최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

바야흐로 불황에 대한 대응으로 분주한 요즘입니다.
최근에 박용만 두산 회장이 트위터를 통해 이런 말을 했다고 합니다.

사무실에 뱀이 나오면
1. 현대는 무조건 때려잡고 본다.
2. 삼성은 TFT 만들라고 한다.
3. LG는 다른 데는 어떻게 하는지 보라고 한다.
4. 한화는 회장님께 보고하라고 한다.
5. 두산은 "누구야? 벌써 때려잡은게?"

한 그룹의 총수답게 여러 대기업의 문화를 적절하게 잘 표현한 글이라고 하겠네요.
이 글을 읽고 계신 PM분들은 어떤 유형에 속하는지 한번 생각해 보는것도 재밌겠습니다.

불황... 바야흐로 제약업계도 심각한 불황이죠.
물론 환자가 줄거나 제약 성장세가 줄지는 않습니다만, 수익성이 심각하게 위협받는 상황이죠.
이 상황을 해결할 방법은 무얼까요?^^
매일경제의 신문기사에서 해결책을 찾아보죠.

 

 불황극복 경영 키워드 5(매일경제) 

 
글로벌 기업들은 경기 침체기에 어떠한 전략으로 위기를 극복했을까

 

1) 핵심 사업에 집중하라

1990년대 후반 불황에 빠진 일본에서 기업구조 개혁을 실행해 위기를 극복한 기업이 바로 캐논이다. 1945년 소규모 렌즈 공장에서 시작해 카메라, 복사기에 이어 90년대에는 반도체 제조장치 사업까지 확장했다.

그러나 불황때 주업종인 카메라 부문에서도 치열한 경쟁에 시달렸으며 다른 사업부문 실적도 악화되었다. 97년 캐논은 철저한 사업영역 조정을 단행한다. 이익 추구에 맞지 않은 사업은 과감하게 버리고 '세계 제일의 사업만을 모은 기업을 만들자' 라고 결정했다. 그 결과 사무기기 부문이 총매출의 70%이상을 차지하고 디지털 카메라는 세계 1위다

 

2) 신흥시장에 진출하라

노키아도 위기의 시절이 있었다. 여전히 세계 1위 점유율을 지키고 있었지만 2004년 노키아의 시장 점유율은 하향세를 보였다. 이러한 상황에서 노키아가 선택한 방법은 바로 초저가폰이었다. 노키아의 가격경쟁력은 인도 중국 인도네시아와 같은 곳에서 새로운 구매자들이 생기면서 크게 성장했다. 노키아는 북미지역에서 낮은 실적에도 불구하고 아시아,태평양 지역의 호조에 힘입어 여전히 시장 점유율 1위를 지키고 있다

노키아는 중국 본토에서 공격적인 가격정책, 마케팅, 유통채널 확보를 위한 과감한 투자를 통해 수천만대 휴대전화를 팔고 있다.

 

3) 라이벌과도 협력하라

미국의 자동차 업계는 협력을 통해 위기를 극복해 나가고자 노력하고 있다. GM과 포드는 핵심부품의 공동개발과 사용에 대한 제휴를 맺음으로써 극심한 판매 부진에서 탈출하려는 것이다. 이는 위험을 분산하고 상호 경쟁력을 보완하면서 유리한 경쟁 구도를 형성할 수 있는 장점이 있다.

GM과 포드는 광범위한 협력방안 검토의 일환으로 신형 엔진과 그외 파워트레인 기술 공동개발 가능성을 타진했다.

 

4) 고객에게 다가가라

소비자 입장에 서서 독창적인 가치를 창출하는 것 또한 위기극복의 효과적인 방법이다. 싱가포르 항공은 2000년 초 아시아의 경제 위기 당시 고급 항공사로서 차별화에 성공한 사례다. 금융 위기 와중에도 3억 달러를 투입해 기내식과 기내 서비스를 대폭 개선했다. 세계 최초로 기내 이메일 송수신 서비스를 게시함으로써 고객 지향적인 서비스를 추가했다.

