최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

오랫만에 하버드 비지니스 리뷰의 글 하나 올립니다.
요새는 영 볼만한게 없더니 간만에 읽을만한 글 하나 왔네요. 훔...^^
요약하면 회의 때 많이 싸워라...  이겁니다.
웃고 즐기는 회의 그만해라... 이거죠.^^
좀 많이 찔립니다.

전 많이 소심해서 싸우고 싫은 소리하면 날 싫어할까봐... 그런 말 못하거든요.
아니 내가 일하는데 방해될까봐 그런 말 안하거든요...
그러니 늘 이모양인가?ㅡㅡ;

제가 참 좋아하는 분 중에 내가 칼자루만 쥐어 봐라... 너네들은 다 죽었다... 이런 분도 계시긴 합니다만...^^

여러분은 어떠세요?
싫은 소리 할 땐 하시나요? 아니면... 못하거나? 안하거나?
전 하고 싶은 말이 참 많은데... 못해요...
들어 줄 사람이 없거든요...ㅡㅡ;

Be Brave: Have a Bad Meeting
10:21 AM Wednesday October 6, 2010
by Dan Burrier

It may be contrarian, or just plain paranoid, but there are no five words that worry me more than, "we had a great meeting."

Why? Because rarely is the purpose of a meeting the meeting itself. And often the manic pursuit of making it a good meeting creates a bad result.

What is good? If "good" means that the gathering of people, whether physical or virtual, truly moved the team closer to our core and shared business goals, then it was a good meeting indeed, in fact, great. Celebrate.

But I find too often that when we say "good" we mean "they agreed" or "we got them to say yes" or "we sold them" or "we escaped with our skins" or "we got our way" or "I think they liked us." Whereas often, very often, it is disagreement, discomfort, "no," and a complete lack of classic salesmanship that truly moves the ball forward.

In our work at Ogilvy, I often remind teams that "we're not being paid millions for a meeting at 10am in room 8A." Rather, we are entrusted to build brands, develop market strategies, create sales, and spark true market movement. It is our job to carve out new space for our clients, to set new corporate and consumer behaviors, to create a distinction between need and want, to forge trusted relationships with consumers, markets, countries and geographies.

This is hard work. It's not always pleasant. It is not about the meeting. And it's not always about making the sale.

If you make the sale just to make the sale, you put the relationship at risk. Conversely, put the relationship and the business goal first; go in listening, be willing to be wrong, to adapt, to change, and you may end up simply generating tremendous success, happiness and wealth for everyone instead.

Of course, the person on the other side of the table must be willing to play by these rules as well. Our very best clients value their human relationship with us (and we with them): they share their goals truthfully and transparently, they are willing to disagree and be disagreed with, and they know that sometimes discomfort is the path to greatness. The best of the best — the ones whose businesses achieve a "category of one," that create new movements, that move their brands off the category curve of dull conformity — they are the ones who not only get this, but ask for and encourage it.

It takes bravery on both sides to have a bad meeting that creates great results.

Things to do and watch out for:

1. Immediately celebrate meetings in which people agree, things are bought and sold, smiles are ever-present, if and only if the ball is moved forward. There's nothing wrong with happiness; just make sure the job gets done.
2. Also immediately celebrate "bad" or trying meetings in which people disagree, nothing is sold, nothing is bought, brows are furrowed, and the outcome is more work. Doing the right thing is hard work. Sometimes it takes more than one try.
3. Disinvite those who "really want" to go to the meeting, with no reasons other than "I deserve to be there," "I want MY voice to be heard" or "it's mine." The pursuit of personal approval, organizational advancement or territorial gain never moves the business objective forward.
4. Clearly define the purpose of the meeting—a specific end goal—not just at the start of the meeting itself, but in the invitation. Online, email-based meeting invites have led us collectively to ruin. Don't use hieroglyphic meeting names. Be clear. Succinct. Purposeful. It will help get the right people in the room. And the wrong people out.
5. Love iteration, evolution and the gut rule of "too good to be true." There's always the meeting after the meeting, the inevitable change that comes in by email or phone call. This is a complex, iterative, challenging business environment and we may as well learn to love it.

Either that or antacid.

Dan Burrier is Chief Innovation Officer of Ogilvy & Mather, North America.

 

국가명 앞에 유일하게 Great가 붙는 나라 영국...
그 나라의 전성기를 이끌었던 최고의 정치가 윈스턴 처칠...
이런 위인의 삶에는 무언가 특별한 것이 있죠... 나와 다른.... 쿨럭...(*__)
노벨문학상을 탄 문학가로서의 처칠보다 더 대단하게 느껴지는 것은 평생 자신의 아내에게 바친 한결같음이 아닌가 합니다.

한결같음...

대답해 보세요.
(무엇이 되었든) 당신은 한결같나요?




