난 사람이 되는 두 가지 방법
뛰어난 사람이 되는 데에는 두 가지 방법이 있다.
하나는 큰 일을 맡는 것으로, 원하면 종이 울리기 전에 집에 갈 수 있다.
다른 하나는 해야 할 일을 많이 찾는 것으로,
다른 사람이 퇴근한 후에도 남아있어야 한다.
전자를 택한 자는 한때 후자를 기회로 삼았기에 가능했다.
-헨리 포드(양보석 저, ‘꿀독’에서 인용)
 
 
등산을 하는 사람 중에 정상부터 시작하는 사람은 단 한 사람도 없습니다.
처음부터 큰 일만 할 수도 없고, 그렇게 되는 것도 위험한 일입니다.
내가 우주선을 보내고 있다는 생각으로 청소를 하는
미국 나사(NASA)의 청소부처럼,
비록 하찮아보이는 허드렛일이라 하더라도 주인의식을 가지고,
남이 시키기 전에 먼저 일을 찾아서 하는 사람들이
결국은 정상의 자리에 올라 큰일을 하게 됩니다.

 

농구라는 스포츠가 생긴 뒤 가장 뛰어난 선수 마이클 조던이 1963년 오늘 태어났습니다. 올해와 같은 토끼해에 태어났네요.

조던은 고교 농구선수로 활약한 형의 영향을 받아 농구 선수의 길을 선택했습니다. 형의 반만이라도 잘 하고 싶어서 형의 등번호 45번의 절반인 23번을 배번으로 삼았습니다. 조던은 고교 때 학교 대표팀에서 탈락하는 아픔을 겪었지만 엄청난 노력으로 극복했습니다.

그는 노스캐롤라이나 대학교에 장학생으로 선발돼 입학했고 졸업 후 시카고 불스에 둥지를 틀었습니다. 첫 경기에서 16득점에 그쳤지만 이후 놀랄만한 실력을 발휘합니다. 그러나 그것도 잠시, 이듬해에 발목 부상으로 22경기에 결장하면서 위기에 처합니다. 하지만 그해 최강 보스턴 셀틱스와의 플레이오프 경기에서 63점을 넣으며 화려하게 비상합니다. 보스턴 셀틱스의 또 다른 전설 래리 버드는 “신이 조던의 모습으로 변장했다”고 감탄사를 토해 냈습니다.

조던은 아버지가 10대 강도에게 살해당하자 은퇴를 발표하고 아버지의 꿈이었던 야구 선수로 전업합니다. 마이너리스의 시카고 화이트삭스에서 선수생활을 하다가 17개월 만에 코트에 복귀합니다. 은퇴 시 시카고 불스의 결정에 따라 자신의 등번호가 영원히 사용할 수 없게 되자 형의 배번 45번을 달고. 나중에 누군가가 조던이 옛날의 그 조던이 아니라고 조롱하자 NBA의 제제를 무릅쓰고 다시 23번을 달았지만 말입니다.

그는 1999년 ‘정상에서 물러나겠다’고 은퇴했다가 이듬해 워싱턴 위저즈의 구단주로 나타나기도 했습니다. 그리고 다시 컴백해서 신화를 쓰다가 2003년 40세의 나이로 정말 은퇴합니다. 조던은 실패를 성공의 양분으로 삼아 스스로 신화가 됐습니다. 그의 이 말은 늘 가슴에 울립니다.

“나는 선수 시절 9000번 이상의 슛을 놓쳤다. 300번의 경기에서 졌다. 20여 번은 꼭 경기를 승리로 이끌라는 특별임무를 부여 받고도 졌다. 나는 인생에서 실패를 거듭해 왔다. 이것이 정확히 내가 성공한 이유다.”
 