 

5) 프로세스를 최소화 해라

볼보는 불필요한 작업 공정을 단순화시킴으로써 운영효율성을 성공적으로 높인 대표적 기업이다.

고객 선호도를 파악해 제품의 포트폴리오를 합리적으로 이끌었으며 정확한 수요 측정으로 원가를 줄일 수 있었다. 연구 개발 과정부터 원가 측정 프로세스를 정립했고 전략 구매를 수행하면서 총 600억원 규모의 원가 절감 효과를 가져왔다.

 

매일경제 11월 11일
[출처] 불황극복 경영 키워드 5(매일경제) 

어제 사람도 별로 없는 김해공항에서 저녁 8시경에 혼자 저녁을 먹으면서 이런 생각을 했습니다.
에효... 내가 무슨 영화를 보겠다고 이러고 다니나...
심란한 마음에 농담 반 진담 반으로 페이스북에 올렸더니 친한 교수님께서 쫄따구 하나 데리고 다니라고 하시네요.^^;;
내가 왜 회사를 다닐까...
내가 왜 피엠을 하고 있을까...
수시로 드는 생각은 아니지만 언젠가 한번쯤 만난 기억이 있는 질문인 것 만은 사실인 듯 합니다.
여러분은 답을 구하셨나요?
저는 아직입니다.
하지만 오늘 이 글을 보고 나니 제 맘에 쏙 드네요.
인생의 목적은 성장하고 나누는 것이다...
네 맞습니다.
제가 생각하는 삶 역시 어제보다 나은 내일, 무언가 하나라도 배우고, 익혀서 내 자신을 발전시키고 싶은 욕구, 더 높은 곳으로 오르고자 하는 성취욕... 이런 것들이 제 삶의 목표입니다.
고인 물은 썩는다고들 하죠.
하지만 흐르는 물에는 내 자신을 비춰 볼 수 없다는 말도 있답니다.
앞서 드린 말씀처럼 언젠가는 이런 목표들을 돌아보며 하찮게 여길 수도 있겠죠. 후회가 들 수도 있을테구요.
하지만 당분간은 이렇게 살아보려고 합니다.^^
피엠이니까요...^^;;



인생의 목적은 성장하고 나누는 것이다
인생의 목적은 이기는 것이 아니다.
인생의 목적은 성장하고 나누는 것이다.
인생에서 해온 모든 일들을 되돌아볼 때,
당신은 다른 사람들보다 잘하고 그들을 이긴 순간보다
그들의 삶에 기쁨을 준 순간을 회상하며 더 큰 만족을 얻게 될 것이다.
- 해롤드 쿠시너(Harold Kushner), (문요한 '그로잉'에서 인용)
 
 
육체적 성장만을 한 사람의 성장과 동일시하고
성인은 곧 성장을 멈춘 사람으로 이해하는 경향이 있습니다.
그러나 우리가 여전히 꿈과 희망을 가지고 있고,
일상의 경험과 평생학습을 통해 배우려는 의지와 노력이 있다면,
그리고 매사에 호기심과 흥미를 잃지 않는다면
우리는 (생체 나이와 관계없이) 성인기에 오히려 더 크게 성장할 수 있습니다.

강하다는 건 뭘까요?
자신의 주장을, 혹은 의지, 혹은 고집을 타인에게 관철시키는 것이 강한 것일까요?
잘 모르겠네요. 강하다는 게 무엇인지...
하지만 그런 말은 생각납니다.
강한 자가 살아남는게 아니라 살아남는 자가 강한거다.



부드러운 것이 강한 것이다
사람이 태어날 때는 부드럽고 약하지만 죽으면 굳고 강해진다.
초목도 살아있을 때는 부드럽고 약하지만 죽으면 말라서 부서지기 쉽다.
고로 강한 것은 죽음으로 가는 것이고, 부드럽고 약한 것은 삶으로 가는 것이다.
그런 까닭에 군대가 지나치게 강하면 이기지 못하고, 나무도 강하면 부러지니
강대한 것은 아래에 있고 부드럽고 연한 것은 위에 있는 것이다.
- 노자, 도덕경 76장
 
 
단단하면 깨지기 쉽습니다.
한 없이 부드럽지만 강한 것으로 물을 들 수 있습니다.
물은 한결같이 위에서부터 아래로 향하며,
장애물에 스스로 굽히고 적응함으로써,
또한 부드럽고 약하기에 쉽게 모여 큰 물줄기를 만들고,
줄기차게 흘러 드디어 큰 바다를 이루게 됩니다.