윈스턴 처칠의 열정과 시심(詩心) 
 
“나의 죽음을 너무 슬퍼 마시오. 나는 올바른 일을 했다고 믿소. 죽음은 하나의 사건에 불과하며 우리의 존재에 일어나는 가장 중요한 일이 아니오. 전반적으로, 특히 사랑하는 당신을 만난 후 나는 행복했소. 당신은 내게 여자의 마음이 얼마나 고귀한지 가르쳐 주었소. 만약 다른 세상이 있다면 거기서도 당신을 찾을 것이오. 앞날을 바라보며 자유롭게 삶을 즐기고 아이들을 사랑하고 나에 대한 기억을 간직해 주시오. 신이 당신을 축복하시기를. 안녕.” (118p)
 
제프리 베스트 지음, 김태훈 옮김 '절대 포기하지 않겠다 - 윈스턴 처칠, 그 불굴의 초상' 중에서 (21세기북스(북이십일))
 
(제2차 세계대전 당시 독일군의 계속된 공습 속에서도 국민들에게 용기와 희망을 불어 넣으며 전쟁을 승리로 이끌어 유럽과 세계를 전체주의로부터 구한 윈스턴 처칠. 그가 생각나는 요즘입니다.
아래는 매일경제신문사가 발행하는 경제월간지 '럭스맨'(Luxmen) 12월호에 실린 제 글입니다.)
 
 
전기를 읽는다는 건 흥미로운 일이다. 역사를 공부하며 지혜를 얻을 수 있고, 앞서 시대를 살아갔던 위인의 자기경영 모습을 배울 수도 있다.
윈스턴 처칠. 한동안 잊고 지냈던 그에 대해 옥스퍼드대 교수가 쓴 평전을 만났다. 가을날의 주말을 처칠과 함께 보냈다. 처칠과 함께 1,2차 세계대전의 격랑을 헤쳐가며 그의 ‘열정’과 ‘시심’ (詩心)을 보았다.
 
“윈스턴 처칠은 어떻게 보아도 역사가 낳은 위대한 사람 중 한 명이다… 그는 용감하고 재능 있으며, 지칠 줄 몰랐고, 굴복하지 않았다… 그의 뛰어난 장점은 지혜나 판단력, 혹은 선견지명보다는 정력에 있었다. 처칠의 시심(詩心)도 큰 역할을 했다. 내가 보기에 처칠을 결정적으로 표현하는 단어는 정력과 시심이다.” (471p)
 
클레멘트 애틀리가 1965년 한 말이다. 2차 세계대전이 끝나고 실시된 총선에서 처칠의 보수당에 압승을 거두고 후임 총리가 되었던 애틀리. 처칠이 사망한 1965년 1월 장례식이 열렸던 세인트 폴 성당 밖에서 추운 날씨에도 모자를 쓰지 않은 채 제대로 가누기 힘든 몸으로 처칠에게 마지막 작별인사를 했던 노정객. 그도 2년 후 세상을 떠났다.
애틀리가 표현했던 ‘정력’은 처칠의 열정과 불굴의 의지를, ‘시심’은 노벨문학상을 받을 정도로 뛰어났던 처칠의 필력과 웅변력, 그리고 사람의 마음을 움직이는 능력을 의미했을 것이다.
 
중고생 시절, 집 거실 책장에 꽂혀있었던 처칠의 '제2차 세계대전' 전집. 그 책을 읽으며 정치인들은 다 엉터리인줄 알았는데 노벨문학상을 수상한 정치인도 있다는 사실을 처음 알고 멋지다고 생각했던 기억이 난다.
1,2차 세계대전 전후의 영국, 유럽, 미국, 인도의 역사와 그 시대를 만들어갔던 사람들의 이야기는 가을날의 단풍보다 흥미로왔다. 처칠의 자기경영 모습도 인상적이었다.
 
"나는 언제나 가능한 한 이른 오후에 최소한 한 시간은 침대에 들어서 눕자마자 숙면을 취할 수 있는 행복한 능력을 만끽했다. 낮잠 덕분에 나는 하루 반의 일을 하루에 해낼 수 있었다... 매일 아이처럼 낮잠을 자는 것이 자랑은 아니었지만 그 덕분에 새벽 2시가 훌쩍 넘도록 일하고도 다음날 아침 8시나 9시에 일을 시작할 수 있었다. 나는 전쟁 내내 이러한 일과를 지켰다. 마지막 기운까지 쥐어짜서 일해야 하는 사람에게 이 방식을 추천한다." (231p)
 
'해가 지지 않는' 대영제국의 전성기를 보내고 제2차 세계대전을 승리로 이끌었으며 전후에는 세계사의 패권이 미국으로 넘어가는 것을 지켜본, 영국으로서는 영욕이 교차했던 시기를 살았던 처칠. 그는 2차 대전이 발발하자 1940년 66세의 나이에 수상에 취임한다. 그리고 히틀러에 맞서 열정적으로 전쟁을 이끌었다.
그의 '열정'의 비결 중 하나는 특이했던 그의 일과였다. 처칠은 어떤 일이 있어도 '낮잠'과 '목욕'을 빠트리지 않았다. 오후 한 시간의 낮잠으로 다시 활력을 찾아 새벽 1시~3시까지 일에 몰두했다. 현대를 사는 우리 직장인들도 자신의 여건과 신체 리듬에 맞는 '효과적인 일과표'를 만들어 지키며 열정을 유지해가면 좋겠다는 생각을 했다.
 