 마이클 조던의 명언들
●열정도 능력이다. 열정이 없다면 성취도 없다. 도전을 사랑할 때 경기를 갈망하게 되고 경기를 갈망하면 연습이 즐거워진다.
●두려움은 환상이다.
●한 걸음 한 걸음 나아가는 것, 어떤 일을 하든지 목표를 달성하는 데 이보다 좋은 방법은 없다.
●보폭을 작게 하라. 어떤 것에도 걸려 넘어지지 않도록. 당신의 걸음 하나하나는 퍼즐 조각 같은 것이다. 그것들이 모여 한 장의 그림이 만들어진다. 긍정적인 목표는 한 걸음 한 걸음이 모여서 달성되는 것이다.
●장애에 부딪혔을 때 절대 돌아가거나 포기하지 말라. 타고 넘든, 뚫고 지나든 어떻게 해서든 그것을 극복할 방법을 만들어내라.
●실패가 두려운 것이 아니라 노력하지 않는 게 두렵다.
●실패를 두려워하지 말라. 많은 사람들이 성공하기 위해 실패한다. 성공한 사람들도 많은 불행을 경험한다.
●성공은 쫓아다녀야할 대상이 아니라 부단히 노력을 기울여야 할 대상이다. 그러다보면 성공은 어느새 당신이 가장 예기치 못한 순간에 찾아올 것이다. 하지만 대부분의 사람은 이것을 알지 못한다.
●삶의 매순간을 즐겨라. 절대 지난 일에 대해서 이러쿵저러쿵 하지 말라.
●날 욕해라, 날 미워해라, 날 비판해라. 그러면 나는 더 강해질 것이다.
●진정한 리더는 희생할 줄 알고 뒤로 물러서서 다른 사람을 리더로 내세울 줄 아는 그런 사람이다.
●도전할 목표가 생기면 경기를 갈망하고 사랑하게 되고, 연습을 더 열심히 하게 된다.

별 볼일 없는 평범한 PM 중의 하나인 저라는 인간을 전제하고 드리는 말씀입니다.
돌아보면 저는 영업을 할 때나, 마케팅을 할 때나 지나치게 많은 욕을 먹으면서 일을 배웠고, 대단하신 부서장에게 미움도 많이 받았습니다.  
그럴만한 상대가 아니라고 생각하면서도 때로는 비굴한 웃음을 지었고, 때로는 머리를 숙였고, 때로는 무릎을 꿇기도 했고, 때로는 눈물을 보이기도 했습니다.
그럴 때마다 회사 탓을 했고, 품목 탓을 했고, 타부서 탓을 했고, 경쟁자 탓을 했지만...
결국은 제가 실력이 없어서였던 것 같네요.^^;;

지금도 변변치 않은 PM이긴 합니다만... 이젠 제가 받는 년봉에 대한 밥값 정도는 할 수 있을 만큼의 년차가 되고 나니... 그런 시간들이 참 소중하게 생각됩니다.
결국 오늘의 저를 만든 것은 신나게 욕먹어가며 고군분투했던 어제의 제가 있었기 때문에 가능했던 것 아니겠습니까...

지금보다 더 실력이 쌓이고, 견문이 넓어져 제 후배들을 도와주고 이끌어 줄만큼 되기 위해 오늘도 배우고 익힐랍니다.^^;
여러분께서도 지금 힘드시다면... 미래의 당신을 생각하세요.
지금 내가 하고 있는 것은 실패가 아니라 경험입니다.^^; 

계속해서 실패하라. 그것이 성공에 이르는 길이다.
진공청소기를 시장에 내놓기까지 5년 동안 5127개의 모형을 만들었다.
완성품 이전을 모두 오류라고 본다면 5126개의 모형을 실수로 볼 수도 있다.
실수나 실패는 발견에 한 발짝씩 다가가는 과정이므로 성공만큼 값지다.
내가 새내기 개발자들에게
“계속해서 실패해라, 그것이 성공에 이르는 길”이라고 말하는 이유다.
나는 실패를 사랑한다.
- 제임스 다이슨(진공청소기 다이슨사 회장)
 
 
누구도 실수하는 것을 좋아하지 않지만 누구나 때때로 실수를 하기 마련입니다.
대부분의 사람은 실수를 바로 실패로 연결시켜 생각합니다.
발명 과정에서 여러 번의 실패를 하지 않고
단번에 성공할 수 있는 새로운 기술이나 비결은 없습니다.
실수는 개발의 필수 요소인 것입니다.
실수에서 제대로 배운다면, 실수는 발전을 위한 원동력이 됩니다.

