최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

PM 여러분... 본인은 낙관론자이십니까? 아니면 비관론자이십니까?
대부분 나는 중립이라고 생각하는 경향이 있긴 하지만 제 생각에 저는 비관론자에 가깝습니다.
하지만 PM 생활을 하다보니 낙관론자인 PM의 성과가 더 좋은 것 같더군요. 보이지 않는 것을 보인다고 말하고, 구체적으로 비젼화 해주는 것이 PM의 가장 중요한 역할 중의 하나라면 이유는 당연하리라고 짐작이 드네요.

이 글을 읽고 나니 정말 옳은 말이라고 생각이 듭니다.
저는 틀리는 게 싫어서 항상 비관론적인 입장을 견지해 왔거든요.
주식도 마찬가지고요... 쿨럭...
어쨌든...
비관론자가 대체로 옳지만 세상의 중요한 변화는 낙관론자가 만들어 가는 것 같습니다.



 낙관론자가 세상을 변화시킨다
비관론자는 대체로 옳고,
낙관론자는 대체로 그르다.
그러나 대부분의 위대한 변화는 낙관론자가 이룬다.
- 토마스 프리드만
 
 
정답을 맞히는 게임이라면 비관론자가 되는 것도 괜찮습니다.
그러나 이 세상은 정답을 맞히는 게임이 아닌
새로운 것을 창조하는 게임에 의해 발전해 나갑니다.
창조의 게임에서는 실패와 오류 가능성이 크다 하더라도
낙관론적 입장을 견지할 필요가 있습니다.
 
 

 제 맘과 딱 맞는 글을 드디어 찾았습니다. 
오랜 펌질 끝에 제 맘에 쏙 드는 글을 찾았다고나 할까요?
정말 제 맘을 잘 표현한 글인 것 같아 너무 기분이 좋은 아침입니다.
아침에 눈을 뜨자마자 아이폰으로 졸린 눈 비비면서 확인한 메일을 읽고 또 읽을 정도로요.^^
보다 나은 사람이 되어 가기 위해 오늘도 노력하는 하루들 되셨으면 합니다.
 
인생의 의미... 끊임없이 보다 나은 사람이 되어 가는 것   
 
 
끊임없이 보다 나은 사람이 되어 가는 것, 인생의 진정한 의미는 여기에 있다. 더구나 끊임없이 보다 나은 사람이 되는 것은 우리의 노력에 의해서만 가능하다.

육체적인 노동의 경우, 노력 없이는 아무것도 이루어내지 못한다는 것은 모든 사람이 다 아는 바이다. 그러나 인생의 가장 중요한 일, 즉 영적인 삶의 경우에도 마찬가지로 노력 없이는 아무것도 이루어내지 못한다는 것을 분명하게 이해해야만 한다. (302p)
 
 
레프 니콜라예비치 톨스토이 지음, 김근식 외 옮김 '인생이란 무엇인가 2 - 사랑' 중에서 (동서문화동판(동서문화사))
 
인생의 의미는 무엇일까... 가끔 멈추어 섰을 때 생각하게되는 화두입니다.

레프 똘스또이. 그가 이에 대해 답한 내용이 우리에게 도움이 됩니다.
'끊임없이 보다 나은 사람이 되어가는 것...'
 
우선 끊임없는 노력입니다. 일신 일일신 우일신(日新 日日新 又日新)과 같은 맥락입니다. 의식적인 노력이 필요한 일이지요. 편하고 쉽게 이루어지는 일이 아니라는 겁니다.
 
"갖가지 악한 행위, 즉 불행의 원인이 되는 온갖 악한 행위는 쉽게 할 수 있다. 그러나 우리에게 유익하고 훌륭한 것은 노력에 의해서만 가능하다." 불교 경전에 나오는 내용입니다.
 
"선한 지식에의 길은 절대로 갖가지 꽃이 만발한 비단처럼 매끄러운 푸른 풀밭에 있지 않다. 우리는 언제나 붉게 드러난 민둥산 벼랑길을 기어오르지 않으면 안된다." 러스킨의 말입니다.
 
그러면 '보다 나은 사람'은 무엇일까, 어떤 모습을 지향해야할까요. 이와 관련해 똘스또이의 다음 말은 인상적입니다.
 