처칠은 항상 위험을 무릅썼다. 젊은 시절 내내 그는 전쟁을 현장에 뛰어들곤 했다. 처칠은 총알이나 포탄이 지나가는 소리를 들었다는 것은 이미 맞지 않았다는 증거이기 때문에 몸을 숙일 필요가 없다고 ‘주장’하며 다른 사람들이 무모하다고 생각할 일들을 거리낌없이 했다. 항상 더 큰 임무가 주어질 때까지 운명이 자신을 지켜줄 것이라고 믿고 죽음을 전혀 두려워하지 않았다.
 
“나의 죽음을 너무 슬퍼 마시오. 나는 올바른 일을 했다고 믿소. 죽음은 하나의 사건에 불과하며 우리의 존재에 일어나는 가장 중요한 일이 아니오. 전반적으로, 특히 사랑하는 당신을 만난 후 나는 행복했소. 당신은 내게 여자의 마음이 얼마나 고귀한지 가르쳐 주었소. 만약 다른 세상이 있다면 거기서도 당신을 찾을 것이오. 앞날을 바라보며 자유롭게 삶을 즐기고 아이들을 사랑하고 나에 대한 기억을 간직해 주시오. 신이 당신을 축복하시기를. 안녕.” (118p)
 
처칠은 1차대전 당시 내각의 한직으로 밀려나자 장관직을 사퇴하고 전쟁에 자원, 프랑스 국경지대에서 대대장으로 전투에 참여했다. 그가 사망시 아내 클레먼타인에게 보내달라고 써놓은 편지의 내용이다. 처칠의 열정과 시심이 보인다.
 
처칠은 평생 엄청난 필력을 보여주었다. 글쓰기를 좋아하기도 했고 넉넉치 못했던 생활형편 때문에 돈을 벌어야했기도 했지만, 어쨌든 그는 전업 작가도 힘들 정도의 분량의 글을 쓰면서 정치 활동을 병행했다. 1930년의 경우 한 해에만 40편 정도의 글을 신문과 잡지에 실었고 ‘나의 청춘기’라는 유명한 책을 출간하기도 했다.
 
처칠의 시심의 일부는 아마도 그림그리기에서 나왔을지 모르겠다. 처칠에게 “그림은 집중과 휴식을 겸하는 많은 활동 중 하나였다”(454p). 그리고 “평생 동안 어떤 역경 속에서도 마음의 안정을 취할 최고의 수단을 그림그리기에서 찾았다”(110p). ‘정치인 처칠’이 노벨문학상을 수상한 것은 물론, 그림에도 재능을 보여 그림그리기를 통해 자신의 마음을 다스렸다는 사실은 다시 생각해보아도 놀랍다.
 
늦가을 창 밖을 보며 20세기 초의 ‘시대의 영웅’이었던 처칠의 ‘열정’과 ‘시심’에 대해 생각해보았다. 열정과 시심… 포기하지 않는 불굴의 의지로 다른 이들의 마음을 움직이며 의미있는 성취를 만들어가는 우리 직장인들에게 필요한 덕목이다.
 
 

상식...
Common sense로 번역하죠...
상식은 때론 알고 있는 지식을 의미하기도 하고, 때론 어떤 기준이나 가치관을 의미하기도 합니다. 하지만 이 상식이라는 단어의 기준이 꽤 애매모호해서 좀 과장하자면 누군가에게는 상식인 것이 누군가에게는 괴벽으로 보일 수도 있는 것 같습니다.
 때론 아찔한 순간이 다가오는 운전을 예로 들면 대한민국의 운전자 대부분은 자기가 운전하는 속도가 가장 정상적이라고 생각한답니다. 자기보다 느린 운전자는 다 거북이들이고, 자기보다 빠른 운전자는 다 미친놈들인거죠.
즉 마케터들이 흔히 말하는 상식적이냐 아니냐라는 기준 역시 굉장히 애매모호한 기준일 수 있다는 거죠.

오늘은 블랙프라이데이의 유래에 관한 글인데요
쓰다보니 오늘의 주제와 전혀 상관없는 글을 적고 말았네요...
제가 요즘 이렇습니다.
사는게 사는 게 아닌 것이죠...(*__)
정신도 멍하고....ㅡㅡ;
상식으로 알아두려고 적다가 끄적여 보았습니다.