최선을 다한다는 것은 어떻게 보면 최고가 된다는 것보다 더 어려운 일입니다.
자기 스스로 기준을 정하기 때문에 너무 쉽게 달성이 될 수도, 너무 어렵기만 할 수도 있죠.
하지만 중요한 것은 내 스스로를 좀 더 몰아칠수록, 스스로에게 좀 더 높은 기준을 적용할 수록, 내 자신이 더욱 성장해 간다는 사실일 겁니다.
삶에는 여러가지 방식이 있죠.
스스로를 몰아치고, 스트레스 받는 삶을 바보같이 여기는 사람도 분명 있을 겁니다.
하지만 저는 그렇게 살고 싶습니다.
꿈이 있으니까요.
남들이 보기엔 하찮은 것이라고 할지 몰라도... 꿈이 있으니까요.
꿈이니까요...^^;

I have a DREAM.




브라이언 간호사의 규칙과 자기경영
 
그녀는 담당 병동에서 환자 간호에 대한 새로운 결정을 내릴 일이 생길 때마다 다음과 같은 질문을 했다.
"우리는 이 환자를 간호하는 데 우리가 할 수 있는 최선을 다하고 있는가?"

브라이언 간호사가 근무하는 병동의 환자들은 더 잘 지냈고 회복도 더 빨랐다. (74p)
 
이재규 엮음 '무엇이 당신을 만드는가 - 삶을 걸작으로 만드는 피터 드러커의 위대한 질문' 중에서 (위즈덤하우스)
 
"우리는 이 병원의 목적에 적합한 최선의 공헌을 하고 있는가?"
'브라이언 간호사의 규칙'입니다.

한 병원의 고참 간호사였던 브라이언. 그녀는 항상 이렇게 질문했습니다.
"우리는 이 환자를 간호하는 데 우리가 할 수 있는 최선을 다하고 있는가?"
 
그녀는 수간호사도 아니었고 특별히 뛰어난 간호사도 아니었습니다. 하지만 그녀가 근무하는 병동의 환자들은 회복이 빨랐습니다. 세월이 흐르면서 병원 전체가 그녀의 질문을 하나의 규칙으로 받아들이게 됐습니다. 바로 '브라이언 간호사의 규칙'입니다.
 
브라이언이 은퇴하고 10년이 지난 어느날. 새로 부임한 병원장은 첫 번째 간부회의를 열었습니다. 토론 끝에 까다로운 문제의 해결책을  찾았다고 그가 생각한 순간, 한 참석자가 불쑥 이렇게 질문했습니다.
 
"이것이 브라이언 간호사를 만족시켰을까요?"
간부들은 다시 논쟁을 벌였고 훨씬 좋은 해결책을 찾아냈습니다.
 
병원이건, 회사이건, 자기경영이건, 이 '브라이언 간호사의 규칙'은 유효합니다.
"나는 지금 목적에 적합한 최선의 공헌을 하고 있는가?"
 
이 질문을 정기적으로 던질 수 있다면, 성과와 보람은 자연 따라올 겁니다.
 
 
 

이 양반 참 글 잘 쓰는 것 같습니다.

알아듣기도 쉽고...^^ 좋은 PM, 나쁜 PM 운운하니 이해도 쉽네요.
사례도 적당한 것 같구요.^^
함 읽어들 보심이...