"우리의 힘은 불에 잘 달구어진 쇠부지깽이를 엿가락처럼 마음대로 할수 있다는 사실에 있지 않으며, 또 수백억의 돈을 자유로이 쓸 수 있다는 사실에도, 나아가 몇백만의 사람을 지배할 능력이 있다는 사실에도 있지 않다.
우리의 진정한 힘은 자기 자신을 지배할 수 있다는 사실에만 존재하는 것이다."
 
끊임없이 보다 나은 사람이 되어가는 것... 우리가 지향해야할 인생의 모습입니다.
 
 

PM에게 가장 버리기 힘든 욕심을 정확히 지적한 것 같습니다.^^
이것저것 다 갖고 싶지만 사실상 하나도 제대로 가지기 힘들죠.
오래 두고 읽고 싶은 글입니다.^^



'큰 시장'이 아니라 '표적 시장'을 타깃으로 하라    
 
 
레드 와인은 잘 팔린다. 화이트 와인도 그에 못지않게 잘 팔린다. 하지만 색깔이 그 중간 정도인 핑크빛 와인 로제는 잘 안 팔린다. 상황에 따라 레드 와인도 마시고 화이트 와인도 마시는 사람들이 수억 명은 된다고해서 로제가 대박이 될 수는 없다.
 
미국의 케첩 소비량은 상당하다. 사람들은 살사 소스도 케첩 못지않게 많이 먹는다. 사실 몇 년 전에 살사 소스 소비량이 케첩 소비량을 앞질렀던 적이 있다. 그러자 하인즈가 어떤 짓을 했는지 아는가? 살사 스타일 케첩이라는 것을 내놓았다. 역시 이것도 저것도 아니다. (143p)
 
 
알 리스 & 로라 리스 지음, 최기철.이장우 옮김 '경영자 VS 마케터 - 화성에서 온 경영자 금성에서 온 마케터, 그 시각차와 해법' 중에서 (흐름출판)
 
시장 전체를 '아우르는' 제품으로 시장을 장악해 '대성공'을 거둔다... 많은 경영자들이 이런 꿈을 꿉니다. 얼핏보면 분석적이고 그럴듯해보입니다.
하지만 이런 시각으로는 성공할 확률보다 실패할 확률이 훨씬 높아집니다. '애매한 것'은 '확실한 것'을 이기기 힘든 법이지요.
 
저자는 '큰 시장'을 타깃으로 삼지 말고 '표적 시장'을 타깃으로 하라고 강조합니다. 시장의 중심부가 명당자리가 아니며, '죽도 밥도 아닌' 가운데 자리는 피해야 한다는 것입니다.
저자의 말대로 어떤 분야든 서로 다른 두 개의 카테고리로 나누어집니다. '낮은 쪽'과 '높은 쪽'이 그것이지요. 이 두 개 중 하나를 '선택'해야지, 가운데 자리를 택해서는 힘든 싸움이 됩니다.
 
대표적인 사례가 월마트와 타겟, 케이마트가 대결했던 소매점 업계입니다. 월마트는 '저가'에 초점을 맞췄습니다. 타겟은 반대로 가격은 조금 비싸게 하고 대신 넓은 통로, 세련된 진열, 그리고 디자이너 제품들을 파는 것으로 자신의 특색을 만들어갔습니다.
문제는 케이마트였습니다. 가격은 월마트처럼 싸게 책정했고 제품은 마사 스튜어트 같은 디자이너 제품들을 갖췄습니다. 월마트와 타겟 모두를 흉내낸 것이지요. 그 결과는 파산이었습니다.
 
위에서 소개한 핑크빛 와인 로제, 살사 스타일 케첩, 그리고 맛과 저열량의 완벽한 조화를 추구했던 펩시 엣지나 코카콜라 C2... 모두 '이것도 아니고 저것도 아닌' 제품들의 사례입니다.
청년층과 노년층 모두를 만족시키는 제품... 이런 발상도 마찬가지이지요.
 
양쪽의 장점들만 취해서 시장을 완전히 장악한다... 버리기 쉽지 않은 '욕심'이지만, 우리는 확실한 것에 초점을 맞춰서 성공 확률을 높일 필요가 있습니다. 그게 현명한 선택입니다.
 