쇼핑대목 '블랙 프라이데이'의 유래  
 
 
 
유럽 국채 불안과 북한 리스크 속에서도 어김없이 '블랙 프라이데이'는 찾아왔다.
전날 추수감사절 하루 휴장한 뉴욕증시는 26일 반장만 갖는다. 트레이더 대부분도 가족과 함께 시간을 보내며 지수보다는 블랙프라이데이 세일 품목에 관심을 가질 날이다.
전미소매업협회(NRF)는 올해 연말 쇼핑시즌 매출이 전년 동기보다 2.3% 증가(식품,자동차, 석유, 온라인 매출 제외)할 것으로 내다봤다. 이는 지난해의 0.4%를 상회하는 매출 증가세다. NRF는 또 블랙 프라이데이를 포함한 이번 주말 3일간의 쇼핑객수도 1억3800만명으로 전년의 1억3400만명을 웃돌 것으로 전망했다.
 
'유럽·北 불안에 '블랙프라이데이' 묻힐라' 중에서 (머니투데이, 2010.11.26)
 
'블랙 프라이데이'. 미국의 최대 쇼핑시즌이 시작되는 날을 부르는 말입니다. 우리의 추석처럼 미국의 명절인 추수감사절은 11월의 마지막 목요일이지요. 6-25 전쟁 때 그 힘든 상황에서도 추수감사절에는 꼭 칠면조 고기를 먹으며 이역 땅에서의 시름을 달래는 미군 병사들의 모습을 사진에서 여러번 본 기억이 납니다. 그만큼 추수감사절이 미국인들에게는 중요한 명절이라는 얘기겠지요.
 
블랙 프라이데이는 이 추수감사절 다음날입니다. 직장인들은 이날은 조금 일찍 퇴근해서 쇼핑을 즐기고 가족들과 시간을 보냅니다. 이 날이 미국에서 쇼핑이 가장 많이 이루어지는 날입니다. 그리고 이 블랙 프라이데이부터 크리스마스와 연말 쇼핑시즌이 시작되지요.
 
'블랙 프라이데이'의 유래가 재미있습니다. 금요일 앞에 '블랙'이라는 표현이 붙은 것은은 상점들이 이날 그해 처음으로 장부에 적자(red) 대신 흑자(black)를 기록한다는 것에서 기원했습니다. 업계에서는 블랙 프라이데이의 매출액으로 그해 연말 쇼핑대목의 매출을 예상하곤 합니다.
 
블랙 프라이데이를 시작으로 개막된 미국의 최대 쇼핑 시즌. 유럽경제의 불안과 북한 리스크로 세계경제가 어수선한 가운데 시간은 연말을 향해 치닫고 있는 모습입니다.
 
 
 

저는 지루한 걸 참 못참습니다...
아니, 왠만한 건 참을 수 있게 된 지금에 와서도 지루한 건 참기가 싫다는 말이 맞겠네요...
뭐든 재미가 없으면 안된다는 강박관념 탓에 고객분들 앞에서 제품설명회를 할 때도 적절한 유머와 뻥 섞인 에피소드를 날리곤 한답니다.
직원 교육도 당연히 그렇구요.
재미가 없는 것은 죄악이다까진 아니지만 재미없는 걸 듣고 있을 사람들의 속마음을 생각하면 도저히 견디기가 어려워서요.^^;;
하지만 나 자신에게는 지루한 과정이 얼마나 중요한 건지 잘 알고 있습니다.
연습도 지루하고, 반복도 지루하고, 지루한게 참 많죠...
기다림도 마찬가지구요...
하지만 그 지루함이 남다른 것을 만들어 낸다니 오늘도 지루함을 반복해야 겠네요...
언제쯤 지루함을 반복하지 않아도 될까요?


지루한 연습이 걸작을 낳는다
“정말이지 피아노 건반을 두들기는 것보다 더 지루한 일은 없다.
그러나 명성을 날리고 연주활동을 많이 하는 피아니스트일수록
더 열심히, 매일매일, 하루도 빠뜨리지 않고 연습하지 않으면 안 된다.
피아니스트들이 연주기술을 조금이라도 향상시키기 위해서는
여러 달 동안 같은 악보를 계속 연습해야 한다.
그러고 나서야 비로소 피아니스트들은
그들이 마음의 귀로 듣게 된 음악적 성과를 얻을 수 있다.

마찬가지로 외과의사가 수술에 필요한 기술을 조금이나마 개선하기 위해서는
여러 달 동안 봉합술을 연습해야 한다.
유능한 외과의사일수록 더 열심히 틈나는 대로 봉합술을 연마해야 한다.
그것이 결국 그들의 수술시간을 단축시키고 또한 인간의 생명을 구하는 것이다.”