Minimize switching costs to maximize value Posted: 28 Apr 2010 07:32 PM PDT If you want to be a bad product manager, build the “best” product and assume that the customers will come. That’s all that matters to customers, right? Sure, it might seem like a bit of a hassle at first to switch over, but once people will realize how great your product is, they won’t mind at all. If you want to be a good product manager, understand relevant switching costs and attempt to reduce them as much as possible to improve customer acquisition and perceived value. Every product has a cost, whether implicit or explicit. Even “free” products have a cost, most notably the time a consumer spends learning and using it. People will buy and use products where the value and benefit they get from the product is higher than the cost to them. Want even more product management tips? Follow me on Twitter for daily bite-sized nuggets on product management and innovation. In most cases, the main cost is explicit — the price of the product to purchase. However, in many cases, the cost to someone is beyond just what they have to spend and takes into account other factors. These switching costs take multiple different forms: Learning cost: A new product might have improved functionality or capability which requires an investment of time and training to take advantage of. Switching from a car automatic to manual transmission may require the driver to learn how to drive a stick-shift. Switching from Windows to OS X may offer some benefits, though there is initially some loss of efficiency at a minimum for even the most experienced computer users. For a computer programmer, coding in a new programming language may offer many benefits, though it will require time to learn the language and potentially cost to purchase resources and training in order to become knowledgeable about the new language. Opportunity cost: In some cases, consumers have to deal with mutually exclusive product offerings, and choosing a new one which provides benefits may require losing some benefits their current offering provides. A hospital choosing an electronic medical record system on which to standardize will select the option which best meets their needs, though invariably there will be features and benefits of other systems of which they will miss out. A long-time elite member of one airline’s frequent flyer program considering a switch to another airline as their primary carrier will invariably get some additional benefits with the new program, though will likely have to give up perks of their previous program. Implementation cost: The cost of getting to the point where a product can be actually used is often higher than the cost of the product itself and is often a huge consideration in enterprise environments. Installing a new ecommerce system may offer significant improvements for an online retailer, though there will likely be costs in adapting that system to billing, fulfillment, customer service, and related technologies within the organization. Solar roof panels may be an improved option for a homeowner looking to reduce energy costs, but there are significant costs in not only installing the panels themselves but wiring the home’s electrical system to take advantage of the new technology. Conversion cost: For some products, data or settings need to be converted from the old to the new product. Switching to a new contact management system involves proper transition of the data from the old to new application to ensure no data is lost or rearranged. Anyone who has avoided upgrading an aging computer knows the cost (in time, and often in money) to convert data and settings to the new version. Decisions to stick with a current (and often inferior) product rather than switch or upgrade can also be attributed to these more psychological or behavioral reasons: Inertia: People in general stick with what makes them comfortable. They use products that have worked well for them, and do things a certain way because they have always done things a certain way. (“My mother always used this brand of pasta sauce, and her mother always used this brand of pasta sauce…”) Fear of change: Rather than looking at the benefits of a change, people may look at only the things which can go wrong. (“What if the new detergent doesn’t clean as well as the old one? What if my cell phone number doesn’t get switched properly to my new carrier and I’m without a phone for several days?”) Overestimation of the difficulty of the change: Some changes can seem more daunting than they actually are. If consumers do not have a clear picture of what the change requires, they may resist. (“I’d like to switch to a new bank account with higher interest rates, though I can’t bear to think of the hassle of changing my direct deposit setup and automatic bill payments.”) Switching costs are relevant for most products in some form. Even with totally new and groundbreaking products, consumers are switching from some other prior option, even if not a direct competitor. (Consumers using ZipCar for the first time, for example, do not switch from using Hertz or Avis, but instead from using public transportation, a taxi, or maybe borrowing a friend’s car.) Product managers need to identify what the potential barriers to adopting their product could be and how to overcome these obstacles. These can be built in to the product or service itself to not only remove objections but actually provide additional competitive differentiators. For example: A customer relationship management (CRM) application provider could offer data setup for free to all customers who sign up for an initial contract term to ensure that conversion costs are not a barrier to adoption. To provide additional benefit, they could offer to “clean” the data while converting it, providing an additional service and benefit to customers. For a product with a learning curve, certain elements like an online demo and customer testimonials on the product’s ease of use could address customer fears about learning cost. Discussion forums, free online training, and implementation guides could help support users after adoption as well. A bank attempting to lure customers to a new checking account offering could offer a checklist of automatic payments the customer needs to consider changing. Better yet, the bank could offer contact information for the most common payees, forms for the customer to provide to their payroll department to change direct deposit settings, or even provide personal assistance in setting up automatic bill payments on the new account. Successful product management is not just about having a “better” product — it is about understanding what it will take for a customer to adopt the product. By understanding the explicit and implicit reasons for a customer to resist switching, product managers can better design their offerings to allow a larger number of people to actually adopt them.