 

어느 쪽이든 한 방향으로 끝까지 가본 사람은 달인 소리를 듣게 되죠.
마케팅도 마찬가지인 것 같습니다.
이것도 강조하고, 저것도 강조하면 아무것도 강조하지 않은 것과 같죠.
메시지도 하나만...
프로모션도 하나만...
제품 컨셉도 하나만...
그게 성공하는 방법인 것 같습니다.

사람도 마찬가지죠... 뭐가 됐든 하나만 잘하면 되는 거쟎아요...^^;

선택과 집중... 충실성과 편의성중 하나를 택하라  
 
 
 
최고의 충실성 또는 최고의 편의성. 이것이 승자를 결정한다. 성공을 거둔 제품들 대부분이 충실성을 나타내는 축의 가장 끝이나 편의성 축의 가장 끝에 자리 잡고 있다.
애플의 아이폰은 높은 가격과 제한된 판매 수량에도 불구하고 휴대전화 시장에서 충실성 축의 가장 높은 곳에 아이폰을 포지셔닝함으로써 순식간에 성공을 거두었다.
월마트는 쇼핑객들에게 가장 저렴하고 손쉬운 쇼핑 환경을 제공해서 최고의 편의성을 달성하며 소매업계의 선두 기업으로 자리매김했다.
 
값비싼 아이폰이 편의성이 높지 않았던 것처럼 월마트도 충실성은 높지 않았다. 그러나 그런 점은 문제가 되지 않았다. 승자가 되는 길은 어느 한 축의 꼭대기에 도달하는 것이다. (36p)
 
 
케빈 매이니 지음, 김명철.구본혁 옮김 '트레이드 오프 - 초일류 기업들의 운명을 바꾼 위대한 선택' 중에서 (랜덤하우스코리아)
 
(아래 글은 매일경제가 발간하는 경제월간지 '럭스맨' 2월호에 실린 제 글입니다. 즐거운 설명절 잘 보내셨는지요. 이제 활력 넘치는 봄을 준비하시기 바랍니다.)
 
 
'성공의 법칙'. 그런게 있다면 비즈니스를 성공시키거나 인생을 보람차게 사는데 도움이 될까. '왕도'까지는 아니어도 도움이 되는 방법들은 존재한다. 그 중 한가지를 꼽으라면 '선택과 집중'이다.
이 '선택과 집중'을 이해하는데 케빈 매이니의 '충실성(fidelity)과 편의성(convenience) 트레이드 오프'라는 개념이 도움이 된다. 저자는 20여 년 동안 'USA 투데이'에서 기술산업 분야의 칼럼니스트로 활약한 언론인 출신. 그는 저널리스트로서 애플, 모토롤라, HP 등 많은 기업들을 지켜보고 분석하며 자신의 성공법칙을 만들어냈다. 그것이 품질(충실성)과 편의성 사이의 전략적 선택에 대한 그의 생각이다.
“제품과 서비스의 '높은 충실성'(high-fidelity)과 '높은 편의성'(high-convenience) 사이에서 엄격한 선택을 추구하는 용기를 가진 사람들이 더 나은 결과를 얻는다.” 이것이 저자의 결론이다.
우리는 살아가면서 경험의 충실성과 편의성 중 하나를 선택하는 결정을 끊임없이 한다. 하나를 선택했으면 다른 하나는 포기하는 것이 된다. 이것이 바로 '트레이드 오프'이다.
야구경기를 야구장에 직접 가서 구경할지 아니면 텔레비전으로 구경할지 결정하는 것이 한 예이다. 충실성을 선택한다면 야구장으로, 편의성을 선택한다면 텔레비전으로 결정할 것이다. 고급 레스토랑에 가서 멋진 식사를 할지, 아니면 패스트푸드점에 들러 간단히 요기를 할지 선택하는 것도 마찬가지이다.
여기서 '충실성'은 그 대상에 대한 총체적인 경험을 뜻한다. 우리가 코리안시리즈를 관람하기 위해 야구장을 찾는 이유는 경기의 내용 외에도 다른 여러 가지 가치들이 있기 때문이다. 좋아하는 선수를 직접 볼 수 있고, 다른 관중들과 펼치는 응원 등 운동장의 현장 분위기를 느낄 수 있으며, 나중에 다른 사람에게 2010년 코리
안시리즈를 직접 가서 보았다고 말할 수도 있다. 이런 요소들이 충실성을 구성한다.
 