 

전 가끔 그런 생각을 합니다.
내가 지금 힘든가...
스스로 자문을 해보는 거죠.
내가 지금 정말 일때문에 힘든가라고 자문해 보면, 제 스스로의 마케팅 활동에 대한 평가를 내릴 수 있더군요.
부끄럽습니다만 솔직히 10년 넘게 직장생활을 하면서 느낀 점은
제 자신이 일때문에 힘든게 아니라...
부서장이나 조직원, 타 부서와의 인간관계들로 인해 더 힘들었던 기억이 많다는 겁니다.
냉정하게 자신의 노력과 성과를 평가해 본다면 "월급쟁이 마인드"를 벗어날 방법도 있겠다 싶은 요즘입니다.^^;

콩씨네 자녀교육

광야로 내보낸 자식은 콩나무가 되었고 온실로 들여보낸 자식은 콩나물이 되었고. 정채봉 시인의 ‘처음의 마음으로 돌아가라’에서 뽑은 시입니다. 진정으로 자녀를 사랑하는 길이 무엇인지 생각하게 하는 짧지만 울림이 큰 시입니다. 오늘 하루도 행복한 시간 만드시기 바랍니다. 조영탁 dream

남이 가지 않는 길을 가라...
경쟁이 없는 황무지를 개척하라...
비슷한 맥락의 글인 것 같습니다.
하지만 현실적으로 남이 가지 않는 길을 간다는 것은 굉장한 리스크를 부담한다는 것과 같은 말입니다.
왠만한 강심장이 아니고서는 남이 가지 않는 곳에 가기 쉽지 않죠.
솔직히 PM입장에서도 월급쟁이인 바에야 남이 가지 않는 곳에 가서 high risk, high return을 추구하기 보다는 mid risk, 혹은 low risk를 부담하고 적당한 수준의 return을 추구하는 것이 욕 안먹는 현명한 길이죠.
하지만 그런 짓만 하다가는 평생 평범한 PM꼴 못 면합니다.
회사 내에서 아무도 가지 않는 길 그 길을 가자고 제안하고 그곳에서 커리어를 쌓아야만 비로소 자신의 가치를 입증할 수 있죠. 아무리 생각해봐도 제 생각엔 그 방법이 제일 남는 길입니다.

새로운 영역이다 보니 못해도 누가 못했단 소리 못하죠.^^ 

덧붙여 경쟁이 없는 곳에 가기 전에, 남이 가지 않는 길을 가기 전에 굉장한 양의 사전 조사가 필요할 것입니다.
신제품 발매를 생각해 보면 비슷한 케이스가 될 것 같습니다.
또한 남이 가지 않는 분야, 예를 들어 비인기 분야에 대한 투자는 굉장한 인내와 노력이 요구되는 일입니다.
하지만 그 분야에 대한 성공의 열매를 독식할 수 있다는 장점도 있겠습니다.
정신과의 환인, 안과의 태준, 삼일, 피부과의 중외신약(구, 대유신약) 같은 회사들이 이런 틈새를 잘 공략한 사례라고 할 수 있겠죠.


경쟁이 없는 황무지를 개척하라
진화의 역사를 볼 때 가장 앞서가는 선두주자가 된 것은
생존 경쟁이 치열한 기존의 세계를 떠나서
새로운 삶의 세계를 개척한 종(種:species)이었다.
이런 진화의 역사가 곧 삶의 역사이고
역사는 오늘날까지도 계속되고 있다.
따라서 과당 경쟁을 뒤로하고 경쟁이 없는 황무지를
새로운 삶의 터전으로 개척하는 생존전략은
오늘날에도 가장 현명한 삶의 방식이다.

- 윤석철 교수, ‘경영학의 진리체계’에서
 
 
윤석철 교수는 ‘황무지 개척이 어려우면 차라리 3D,
즉 더럽고(dirty), 어렵고(difficult), 위험한(dangerous) 길이
차선책이 될 수 있다’고 주장합니다.
3D는 누구나 싫어하기 때문에
경쟁자가 없다는 논리입니다.
남들이 가지 않는 길을 택하라는
도전정신을 강조한 충언으로 이해합니다.

하버드 비지니스 리뷰에 오른 최근 글입니다.
재밌는 글이네요.^^
오늘 첫 출근합니다.
만 8년만의 첫 이직, 새로운 직장으로의 첫 출근인지라 왠지 떨리기도 하고, 걱정이 많네요.
응원 부탁요...^^;;

Should Honesty Be the Policy in Your Office?
5:16 PM Wednesday March 17, 2010  | Comments (24)

Would I lie to you?