 맞습니다. 제품이 중요하긴 하지만... 좋은 제품이 다 성공하는 건 아니니깐요.^^

 
 
 "태양 아래 새로운 것은 아무것도 없다"라는 테마는 산책 중이던 시카고 대학의 두 경제학자 이야기에서도 볼 수 있다.
 
 
한 명이 땅바닥에 떨어진 20달러짜리 지폐를 발견하고 집으려고 하자, 다른 한 명이 제지하며 말했다.
"그건 위조지폐야. 진짜라면 누가 벌써 집어갔겠지." (29p)
 
 
배리 네일버프 외 지음, 이창식 외 옮김 '안될 것 없잖아?' 중에서 (세종서적)
 
"좋은 아이디어들은 이미 모두 나와버렸어..."
"그렇게 좋은 생각이라면 왜 아직까지 아무도 하지 않았겠어..."

새로운 일을 검토할 때, 우리의 걸음을 붙잡는 내면의 목소리들입니다. 창의성을 억누르고, 전진을 가로막는 생각들이지요.

땅바닥에 떨어져 있는 지폐를 보며, "그건 위조지폐야. 진짜라면 다른 사람이 벌써 가져갔겠지"라고 말하는 경제학자. 누구도 자신이 그렇게 말하리라 생각하지 않겠지만, 현실에서는 그와 비슷한 생각을 하는 경우가 많습니다. 그래서는 창의적인 발상도 불가능하고, 새로운 일의 시도도 힘들어집니다.

어떤 아이디어가 아직 행해지지 않았기 때문에 잘못된 것이 분명하다고 단정하는 것은 길바닥에 떨어져 있는 돈을 위조지폐라고 확신하는 것과 매우 비슷하다고 저자는 강조합니다.
"소설을 쓰고, 음악을 작곡하고, 수채화를 그리는 기술이 오랫동안 전해져 내려왔음에도, 우리는 '그 예술이 그처럼 훌륭하다면 이미 옛날에 창작되었을 것'이라는 이유로 새로운 예술을 거부하지는 않는다."

로버트 케네디는 "어떤 사람은 있는 그대로를 보면서 '왜 저래?'라고 묻는다. 나는 이전엔 없었던 것을 꿈꾸며 '안 될 것 없잖아?'라고 말한다"고 말했습니다.

"안 될 것 없잖아?"와 "그건 위조지폐야. 진짜라면 다른 사람이 벌써 가져갔겠지"의 차이는 분명하지요.

새로운 시도를 할 때 그것을 가로막는 생각이 떠오른다면, 그 때는 '길바닥에 떨어진 돈' 일화를 기억하면 좋겠습니다.
 
 

고객에게 선택권을 줘야 한다는 것...
알지만 실천하기는 쉽지 않습니다.
사람의 마음을 사는 것도 이러한데, 사람의 마음을 얻는 것은 더더욱 그렇겠지요.
사람의 마음을 얻는 것....
참 많이 많이 어려운 일입니다.
참 어렵네요.... 
 
앱스토어의 성공은 바로 아이폰, 아이팟터치 사용자들에게 수 없이 많은 선택권을 제공한다는데 있다. 사용자들은 앱스토어에서 상시적으로 새로운 어플(앱, 응용 프로그램)을 내려받을 수 있으며, 어떤 기능이나 성능을 추가할 것인지 선택이 가능하다.
이 때문에 사용자들은 필요에 따라 취향에 따라, 여러가지 기능을 선택적으로 활용할 수 있게 된다. 이 기능이 필요 없으면 저 기능을 선택하는 일이 자유롭게 이루어지는 것이다.