반대로 '편의성'은 그것을 구하기가 얼마나 쉬운지를 의미한다. 얼마나 손쉽게 구할 수 있는지, 저렴한 비용으로 구할 수 있는지, 사용하기도 쉬운지에 관한 개념이다. 야구장을 직접 가지 않고 TV로 중계되는 경기를 보기로 선택했다면, 차를 타고 경기장을 찾아갈 필요 없이 TV를 켜는 것만으로 쉽게 구할 수 있고, 게다가 입장료도 들지 않는다. 편의성이 높아진다는 얘기다. 물론 경기장에 가서 직접 관람하는 것보다 충실성은 낮아진다. 소비자들은 이렇듯 항상 충실성과 편의성 중에서 한 가지를 선택하고 다른 것은 포기한다.
여기서 두 개의 중요한 개념이 나온다. '충실성의 늪'(fidelity belly)과 '충실성의 신기루'(fidelity mirage)이다. 우선 '충실성의 늪'은 충실성도 그리 높지 않고 그렇다고 편의성도 그다지 높지 않은 제품이나 서비스가 빠지는 위험을 의미한다. 이런 제품에는 소비자들이 관심을 주지 않는다. 소비자의 무관심이 지배하는 영역이다. 음악CD가 처해있는 늪이 여기에 해당된다. 음악CD는 콘서트만큼의 충실성도 주지 못하고 그렇다고 노래 파일만큼의 편의성도 주지 못한다. 보통 정도의 충실성과 약간의 편의성만 있는 상품인 셈이다. 소비자들의 외면으로 과거에 비해 음악CD 판매가 크게 감소한 이유가 여기에 있다.
 
'충실성의 신기루'는 높은 충실성과 높은 편의성을 동시에 추구하는 것이 마치 신기루처럼 실현 불가능하다는 것을 뜻한다. 두 가지 중 하나를 선택하는 것이 아니라 두 가지 모두를 동시에 달성할 수 있다면 그 제품이나 서비스는 매우 큰 성공을 거둘 수 있을 것처럼 보인다. 하지만 현실에서는 이 두 가지를 모두 달성하려고 시도하는 기업은 자원과 시간만 낭비하고 실패할 가능성이 높다는 얘기다.
 
저자가 대표적인 사례로 든 것이 핸드백 메이커 코치(Coach). 코치는 1970년대 이후 고가의 가방을 만들면서 루이비통이나 에르메스 같은 명품 브랜드로 자리를 잡았다. 1990년대 후반 코치는 '대중이 다가가기 쉬운 명품'이라는 카테고리를 만들면서 높은 충실성과 높은 편의성 모두를 얻으려 시도했다. 처음에는 성공하는듯 했지만 2008년 점포당 매출이 감소세로 돌아서기 시작했다. 편의성을 추구한 새로운 시도가 코치의 브랜드 가치를 희석시키면서 '충실성의 늪'에 빠져버린 것이었다. 사람들에게 코치는 더 이상 명품으로 간주되지도 않았고 동시에 진정으로 대중 시장에 먹혀들지도 못했다. 경쟁사들은 "코치의 백은 맥도날드가 파는 명품이다"라고 조롱했다. 맥도날드가 수 차례 시도했지만 실패했던 '맥도날드 브랜드의 정찬 레스토랑'과 비슷한 경우다.
 