피터 드러커 교수의 ‘자본주의 이후의 사회’에 나오는 글입니다.
걸작의 포장을 뜯어보면 땀과 노력이 숨어있음을 발견할 수 있습니다.
 

어김없이 새벽에 깼군요...
팀장님도 잘해주시고... 담당님도 잘해주시는데... 왜 이러는지...
신제품 매출때문에 스트레스 받긴 하지만... 이럴 정도는 아닌데...
훔... 직업병인가 봅니다.

오늘은 마산, 진주로 출장을 갑니다.
출장가기 전에 글 하나 올리고 갑니다.

왠지 코 끝이 찡해지네요...
팔다리 멀쩡한 나는 뭘하고 살고 있나 하는...

팔다리 없이 태어난 부이치치의 11가지 마음가짐  
 
 
 
* 분명한 목적의식
* 결코 스러지지 않는 확실한 소망
* 하나님과 무한한 가능성을 신뢰하는 굳센 믿음
* 자신을 있는 그대로 받아들이는 사랑과 용납
* 고상한 태도
* 용맹스러운 기상
* 기꺼이 달라지려는 의지
* 믿고 의지하는 자세
* 기회에 목말라하는 갈증
* 위험을 감지하고 삶을 굽어볼 줄 아는 능력
* 나보다 남을 먼저 섬기는 소명감 (19p)
 
 
닉 부이치치 지음, 최종훈 옮김 '닉 부이치치의 허그(HUG) - 한계를 껴안다' 중에서 (두란노)
 
닉 부이치치. 팔과 다리가 없이 태어난 올해 27인 호주 청년입니다. TV 프로그램에서 본 기억이 납니다. 8세 이후에 세 번이나 자살을 시도했었지만 부모의 사랑으로 절망을 이겨냈습니다. 정상인이 다니는 중고등학교를 다니며 학생회장을 지냈고, 대학에서는 회계와 경영을 공부했습니다. 부이치치는 팔과 다리가 없지만 스케이트보드를 타고 서핑을 하며 드럼을 연주하고 컴퓨터를 한다고 합니다.
 
"잔인한 아이들이 생각 없이 내뱉는 '괴물'이라 '외계인' 같다는 이야기들이 단단한 못이 되어 내 가슴에 박힌 적도 많았다. 나 역시 머리부터 발끝까지 보통 사람이 되어 남들처럼 평범하게 살길 바랐지만 가망이 없어 보였다." 힘들었을 때 그가 한 생각입니다.
 
하지만 부이치치는 이렇게 생각하며 좌절을 이겨냈습니다. "거세게 닥쳐오는 도전을 잘 극복한다면 더 강해질 뿐 아니라 주어진 여건에 더욱 감사하게 될 것이다. 정말 중요한 것은 어려움이 있더라도 그것을 어떻게 잘 다루는가 하는 점이다."
 
위에 소개해드린 리스트는 그가 제시한, 험한 길을 걸으며 가져야 할 몇 가지 중요한 마음가짐들입니다. 11가지 중 몇가지를 갖고 계십니까? 힘든 시기가 오면 부이치치의 생각을 떠올려보면 좋겠습니다.
 
 

 
팔다리 없이 태어난 부이치치의 11가지 마음가짐  
 
 
 
* 분명한 목적의식
* 결코 스러지지 않는 확실한 소망
* 하나님과 무한한 가능성을 신뢰하는 굳센 믿음
* 자신을 있는 그대로 받아들이는 사랑과 용납
* 고상한 태도
* 용맹스러운 기상
* 기꺼이 달라지려는 의지
* 믿고 의지하는 자세
* 기회에 목말라하는 갈증
* 위험을 감지하고 삶을 굽어볼 줄 아는 능력
* 나보다 남을 먼저 섬기는 소명감 (19p)
 
 
닉 부이치치 지음, 최종훈 옮김 '닉 부이치치의 허그(HUG) - 한계를 껴안다' 중에서 (두란노)
 
닉 부이치치. 팔과 다리가 없이 태어난 올해 27인 호주 청년입니다. TV 프로그램에서 본 기억이 납니다. 8세 이후에 세 번이나 자살을 시도했었지만 부모의 사랑으로 절망을 이겨냈습니다. 정상인이 다니는 중고등학교를 다니며 학생회장을 지냈고, 대학에서는 회계와 경영을 공부했습니다. 부이치치는 팔과 다리가 없지만 스케이트보드를 타고 서핑을 하며 드럼을 연주하고 컴퓨터를 한다고 합니다.
 
"잔인한 아이들이 생각 없이 내뱉는 '괴물'이라 '외계인' 같다는 이야기들이 단단한 못이 되어 내 가슴에 박힌 적도 많았다. 나 역시 머리부터 발끝까지 보통 사람이 되어 남들처럼 평범하게 살길 바랐지만 가망이 없어 보였다." 힘들었을 때 그가 한 생각입니다.
 