'미래의 소비자는 ‘선택권’을 원한다' 중에서 (LG경제연구원, 2010.2.9)

비즈니스 전략에서 '선택권(Selectability)'이 주목을 받고 있습니다. 소비자들에게 자신이 좋아하는 서비스를 스스로 택할 수 있게 해주는 전략입니다.
 
예전에 TV에서 아이돌 그룹 '빅 뱅'의 인기비결에 대해 이야기하는 것을 들었던 기억이 납니다. 가수이니 노래와 음악성도 한 몫했겠지만, 무엇보다 멤버가 다양하게 구성되어 있다는 것이 성공요인으로 꼽히더군요. 개성이 다른 여러 멤버들이 각자 팬들을 확보해 전체적으로 빅 뱅의 인기를 만들어낸다는 것이었습니다.
제 아이도 멤버 중 '대성'을 좋아하는데 다른 누구는 싫다고 하더군요. 하지만 싫어하는 멤버가 있음에도 '불구하고' 대성이라는 멤버를 '선택'할 수 있어서 빅 뱅의 팬으로 남아있었습니다.
 
'소녀시대'나 '2PM' 등도 마찬가지입니다. 요즘 인기 있는 아이돌 그룹들은 내가 좋아하는 멤버를 고를 수 있고, 생각이 바뀌면 멤버도 바꿔가며 좋아할 수 있는 셈입니다.
 
사실 소비자에게 '선택권'을 주면서 커다란 성공을 거둔 '원조'는 델컴퓨터라고 할 수 있지요. 그리고 최근 가장 큰 주목을 받고 있는 애플의 아이폰, 아이패드도 사용자들에게 자유로운 선택권을 주는 앱스토어 덕분이라는 분석입니다.
 
최근 발표된 애플의 놀라운 실적은 다시 한번 앱스토어의 '선택권' 제공 전략의 위력을 실감하게 해줍니다.
 
 

작은 품목의 PM을 하다보면 이런 생각이 많이 듭니다.
나도 저렇게 큰 품목 맡아서 거래선도 많고, 예산도 많으면 이런 저런 아이디어를 다 해볼텐데...
KOL 다 만들어져 있고, Heavy User도 많고, 오리지널 제품이면 나도 저렇게 하겠다...

PM 스스로 자괴감이 들 때도 많죠.
하지만 그런 생각들은 과감히 버리라고 조언드리고 싶습니다.
원래 무슨 일을 할 수 있는 능력도 중요하지만, 그 일을 할 수 있는 것처럼 보이는 것도 중요하거든요.
당신이 지금 회사에서 중요도가 낮은 품목을 담당하고 있다면 그것은 아직 당신이 큰 품목을 담당할 만큼의 실력을 갖추지 못하고 있는 것처럼 "보인다"는 의미입니다.

실력이 없는 게 아니라 실력이 없게 보인다는 거죠.

작은 일에서 자신만의 성공을 거둔 사람...
명확한 전략과 거침없는 실행력으로 작은 성과라도 거둔 사람이 큰 품목을 담당할 기회를 갖게 됩니다.
그 기회가 왔을 때 잡으려면 끊임 없이 준비하고, 또 준비해야 합니다.
아시죠?
기회는 앞머리는 산발을 하고 뒷머리는 대머리인 사람과 같아서 지나가고 난 뒤에는 아무리 잡으려 해도 잡을 수 없다는 말...

성공에 연연할 필요는 없겠지만...
크고 작은 목표와 나름의 욕심이 있다면 숫자로 입증하고 보여줘야 합니다.
그게 PM의 숙명이죠.^^;




작은 일도 소중히 하라
작은 일을 소중하게 생각하는 사람만이 성공할 수 있다.
성공한 사람은 작은 일이 쌓이고 쌓여서
큰 일이 되는 체험을 해온 사람들이다.
또한 인생에서 작은 일에 엄청난 노력을 기울여온 사람이기도 하다.
큰 일을 끊임없이 해낼 수 있는 것은
누군가가 작은 일을 성실하게 해주고 있다는 사실을 알고
끝없이 고마워하기 때문이 아닐까요?
- 빌 클린턴, 미국 전 대통령
 
 
사소한 일 하나가 대인배를 무너뜨립니다.
최고의 위치에 선 사람들은 작은 일을 매우 중요하게 생각합니다.
또한 작은 일을 소중하게 여기는 사람들은
자신을 돕는 사람들에게 진심으로 감사할 줄 압니다.
작으면서도 눈에 띄지 않는 사람들과 그들의 작은 노력,
하나하나의 일에 특별한 감사의 마음을 전합니다.
그런 작은 일이 나의 큰 성공을 돕습니다.
그래서 작은 일이 큰일인 것입니다.
 