Probably not, but forgive me for preserving the option. Would you conceal a damaging truth from your boss? I wouldn't presume to guess. But one person's "discretion" is another person's "dishonest." It's getting harder to determine where one ends and the other begins.

That's why the virtues of transparency have been wildly oversold by digital utopians. The (social) networks to organizational hell are wired with good intentions. The let's-hold-hands-and-sing-Kumbaya arguments that "the more information we share the better off we are" are demonstrably rubbish. All too often, far greater transparency guarantees far greater conflicts. In fact, legitimate tensions between professional privacy and personal visibility are unavoidable.

Confusing transparency with integrity and honesty is a recipe for disaster.

Everyone reading this post knows at least one unhappy story of a perfectly decent job candidate who got dinged because either HR or the interviewing manager saw something on that applicant's Facebook page — or the page of a Facebook friend — that undermined their professional desirability. Maybe a politically incorrect comment, boozy photo, or unflattering blog materialized via Google or Bing. Unfair? Unreasonable? Perhaps. But it's today's reality and tomorrow's norm. I find it sadly amusing how many college graduates honestly think prospective employers shouldn't be allowed to Google them or judge their Facebook profile. But wouldn't it be misleading, dishonest, and unethical to digitally conceal one's self from employment due diligence?

Just as BlackBerries and always-on mobile phones have obliterated the line between personal and professional accessibility, social media have introduced an inherent "creep factor" — in both meanings of that phrase — for colleagues, coworkers, and superiors. What do you do when your boss' boss asks to be your Facebook friend? Do you accept invitations from some subordinates and not others? A recent survey indicates that, currently, a significant percentage of people would not want their boss asking to be a friend. What about a client? How about a promising lead? Indeed, would you want your boss to know that you've taken the initiative to become Facebook friends with a hot prospect? Or should you stick to LinkedIn? How would you feel if your boss "friended" your best customer without alerting you — just as you declined friending them to avoid blurring personal and professional boundaries? Is the absence of disclosure a hypocritical double standard, dishonest, or simply none of your business?

Let's move from hypothetical to real: A Fortune 20 company division uses a web-based calendar management portal to schedule and coordinate meetings. A traditionally hierarchical organization, the system's been set up to allow higher-ups the right to schedule time on your calendar if it appears open. An increasingly irritated subculture of overscheduled subordinates has taken to scheduling fake meetings to prevent their superiors for scheduling their time. Their bosses — no dummies! — have discovered this subterfuge. The hardcases want the software option to override their subordinates' schedules. A slightly kinder and gentler executive group has proposed calling out the tricksters by sending emails to the people supposedly participating in the faux meetings. The confrontations and countermeasures seem destined to escalate. Who's the truly offending party here: the wily subordinates? The peremptory bosses? Or the software designers who've devised a system that makes conflict inevitable?

These are ethical questions as much as business questions: transparency-tropism has made explicit clashes of values and perceptions that could once be politely concealed. To put it in vulgar terms, just because someone passes gas at a meeting doesn't mean that everyone in the room should transparently acknowledge the source. There's good reason why the phrase "Too Much Information" enjoys popular currency. While importing reality TV sensibilities to the workplace may be great for drama and comic relief, it's destructively distracting. The pathological bias toward greater openness and transparency assures that business focus can't just center on the task or objectives but will inevitably elevate differences in values, perceptions, and process that generate interpersonal frictions. Do we really become better people and/or better colleagues and/or more productive if we all become "friends" and have transparent access to each other's correspondence? A surge of anecdotal data and increased corporate monitoring of people's social media would suggest not.

The perception that techno-transparency's benefits inherently outweigh its costs in the workplace is an ideological belief more than an empirical fact. It is not a quirk of human nature that some of our most difficult relationships are with those we know best and work most closely with. Do we honestly believe greater transparency will prove the best — or even a very good — approach to dealing with that reality? The easiest way to turn healthy professional relations toxic is to allow — or, worse yet, encourage — techno-behaviors that blur business and ethical behaviors. Innovations that incent people to tell a little white lie or subvert their bosses deserve careful handling, not viral promotion.