하지만 부이치치는 이렇게 생각하며 좌절을 이겨냈습니다. "거세게 닥쳐오는 도전을 잘 극복한다면 더 강해질 뿐 아니라 주어진 여건에 더욱 감사하게 될 것이다. 정말 중요한 것은 어려움이 있더라도 그것을 어떻게 잘 다루는가 하는 점이다."
 
위에 소개해드린 리스트는 그가 제시한, 험한 길을 걸으며 가져야 할 몇 가지 중요한 마음가짐들입니다. 11가지 중 몇가지를 갖고 계십니까? 힘든 시기가 오면 부이치치의 생각을 떠올려보면 좋겠습니다.
 
 

 

저녁 8시 전에 잠들고 새벽 2~3시에 깨는 일이 빈번해지고 있습니다.
집에서는 보약을 짓는다, 건강검진을 받는다... 난리도 아니네요...
병원 갈 정도는 아니지만 여기저기 아픈데도 많고... 왜 이럴까요?
정말 죽을려고 이러는 건지...
어쨌든 시련이 영웅을 만든답니다.
이렇게 힘든 것도 다 영웅이 되기 위한 과정이겠죠?
여러분은 어떠세요? 영웅이 되어가는 것 같으십니까?

시련이 영웅을 만든다
추녀 끝에 걸어 놓은 풍경은 바람이 불지 않으면 소리가 나지 않는다.
태풍이 없으면 바다는 오염 물질을 걸러내지 못해 살지 못한다.
목표가 분명한 영웅은 시련을 두려워하지 않는다.
영웅이 되느냐, 마느냐는 시련을 얼마나 잘 이겨내는지에 달려있다.
큰 시련에 직면했다면
그것을 극복했을 때 더 큰 성공을 거둘 기회가 기다리고 있음을 기억하라.
- 김광호, ‘영웅의 꿈을 스캔하라’에서
 
 
맹자 말씀 함께 보내드립니다.

하늘이 장차 그 사람에게 큰 사명을 주려할 때는
반드시 먼저 그의 마음과 뜻을 흔들어 고통스럽게 하고,
그 힘줄과 뼈를 굶주리게 하여 궁핍하게 만들어
그가 하고자 하는 일을 흔들고 어지럽게 하나니,
그것은 타고난 작고 못난 성품을 인내로써 담금질하여
하늘의 사명을 능히 감당할 만하도록 그 기국과 역량을 키워주기 위함이다.

후우움.... 임의로 제목을 변경했습니다.
핵심 메시지가 맨 끝에 나와서요...

문제가 복잡할 수록 기본으로 돌아가라...

쉽지만 어려운 얘기죠...
기본으로 돌아간다고 하더라도 What is the basic? 또는 What is your basic? 둘다 그냥 넘어갈 수 없는 이슈 아니겠습니까?

저의 기본은 장기적 관점에서의 방향 결정입니다.
제가 담당하고 있는 품목을 지금 당장 누군가에게 넘겨주게 되더라도 후임자에게 이런 의도를 가지고 이 방향으로 사업을 추진해왔다라고 이야기할 수 있는 장기적 관점...
물론 맘처럼 쉽진 않습니다만....

제 생각엔 실무자는 단기적 관점에서 일하고, 관리자는 장기적 관점에서 일해야 하는데 요즘은 대부분의 기업들마다 반대가 되어가는 것 같습니다.

실무자는 초단기적 관점에서 일하고 관리자는 단기적 관점에서 일하는...ㅡㅡ;

뭐가 옳은지야 두고 보면 알 일이고... 내가 그 자리에 서면 그러지 말아야지 하면 될 일입니다만... 내가 속한 조직은 장기적 관점을 주로 하는가, 단기적 관점을 주로 하는가 고민해보는 것도 좋은 공부가 될 것 같습니다.

멀리 내다보는 거... 쉽지 않죠...
누군가에게는 지금 당장이 급하거든요...
뭐가 그리 급하냐고... 다그치고 싶을 수도 있지만...
그 사람의 처지가 아니면 모르는 거니깐요...
그냥 멍하니 바라만 보든가... 기다릴 수 밖에요...