결국 승자가 되기 위한 가장 현명한 전략은 '최고의 충실성'(super fidelity)이나 '최고의 편의성'(super convenience)을 추구하는 것이다. 애플의 아이폰은 비싼 가격과 발매 초기 항상 줄을 서야하는 수량부족에도 불구하고 휴대폰 시장에서 최고의 충실성으로 자리매김하면서 성공을 거두었다. 또 월마트는 충실성은 낮지만 고객이 가장 싼값에 쉽게 쇼핑할 수 있도록 함으로써 최고의 편의성 제공이라는 무기로 소매업계의 선두자리를 유지하고 있다.
우리는 그저 그런 정도의 충실성과 그저 그런 정도의 편의성을 갖고 있는 제품이나 서비스를 제공할 수도 있다. 또 최고의 충실성과 최고의 편의성 모두를 달성하려는 '과욕'을 부릴 수도 있다. 그리고 현명하게도 하나를 선택해 '최고의 충실성'이나 '최고의 편의성' 중 한가지에만 집중할 수도 있다.
그것은 다른 길들이다. 그리고 그 선택이 가져오는 성과의 차이 또한 매우 크다. 기업의 비즈니스 뿐만 아니라 개인의 자기경영에서도 그러하다. 어떤 길을 선택할 것인가?
 
 

요즘 제가 천착하고 있는 화두는 바로 "사람"입니다.
어느 산업의, 어느 회사건 가장 중요한 것은 역시 사람이 아닌가 하는 생각 때문입니다.
물론 기술도 중요하고, 시스템도 중요하고, 돈의 힘도 중요하고, 이것저것 중요한 것이 많겠습니다만... 이 모든 것을 만드는 것은 역시 사람이기 때문이죠.
만약 제게 일정한 자원이 주어지고, 경쟁자가 치열한 산업(예를 들어 제약산업같은)에 뛰어들라고 한다면 저는 제게 주어진 자원의 대부분을 인재를 확보하는데 쓰겠습니다.
내 마음에 맞는 사람...
내 꿈과 같은 꿈을 꾸는 사람...
내 심장을 두근거리게 하는 사람...
내 곁에 두고 싶은 사람...
그런 사람이 한 명만 있어도 세상을 다 얻은 것 같을텐데...
그런 사람이 열명, 백명, 천명이 있다면 뭐가 무섭겠습니까?
물론... 스타플레이어만 모아둔다고 해서 백번, 천번 우승할 수 있는 것은 아니겠지만...

인재를 모으는 전략은 필연적으로 경쟁사를 약화시키기 때문에
10:10의 상황에서 1을 더하는 것은 11:10의 상황, 즉 +1의 효과뿐이지만
상대방에게서 1을 빼오면 11:9로 +2의 효과가 나는 장점이 있습니다.

PM으로서 뿐만이 아니라 관리자에게 인간적 매력이 중요한 이유입니다.
여러분은 어떤 관리자입니까? 혹은 어떤 관리자가 되고 싶습니까?
당신은 인간적 매력이 많은 사람인가요?
저는 참 부끄럽네요.^^;;


스티브 잡스의 '태양형' 인재획득법과 애플의 CEO 대행 팀 쿡  
 
 
 
잡스는 도면을 그리지도, 프로그램을 짜지도 않는다. 제품 자체를 만들어내는 힘은 잡스에게는 없는 것이다. 하지만 제품을 완성하기 위해 무엇이 필요한지를 직감으로 간파하는 능력이 있다.