Transparency doesn't magically make organizations more egalitarian and flat; it makes the asymmetries of power and hierarchy more visible. Knowledge isn't power; the ability to act on knowledge is power and the tops of pyramids tend to have greater abilities to act than the bottoms. After all, job applicants are less likely to be deterred by an unflattering Facebook photograph or intemperate blog comment from prospective bosses than vice versa. Technology-mediated transparency too easily perverts promises of higher personal performance into power trips.

Is there a solution to this issue? Of course not. These conflicts are intrinsic to the human and organizational condition. Technology simply illuminates them in unusual ways and unexpected angles. We're not going to ban Facebook, LinkedIn, Yammer, or web-based calendaring software that's too clever by half. Here's what we should do: have the courage of the transparency you wish to impose. Ask people.

Employees should be asked — SurveyMonkeyed — both anonymously and for attribution a few of the questions posed above.

•Do you think it appropriate to be "friended" by your boss' boss?
•Should your colleague or boss notify you before seeking to establish a LinkedIn/Facebook connection with a key client?
•Is it unprofessional for a colleague to invite only people they like to join their social network?
•Should senior managers have the right to see your calendar and override schedules without your consent?
I'd argue that the firm would gain valuable situational awareness into both its people and its culture by asking a few simple questions and giving serious thought to the answers. More importantly, picking the right questions guarantees conversations about how organizations should negotiate truces, safe harbors, and rapprochements between professional productivity and healthy relationships.

Go beyond the legal issues of privacy, surveillance, and workplace monitoring. Use these technologies as media to facilitate healthier hierarchical relationships, not just power tools for professional productivity. I wouldn't lie to you about this.

한 발 더 다가선다는 것...
불과 한 걸음에 지나지 않지만 정진하고 정진해서 끝까지 다다른 이에게는 죽기보다 어려운 한걸음일 수 있습니다.
하지만 그 한걸음을 디뎌내느냐 디디지 못하느냐에 따라서 많은 것들이 달라지게 되죠.
저는 늘 한걸음을 더 내딛는 PM이 되겠다고 노력해 왔는데, 남들에게는 어떻게 보일런지 걱정되네요.^^




스파르타인 아버지의 조언, "아들아, 한발만 더 다가가서 찔러보렴"   
 
"'백척간두진일보(百尺竿頭進一步)'. 더 이상 나아갈 곳이 없다고 여긴 그 자리에서 한 걸음 더 내딛는 것이 필요해. 그 속에 성장의 비밀이 있는 것이 아닐까?" .... 스파르타인 아버지의 대답을 묻자 그분은 빙긋이 웃으며 다음과 같이 소리쳤다. "아들아! 한발만 더 다가가서 찔러보렴!"
 
'한발만 더 다가가 찔러라' 중에서 (조선일보, 2010.3.17)
 
막막한 때가 있습니다. 열심히 한다고 했는데 성과는 나오지 않습니다. 능력의 한계에 부딪친 느낌입니다. 주변 여건도 불리한 것 같고, 나를 도와주는 사람도 없어 보입니다.
일에서도, 학업에서도, 이럴 때는 포기하고 싶어집니다.
 
하지만 이런 경험은 누구에게나 찾아옵니다. 좌절이라곤 한번도 해보지 않은 것처럼 보이는 사람들에게도 이런 막막했던 시절은 다 있었습니다.
 
스파르타의 한 아버지 이야기는 우리에게 '길'을 보여줍니다. 김형보 웅진지식하우스 대표가 일선 편집자였던 시절, 베스트셀러를 만들지 못해 초조해하던 그에게 그리스 신화의 대가인 한 저자가 해준 이야기입니다.
 
"칼이 짧아 적을 찌를 수 없다고 하소연하는 아들에게 스파르타인 아버지가 뭐라고 답했을까?"
그 저자는 이렇게 묻고 다음과 같이 말했습니다.
 
"아들아! 한발만 더 다가가서 찔러보렴!"
 
칼이 짧아 적을 찌를 수 없다며 고민하고 있는 아들에게, 아버지는 적에게 한발만 더 다가서보라고 말해줍니다.
 
나는 지금 진정으로 치열하게 목표에 가까이 다가서 있는지 생각해보게 해주는 말입니다.
그 목표와 정면으로 부딪치지 않고 주변만 빙빙 돌면서, 능력과 여건만 탓하고 있는 것은 아닌지 돌아보게 됩니다.
 