복권사업과 정부, 그리고 건강한 사회  
 
 
소득세가 생겨난 이후 정부 재정과 관련해 일어난 가장 중요한 변화 한 가지를 생각해보자. 그것은 바로 복권사업이 급격히 활성화된 일이다. 과거에 모든 주에서 불법이었던 복권사업은 언젠가부터 갑자기 주정부 수입의 원천으로 변모해 중요한 역할을 하기 시작했다. 1970년에는 2개의 주에서만 복권사업을 운영했지만 현재는 40개 주와 컬럼비아특별구에서 운영하고 있다. 2004년에 전국 복권 판매액은 480억 달러를 넘었고 이는 1985년의 90억 달러에 비하면 다섯 배가 늘어난 수치다. (27p)
 
마이클 샌델 지음, 안진환.이수경 옮김 '왜 도덕인가?' 중에서 (한국경제신문)
 
길을 가다 가끔 로또 판매소를 만날 때가 있습니다. 초기의 '로또열풍'은 잠잠해진 듯하지만 여전히 많은 사람들이 로또를 사고 있습니다. 복권을 통해 부자가 되는 것은 확률적으로 사실상 '불가능'합니다. 그 확률을 뚫고 복권에 당첨됐다가 불행해진 사람들의 이야기도 국내외를 막론하고 언론에 자주 등장하지요. 이런 복권사업을 정부가 합니다. 국민보건에 해로운 담배사업을 정부(지금은 공사)가 하는 것과 비슷한 문제입니다.
 
정부가 내세우는 명분은 복권사업을 통해 번 돈을 '좋은 곳'에 쓴다는 겁니다. 그러면서 '독점'을 통해 막대한 수익을 만들어냅니다. 하지만 설득력은 떨어집니다. 로또는 국민들에게 이렇게 속삭입니다. "그렇게 힘들게 일하지 않아도 돼. 운만 있으면 불행한 운명에서 벗어날 수 있어..." 노동윤리, 저축, 건강한 시민정신과는 정반대의 길입니다.
 
복권을 옹호하는 측의 주장은 복권이 세금을 더 걷지 않고도 공공서비스에 필요한 재원을 마련해주며, 강제가 아닌 개인의 선택의 문제이고, 인기 있는 오락수단이며, 복권 판매소들의 이익에도 부합된다는 것입니다.
마이클 샌델 하버드대 교수는 이 문제와 관련해 두가지 질문을 던집니다. "만일 복권이 세탁소나 편의점처럼 도덕적으로 합당한 사업이라면 왜 민간기업이 그것을 판매하고 운영해서는 안되는가?" "만일 복권이 매춘처럼 비도덕적 사업이라면 왜 정부가 그 사업을 운영하는가?"
 
복권, 도박 등은 '중독성'이 강해 개인의 자발적 선택이라는 이유로 정부가 방기할 문제가 아니지요. 더 큰 문제는 가난한 사람들이 이 희박한 확률게임에 재산을 낭비한다는 것입니다.
미국에서 1인당 복권 판매액이 가장 높은 매사추세츠주의 통계수치입니다. 극빈지역인 첼시의 주민들은 1년 동안 1인당 915달러(소득의 8%)를, 반대로 부유층 거주지역인 웰즐리는 1년 동안 1인당 불과 30달러(소득의 0.1%)를 복권 구매에 썼습니다. 우리나라의 통계는 못보았지만 조사된 것이 있다면 비슷한 모습이리라 생각합니다.
 
수입을 손쉽게 확보할 수 있다는 이유로 정부가 책임을 방기하고, 때로는 '헛된 희망'을 조장하고 있는 복권시장. 그러는 사이에 사회 전체의 건강한 시민의식은 말라갑니다. 문제가 복잡해보일 때는 '기본'을 생각해보면 답이 보입니다.
 
 

저는 솔직히 지금까지 노력을 많이 해서 성공한 사람보다는 타고난 재능으로 성공한 사람이 더 많다고 생각했습니다.
그런데 곰곰히 돌이켜 생각해보니 그게 아니더군요...
타고난 재능을 가진 적쟎은 사람들 중에서 노력을 많이 한 사람이 성공을 거두는 것 같습니다.
재능은 있는데 게으른 사람이라면... 좀 아쉽긴 하지만 도태되기 마련입니다.
저 역시 재능은 있으나...
쿨럭...(*__)
재능이 있든 없든...
도태된 건 확실한 것 같습니다... 쿨럭, 쿨럭, 쿨럭...(*__)

제 생각에는 뛰어난 사람일수록 더 많이 연습한다기 보다는 더 많이 연습하기 때문에 뛰어난 사람인 채로 있을 수 있다는 말이 더 현실적인 것 같습니다.
뛰어난 사람은 완성된 상태가 아니라 지속되는 상태를 의미하는 거겠죠...

물론 어렵죠... 힘들고...
힘들지만... 이겨내야 하는 거겠죠?
당신은 어떠세요?