"잡스는 아무것도 만들지 않았지만 모든 것을 만들었다"라는 애플의 전 CEO 존 스컬리의 말이 이를 말해준다. 그런 잡스의 성공 뒷면에는 셀 수 없을 만큼 많은 뛰어난 엔지니어와 프로그래머들의 존재가 있었다. (103p)
 
다케우치 가즈마사 지음, 김정환 옮김 '평전 스티브 잡스 vs 빌 게이츠 - 세상을 바꾸는 두 CEO의 도전과 성공' 중에서 (예인(플루토북))
 
스티브 잡스가 병가를 낸 이후 그 대신 애플을 이끌고 있는 팀 쿡(51) 최고운영책임자(COO)가 주목을 받고 있습니다. 사실 팀 쿡은 이전에도 2004년과 2007년에 두번이나 비슷한 역할을 해냈었지만, 그가 어떤 인물인지는 잘 알려져 있지 않지요.
오늘의 경제노트는 잡스의 '태양형' 인재획득법과 그렇게 영입된 팀 쿡 CEO 대행은 누구인가에 대한 이야기입니다.
 
최근 뉴욕타임즈가 쿡에 대한 기사('The Understudy Takes the Stage at Apple',2011.1.23)를 실었는데 팀 쿡에 대한 흥미로운 이야기가 몇가지 있어 우선 소개해드립니다.
 
"While Mr. Jobs is mercurial and prone to outbursts, Mr. Cook, who was raised in a small town in Alabama, is polite and soft-spoken. He is often described as a “Southern gentleman."
 
팀 쿡은 점잖고 예의 바른 인물인가 봅니다. 알라바마의 작은 마을에서 자란 쿡은 '남부 신사'라는 별명을 갖고 있다고 합니다. 변덕스럽고 욱하는 성격을 갖고 있는 잡스와 대비되는 모습입니다. 그가 졸업한 대학의 교수는 쿡이 학생 때 매우 조용했고 질문도 거의 하지 않았으며 열심히 공부했다고 기억했습니다.
 
하지만 두 사람은 모두 맹렬한 일벌레라는 공통점이 있습니다. 잡스야 워낙 유명하지만, 팀 쿡도 대단한 모양입니다. 기사에는 애플의 한 임원이 전해주는 일화가 있습니다. 그가 쿡과 싱가포르 출장을 갔는데 쿡은 비행기에서 18시간 내내 옆 사람과 거의 대화도 나누지 않고 일에 몰두했다고 합니다. 그리곤 새벽 6시에 싱가포르에 도착해 간단히 샤워만 하고 바로 현지 법인으로 가서 12시간 동안 회의를 진행했다고 합니다.
 
"Tim was the first to work, the last to leave and the smartest guy around the conference table."
 
이건 팀 쿡이 IBM에서 근무했을 때 그의 상사가 한 말입니다. 젊은 시절부터 그는 가장 먼저 출근했고 가장 늦게 퇴근하는 열정을 보였고 바로 '경영자 후보군'으로 꼽혔습니다.
 
항상 진지한 태도를 견지하는 50세의 싱글 팀 쿡. 매일 5시에 기상해 운동을 하고 사이클 타기와 하이킹이 취미인 그를 스티브 잡스는 1997년에 컴팩에서 스카웃해왔습니다.
 
"Not more than five minutes into my initial interview with Steve, I wanted to throw caution to the wind and join Apple."
 
주위 친구들이 쿡에게 컴팩을 떠나 애플로 가는 것은 미친(crazy) 짓이라고 조언했지만, 그는 위에 소개해드린 자신의 말대로 잡스와 만난지 5분도 안되어서 그의 '저항할 수 없는 카리스마'로 인해 애플행을 결정했습니다.
 
이와 관련해 '평전 스티브 잡스 vs. 빌 게이츠'를 쓴 저자는 이런 잡스의 인재확보 능력을 '강력한 광선으로 사람들을 끌어당긴다'고 흥미롭게 표현했더군요. 저자는 이런 잡스의 인재 획득법을 '태양형'이라고 정의했습니다.
자신이 필요하다고 느낀 인재를 한 사람 한 사람 설득해 데려온다는 겁니다. 이런 방법을 거치기 때문에 팀 쿡을 포함해 애플에서 일하겠다고 생각한 사람들은 모두 잡스와 일하고 싶어서 애플로 오는 것이지 다른 누군가와 일하고 싶다고는 털끝만큼도 생각하지 않습니다. 태양계의 중심에 있는 태양 같은 존재가 애플에서는 잡스인 셈입니다.
전설의 스티브 워즈니악, 펩시에서 영입된 존 스컬리도 그렇게 잡스에게 설득되었고, 지금 CEO 대행을 맡고 있는 팀 쿡도 그렇게 애플에 합류했던 것입니다.
 