 

마케팅 프로모션의 효과를 극대화하기 위한 방법이 무엇일까를 열심히 고민 중입니다.
공정경쟁 규약이니 뭐니 보면 볼 수록 할 수 있는 게 아무것도 없어서요.
이럴 때 PM이 번뜩이는 아이디어를 제안해야 할텐데 쉽지 않네요.
여러분들은 혹시 좋은 아이디어 있으세요?
이러다가 PM 그만둬야 하는 거 아닌지 모르겠네요.^^;
아직 대출도 많이 남았는데...ㅡㅡ;




'공짜효과'(zero price effect)의 위력과 소비자 선택  
 
 
 예병일   2010년 3월 10일 수요일
 
 
 
어떤 활동에 쓰는 시간은 다른 것에서 빼온 시간이다. 시식용 아이스크림을 받기 위해 45분 동안 줄을 서거나, 얼마 되지 않는 돈을 환불받기 위해 1시간 30분 동안 장황한 서식을 작성한다면, 그 시간은 버리는 시간이다.
 
내가 즐겨 드는 일화로 박물관 무료 관람일에 관련된 이야기가 있다. 대부분의 박물관 입장료가 그리 비싸지 않음에도 입장료 무료인 날이면 유독 예술에 대한 욕구를 충족시키고 싶은 열망이 강렬해진다. 물론 이런 욕망을 나 혼자만 느끼는 것은 아니다.
그런 날이면 박물관은 미어터진다. 줄은 길고 뭐 하나 제대로 감상하기 어렵다. 박물관과 카페테리아에서 짜증스럽게 사람들을 헤치고 다니며 무료 관람일에 박물관을 찾는 것은 실수임을 뼈저리게 느끼지만, 나는 또 간다. (104p)
 
 
댄 애리얼리 지음, 장석훈 옮김 '상식 밖의 경제학 - 이제 상식에 기초한 경제학은 버려라!' 중에서 (청림출판)
 
'무료'의 힘은 강력합니다. '공짜효과'(zero price effect)입니다.
 
알라딘이나 예스24같은 온라인 서점에서 책을 구매할 때. 한 권만 더 사면 배송비가 무료가 되는 경우, 많은 사람들이 '무료배송'에 혹해서 꼭 필요하지도 않은 책을 더 주문하곤 합니다. 저도 그런 적이 몇번 있었지요.
 
이런 심리는 한국이나 외국이나 똑같나봅니다. 아마존이 예전에 일정 액수 이상의 책을 주문한 경우 무료배송을 해주고 결과를 분석해보았습니다. 대부분의 나라에서 한 권을 더 주문하는 고객이 크게 늘었지요.
그런데 유독 프랑스만 판매가 늘지 않았다고 합니다. 이유는 프랑스 소비자들이 다른 나라 사람들보다 더 합리적이어서가 아니라, 아마존 프랑스에서만 일정 액수 이상을 주문하면 무료배송이 아닌 1프랑(약 20센트)을 받았기 때문이었습니다.
아마존 프랑스가 무료배송으로 정책을 바꾸자 판매가 크게 늘었습니다. 무료와 20센트의 차이가 그렇게 컸던 것이지요.
 
저자가 사례로 든 박물관 이야기도 재미있습니다. 박물관이든 고궁이든 미술관이든, 무료로 개방하는 날에는 사람들이 몰립니다. 우리도 그렇지요. 그런 날에는 제대로 감상이나 산책을 하기가 힘듭니다. 사실 합리적으로 따져본다면 그리 비싸지 않은 입장료를 내고 평소에 여유있게 목적을 달성하는 것이 '정답'입니다. 하지만 '공짜'의 힘이 사람들을 여전히 끌어들입니다.
 
무료시식을 하기 위해 긴 줄을 서기도 하고, 2개를 사면 하나를 덤으로 준다는 말에 필요하지도 않은 물건을 2개 구입하기도 합니다. 모두 합리적인 선택은 아닙니다. 자녀들 때문에 미니밴을 사러 갔다가 3년간 오일교환을 '무료'로 해준다는 제안에 스포티한 아우디를 구매해 불편을 겪고 있다는 저자의 케이스도 미소를 짓게합니다.
 