뛰어난 사람일수록 더 많이 연습합니다
85세에 숨을 거두기 직전까지 4,000회 이상 콘서트에 출연했던 박하우스.
어느 날 연주가 끝난 후 한 음악잡지 기자가 물었다.
“선생님, 연주를 하지 않을 때에는 주로 무슨 일을 하십니까?”
물끄러미 기자를 쳐다보던 박하우스(Wilhelm Backhaus)는
무슨 그런 이상한 질문도 다 있느냐는 표정으로 퉁명스럽게 대답했다.
“연주하지 않을 땐 연습하지.”
- 이재규, ‘무엇이 당신을 만드는가’에서
 
 
‘건반 위의 사자’ 라는 별명을 가진 엄숙한 얼굴의 박하우스의 집에는
아주 슬픈 모습의 광부 그림이 하나 걸려 있었습니다.
누군가 그것을 보고 “선생님, 왜 저런 그림을 걸어놓으셨습니까?”라고 물으면,
20세기 최고의 피아니스트 중 한 사람인 박하우스는 항상 이렇게 대답했다고 합니다.
“그 그림은 내가 하는 일이 그가 하는 일보다 더 힘들지 않다는 것을 일깨워준다네.”

위험 관리의 중요성에 대한 언급은 참 많이 있어 왔던 것 같습니다. 하지만 실제 기업경영 현장에서는 위험 관리는 고사하고 위험을 인지하지 못하는 경우가 대부분인 것도 사실이죠.
왜 그럴까요? 임원들이, 혹은 최고 의사결정권자가 바보라서?
제 생각엔 직원들보다 멍청한 임원은 없습니다.
뭐가 달라도 다르니까 그 자리까지 갔을 뿐더러... 접하는 정보의 양이나 질 면에서 직원들과 비교하기 어렵죠...
제 생각엔 정확한 현실을 인지하지 못하도록 가로막는 인적 장벽이 문제아닌가 생각합니다.
그 인적 장벽들의 시각에서는 중요하지 않다고 판단을 했든... 의도적으로 가렸든 간에... 최소한 정확한 상황 보고만이라도 이뤄진다면 큰 사고를 미연에 방지할 수 있을 겁니다.

정확한 현실을 인지하고, 머리를 맞대고, 해결책을 모색하고, 실행하고, 다시 문제를 파악하고...
이러한 일련의 과정들이 반복적으로 수행되어야 기업의 영속성이 유지되듯이 기업경영에서도, 마케팅에서도... 정확한 상황의 인지는 매우 중요한 요소입니다.

후우움... 오늘따라 갑자기 바람이 차네요.
건강 조심하세요...



위험감수, 위험회피, 그리고 위험관리   
 
위험관리야말로 묘사인 동시에 행동하라는 요구이다. 이는 신중한 의사결정자들에게 이미 하고 있는 일 이외에 무엇을 추가로 더 해야 하는지를 상기시켜 준다. 안전하게 번영하기 위해서는 위험을 인지하는 것만으로는 충분하지 않다. 적극적으로 위험을 관리해야 한다. (258p)
 
닉 태슬러 지음, 이영미 옮김 '스프링 - 기회를 낚아채는 충동의 힘' 중에서 (흐름출판)
 
위험을 '감수'하는 성향의 사람이 있습니다. 위험을 '회피'하는 성향의 사람도 있지요. 우리가 추구해야하는 방향은 위험을 '관리'하는 스타일입니다.
 
'생존' 그 자체를 위험에 빠뜨릴 가능성이 있는 선택은 추구할 가치가 없습니다. 그것이 아무리 매력적인 가능성을 갖고 있다해도 그렇습니다. '생존'이라는 가치를 무시하는 선택은 무모한 위험감수에 불과합니다.
무조건 위험을 피하려는 선택도 바람직하지 않습니다. 안전만을 추구하는 그런 선택이야말로 가장 위험해질 수 있습니다.
 
'위험관리'(risk management). 저자는 안전하게 번영하기 위해서는 위험을 인지하는 것만으로는 충분하지 않으며, 적극적으로 위험을 관리해야 한다고 강조합니다. 가만히 앉아 걱정만 한다고 해서 답이 나오지는 않지요. 그렇다고 가지고 있는 달걀을 검증되지도 않은 바구니에 모두 넣어버리는 무모함을 저질러서도 안됩니다. 도중에 달걀이 깨질 수도 있다는 위험을 충분히 인식한 상태에서 가지고 있는 달걀 중 몇개를 택해 기꺼이 실험을 해보는 것. 그리고 그 실험과정을 통해 배우는 것. 이것이 바로 위험관리라고 저자는 말합니다.
 
위험관리와 관련해, '공포'가 의사결정 과정을 마비시키지 않도록 조심하는 것도 중요합니다. 의미 없는 위협에 대해서는 주의를 돌리는 법을 배워야합니다. 골프나 비즈니스에서 경쟁자가 한두 번 좋은 샷을 날렸다고 마음이 흔들려서 자신이 세워 놓은 전략을 전면수정하는 것은 피해야겠지요.
 
바람직한 길은 위험감수도 위험회피도 아닌 위험관리입니다.