스티브 잡스의 '태양형' 인재획득법과 그 방법을 통해 스카웃되어 지금 애플의 CEO 대행 역할을 하고 있는 팀 쿡... 그들이 만들어갈 애플의 미래가 앞으로 어떻게 전개될지 주목됩니다.
 

 

채찍 유인의 역효과라...
참 재밌고 유익한 글이네요...
이런 실험같은 것만 모아둔 사이트 어디 없나 궁금하네요.^^
참 대단하다는 생각이 듭니다.
여러분도 한번 읽어두시죠.^^

당근과 채찍, 그리고 채찍 유인의 역효과  
 
 
그니지 교수는 어린이집 10곳 중 6곳을 무작위로 선정해 다음의 실험을 추가로 실시했다. 선정된 어린이집들은 학부모들에게 아이를 늦게 데려가는 횟수가 10번이 넘으면 3달러의 벌금을 추가로 청구하겠다고 통보했다.
이런 경우 경제원론 교과서에 따르면 추가된 벌금으로 인해 아이들을 늦게 데려가는 경우가 줄어야 한다. 하지만 실제로는 어떤 일이 벌어졌을까? 벌금을 추가로 부과하자 부모가 지각하는 횟수는 몇 주 만에 두 배 이상 증가했다. (150p)
 
 
이언 에어즈 지음, 이종호.김인수 옮김, 최정규 감수 '당근과 채찍 - 목표로 유인하는 강력한 행동전략' 중에서 (리더스북)
 
'당근과 채찍'. 우리가 평소에 가정이나 사회에서 목적을 달성하기 위해 사용하는 방법입니다. 이 중 채찍과 관련해 흥미로운 실험이 하나 있네요.
 
어느 나라건 어린이집들은 약속시간보다 늦게 아이를 데리러 오는 부모들 때문에 힘든가봅니다. 부모들도 그런 경우 매우 미안해하지만 불가피한 상황에서는 어쩔 수 없는 경우가 더러 있습니다.
 
그래서 이스라엘의 어린이집들을 대상으로 실험을 했습니다. 어린이집들이 부모들에게 지각을 10번 하면 3달러의 벌금을 청구하겠다고 공지한 겁니다. 이론적으로는 이런 정책이 새로 시행되면 벌금이라는 '비용' 때문에 부모들은 지각을 덜해야 합니다. 그런데 실험 결과는 정반대로 지각 횟수가 단기간에 두 배 이상 늘어났습니다. '채찍 유인의 역효과'입니다.
 
설명은 이렇습니다. 그동안 부모들은 불가피한 사정으로 지각을 하면 자신을 '어린이집 선생님을 기다리게 만드는 나쁜 부모'라고 생각하며 미안한 감정을 갖고 왔습니다. 그런데 벌금제도가 도입되자 벌금을 내기만 하면 늦게 갈 '권리'가 있다고 생각하게 된 것입니다. 3달러라는 '대가'를 지불하면 되므로 지각에 대한 '죄책감'을 느낄 필요가 없어진 것이지요.
 
지각을 줄이기 위해 도입된 벌금이라는 '채찍'이 오히려 심리적으로 지각을 선택하기 더 쉽게 만들어준 것입니다. 어떤 행동에 더 큰 대가를 치르도록 한다고 해서 반드시 그 행동이 감소하는 것은 아니며, 경우에 따라서는 역효과가 날 수도 있다는 얘깁니다.
우리가 당근과 채찍을 사용할 때 기억하면 좋을 '채찍 유인의 역효과' 사례입니다.