'공짜효과'(zero price effect)가 이처럼 강력한 것은 이것이 사람들이 갖고 있는 '손해에 대한 두려움'을 제거해주기 때문입니다. 누구나 갖고 있는 이 두려움을 '무료'라는 존재가 해소시켜주는 것이지요.
 
기업이라면 이런 공짜효과를 연구해볼 필요가 있겠지요. "OO를 하면 OO를 공짜로 줍니다"라는 마케팅 기법의 힘을 활용해 소비자의 마음을 흔드는 겁니다.
물론 우리가 소비자 입장에 선다면, 강력한 공짜효과의 위력을 명확히 인식하고, 불필요한 구매를 하거나 시간 낭비를 하지 않는 '합리적인 선택'을 하려 노력해야할 겁니다
 

세계 3대 자본이라는 게 있답니다.
1. 유대계 자본
2. 중동의 오일 머니
3. 화교 자본

이 3대 자본 중에서 누가 돈이 더 많다, 적다를 따지는 것은 큰 의미가 없을 테구요, 이 3대 자본의 영향력만 놓고 본다면 유대계 자본이 가장 크지 않나 생각합니다. 음모론을 이야기하고 싶지는 않습니다만 유대계 자본이 미국을 포함한 전 세계의 정치, 경제에 직간접적인 영향을 미치고 있다는 것은 이미 주지의 사실이지요.

어쨌든 하버드 대학생의 30%, 아이비 리그 교수의 30%, 노벨상 수상자의 30%, 세계 억만장자의 30%가 유대인이라고 하던데 참 대단한 사람들입니다. 우리가 이름만 들으면 알만한 세계의 부자들 중에 록펠러와 로스차일드 가문, 조지 소로스 등은 모두 유대계 자본이죠.

저는 세계적인 부자는 필요없구요.
그냥 타워팰리스 정도 되는 집이나 한 열 채 있었으면 하는 작은 소망이...(*__)






존 D. 록펠러와 록펠러 주니어에 대한 흥미로운 일화들  
 
 
 
 예병일   2010년 3월 9일 화요일
 
 
 
대학에서 록펠러 주니어는 절약가로 유명했다. 친구들이 저마다 관련 일화를 하나씩 기억하고 있을 정도였다. 사람들은 그가 마주 달라붙은 2센트짜리 우표 두 장을 물에 적셔 떼어낸 일이나, 바지를 직접 다려 입고 손수 단추를 달았다는 것, 그릇 닦는 행주를 꿰매어 수선했던 일 등을 기억했다.
 
또한, 친구들의 비웃음을 사기도 한 습관이었지만 그는 아버지를 본받아 조그만 수첩에 지출 내용을 일일히 기록했다. 데이트를 위해 꽃다발을 살 때도, 교회에 헌금을 낼 때도, 가난한 사람에게 연필 한 자루를 사줄 때도 모든 지출을 센트 단위까지 꼼꼼이 적어두었다.
 
한 친구는 이렇게 말했다. "그는 아버지에게 원하는 만큼 돈을 받지만, 대신 동전 한 닢까지 정확한 사용처를 대야한다고 하더군요."
또 한 친구는 이렇게 회상했다. "특히 프로비던스에 사는 여학생들 사이에 굉장한 농담거리였지요. 존 D. 록펠러 주니어에게 음료수 한 잔을 사달라고 해서 얻어먹고는 앉은 자리에서 수첩에 지출 내역을 써넣게 했다며 웃어대곤 했습니다." (30p)
 
 
론 처노 지음, 안진환.박아람 옮김 '부의 제국 록펠러 2 - 그 신화와 경멸의 두 얼굴' 중에서 (21세기북스(북이십일))
 
존 데이비슨 록펠러. 1839년에 태어나 1937년 숨진 미국의 '대부호'입니다. 그의 재산이 현재의 가치로 환산하면 빌 게이츠의 3배가 넘는다는 얘기가 나올 정도니 당시 그는 그야말로 세계적인 부자였습니다.
 
록펠러는 저자가 책의 부제를 '그 신화와 경멸의 두 얼굴'이라고 정했을 정도로 철저히 양면적인 평가를 받았던 인물이지요. 미국 초기 자본주의 시대의 무자비하고 탐욕스러운 자본가의 얼굴과 의학연구 등에 막대한 기부를 한 자선사업가의 얼굴 두가지가 그것입니다. '악마'와 '성인'이라는 말을 동시에 들었던 사람이었습니다.
 