맞습니다.
머리 좋은 것들은 하나같이 해보지도 않고 머릿 속으로만 된다, 안된다를 미리 결정하는 나쁜 버릇이 있지요.
저도 머리가 좋아서... 쿨럭....(*__)

제 짧은 경험으로는 머리가 좋아서라기 보다는 실패를 두려워 하는 마음 때문이 아닌가 합니다.
아무도 초보 PM에게 큰 성공을 기대하지 않음에도 불구하고
실패가 두렵다 보니 이리 재고, 저리 재게 되고...
이리저리 재려다 보니 머릿 속에서만 이생각 저생각 하면서 시간만 보내는 거죠.

결국 액션은 하나도 없는 겁니다.
하하하하.^^

제가 정확히 위 케이스의 피엠이였다는....ㅡㅡ;

실패할 수 있다는 것은 젊음의 특권입니다.
누구의 눈치도 보지 않고, 하나의 실패에서 하나의 교훈만 얻는다고 해도 제 밥값은 하고도 남는 겁니다.

나이 먹고, 직급이 올라가면 한번의 실패가 바로 평가절하로 이어지기 때문에 그러기 쉽지 않죠.
나이 먹으면 비겁해 진다는게 그래서 그런겁니다.
저도 요즘 나이 좀 먹었다고 무척 비겁해 졌다는.... 흑....(*__)

머리 좋은 것은 조금 편리할 뿐이지, 성공을 보장해 주지는 않습니다.
성공하는 사람은 머리가 좋은 사람이기 보다는 무대포로 덤벼 보는 사람입니다.





머리 좋은 것은 오히려 방해가 된다
내가 이제까지 수많은 사람들을 만나면서 내린 결론은,
미래의 일은 생각하지 않고 무턱대고 도전하는 사람이
압도적으로 성공할 가능성이 높다는 것이다.

혼다 창업자인 혼다 소이치로는 분명히 말했다.
“머리가 좋으면 성공하는데 오히려 방해가 된다.
바보처럼 철저히 몰입할 수 없기 때문이다”
- 하마구치 나오타, ‘세계 리더들이 전하는 위대한 조언’에서
 
 
처음에 불가능해 보이는 것도
열정을 다하다 보면 성공하는 경우가 많습니다.
그러나 두뇌가 명석한 사람들은 현상을 냉정히 분석하고 예단해,
‘실현 가능성이 낮다’고 생각되면 도전조차 않습니다.

해보기 전에는 모른다고 생각하고
과감하게 도전하는 사람들이 때로는 실패도 하지만,
성공도 그들이 만들어 내게 마련입니다.

과거에는 극적인 성공스토리를 들으면 참 부럽다는 생각이 앞섰는데...
요즘에는 왜 내겐 이런 기회가 없을까라는 생각이 먼저 듭니다.
물론 극적인 성공 스토리를 위해서는 엄청난 고난에 처해야 할텐데...
상식적으로 그런 고난에 처할 일이 많지는 않죠.
PM도 매출이 급감하는 제품을 맡을 일이 별로 없쟎아요.
높으신 분들 입장에서 볼 때 마케팅 예산을 늘려서 매출을 늘리느니 PM 품목에서 빼고 다른 품목을 촉진하는게 더 쉬우니깐요.^^;

아마도 평범한 사람들은 어쩌다 한번 있을까 말까한 큰 성공을 바라기 보다, 주변에서 쉽게 잡을 수 있는 작은 성공을 하나씩 쌓아가라는 신의 섭리가 아닐까 합니다.

하이얼그룹을 만든 35세의 젊은 파견관료 장루이민 
 
1984년 당시 35세의 젊은 관료였던 장루이민은 칭다오에 있는 다 쓰러져 가는 전자업체(역시 국유기업)를 운영하라는 임무를 부여받고 파견되었다. 거의 600명에 달하는 직원들의 월 생산량은 소형 냉장고 100대도 되지 않았다. 공장은 붕괴 직전이었고 근로자들의 사기는 바닥에 떨어져 있었다. 오전 8시에 일을 시작해서 오전 9시가 되면 자리를 뜨기 시작했다. 장루이민은 "오전 10시에 공장안에 수류탄을 던진다 하더라도 누구 하나 다치지 않았을 것"이라고 회상했다.

공장의 작업 환경 수준은 근로자들의 근면성 수준과 똑같았다. 공장 바닥이 너무 더러워서 비가 오고 나면 바닥에 밧줄을 깔아놓아야 했다. 그렇게 하지 않으면 바닥의 진흙에 장화가 푹푹 빠졌기 때문이다. 장루이민은 취임하자마자 제일 먼저 벽에 다금과 같은 경고문을 붙였다. "공장 안에서의 방뇨와 배변을 금한다." (170p)
 
 
존 나이스비트 & 도리스 나이스비트 지음, 안기순 옮김 '존 나이스비트 메가트렌드 차이나 - 새로운 세계를 이끌어가는 중국의 8가지 힘' 중에서 (비즈니스북스)
 
세계적인 전자제품 회사로 성장한 중국의 하이얼. 중국경제의 무서운 성장을 보여주는 사례들 중 하나이지요.

폐허에 가까웠던 한 국유기업을 세계적인 기업으로 성장시킨 하이얼의 CEO 장루이민. 그가 1984년 정부의 명령을 받고 해이한 냉장고 공장으로 부임했을 때, 그 회사의 상황은 우리의 상상 이상이었습니다. "공장 안에서의 방뇨와 배변을 금한다"는 경고문을 붙여야할 정도였으니까요.
 
하지만 그는 '칭다오의 큰 망치 사건'으로 알려진 일화를 만들어가며 회사를 바꿔갔습니다. 냉장고의 품질이 형편없다는 고객들의 불평이 계속되자, 장루이민은 직접 고른 불량품 76대를 공장 책임자에게 망치로 부수라고 명령한 겁니다. 일반 노동자의 2년 치 월급을 주어야 살 수 있었던 냉장고 76대는 그렇게 산산조각이 났고, 이 사건을 계기로 노동자들은 각성하기 시작했습니다.
삼성전자의 불량 휴대폰 처리 일화와 비슷한 사례이지요. 이렇게 장루이민은 서구의 경영모델을 독학으로 습득해가며 형편 없었던 한 냉장고 공장을 현재의 하이얼 그룹으로 성장시켰습니다.
 
1984년이면 제가 대학생이었던 때였습니다. 그 때 "공장 안에서의 방뇨와 배변을 금한다"는 경고문이 붙어있던 중국의 한 냉장고 공장이 이제 세계에 진출한 하이얼 그룹이 되었습니다.
우리 옆에 '위협'과 '기회'로 존재하고 있는 중국에 더욱 큰 관심을 기울여야하는 이유입니다.
 
(이 책은 '메가트렌드'라는 책으로 유명한 존 나이스비트가 중국에 대해 작년에 쓴 책입니다. ' '인민일보' 선정, 13억 중국인이 열광한 2009년 '올해의 책''이라는 광고문구가 책에 붙어 있습니다. 저자는 '서구인의 시각'이 아닌 '중국인의 시각'에서 책을 썼다고 했습니다. 그래서 그런가요. 티베트 문제 등에 대한 생각은 중국정부의 입장과 비슷하더군요. '중국인'이나 '중국정부'가 좋아할 '친중국'적인 내용들이 눈에 띄었습니다. 책을 읽는다면 '팩트'와 '저자의 생각'을 분리해 볼 필요가 있어보입니다.)