전자의 시각으로 본 평가는 버트런드 러셀의 다음 말이 대표적입니다.
"오늘날의 세계를 이룩하는 데 결정적인 역할을 한 인물이 둘 있는데, 바로 록펠러와 비스마르크다. 한 명은 경제에서, 또 한 명은 정치에서, 개개인의 경쟁을 통한 보편적 행복이라는 자유주의자의 꿈을 부정해버렸다. 그리고 그 꿈을 독점과 조합국가로 대체하거나, 혹은 적어도 그렇게 변화해나가도록 주도한 인물이다."
 
시어도어 루스벨트 대통령도 “그 부를 가지고 얼마나 많은 선행을 하든지 간에 그 부를 쌓으며 저지른 악행을 보상할 수는 없다”고 말했을 정도였습니다.
 
후자의 시각은 윈스턴 처칠의 다음 말에서 찾아볼 수 있습니다.
"역사가 존 D. 록펠러에게 최후의 평결을 내린다면, 그것은 마땅히 그가 의학 연구에 기부한 행위가 인류의 진보에 이정표 역할을 했다는 것이어야 한다.... 르네상스 시대 예술이 교황과 군주들의 후원에 힘입었던 만큼이나, 오늘날 과학은 관대하고 통찰력 있는 부자들에 빚지고 있다. 이러한 부자들 가운데 존 D. 록펠러는 가장 훌륭한 전형이다."
 
이런 논란은 잠시 접어두지요. 록펠러 같은 오래전의 인물에 대한 이런 평전에서는 몰랐던 일화들을 읽는 것이 흥미롭습니다. 그는 철저히 청교도적인 인물이었던 모양입니다.
"록펠러는 마치 의식을 치르듯 간소한 생활을 고수하고 엄격하게 욕구를 억제했다."
"록펠러는 백 살까지 살기 위해 생활방식을 주의 깊에 관리했고, 초 단위까지 똑같은 규칙적인 일정을 매일 충실히 따르는 것을 대단히 중요시했다."실제로 그는 담배나 술을 멀리했고 사교도 멀리했으며 백 살 가까이 살았습니다.
 
록펠러는 또 '지독한 구두쇠'였던 모양입니다. 저자는 그가 자선사업에서는 매우 관대한 모습을 보여주었지만 일상생활에서는 소름이 끼칠 정도로 구두쇠였다고 말합니다. 대부분의 다른 갑부들이 개인지출을 감독하는 직원을 별도로 두었지만, 록펠러는 지출의 세부사항까지 스스로 관리했습니다. 여러 영지의 회계장부는 모두 그가 있는 브로드웨이 26번지로 보내졌고, 마지막 1달러까지 철저히 감사가 이루어졌습니다.
 
심지어 록펠러는 각 저택의 직원들에게 들어가는 1인당 음식비용까지 확인했다고 합니다. 1인당 비용이 포칸티코는 7.80달러, 포레스트힐은 6.62달러인데 비해 웨스트 54번가 4번지에서는 훨씬 높은 13.35달러가 나오자 그곳의 관리인을 호되게 꾸짖기도 했습니다.
 
그의 아들 록펠러 주니어도 비슷했나봅니다. 그도 철저한 금용주의자였지요. 그가 아버지를 본받아 지출 내용을 조그마한 수첩에 일일이 기록했다는 일화가 흥미롭습니다. 예전부터 저도 아이에게 용돈을 줄 때 꼭 지출내역을 기록한 것을 확인하고 주고 있습니다. 기록을 하지 않은 주에는 용돈을 주지 않고 있지요. 기록을 해야 스스로 관리할 수 있다는 생각 때문이었는데, 그 옛날의 '재벌 2세'인 록펠러 주니어도 비슷한 수첩을 가지고 있었다니 흥미로왔습니다.
 
록펠러는 언론이 자신의 부친을 비하하는 말을 하는 것을 가장 싫어했다고 하지요. 그의 부친인 윌리엄 에이버리 록펠러는 이곳저곳을 떠돌면서 '만병통치약'을 팔았던 사람이었습니다. 20세기초 미국의 언론들은 그의 부친 이야기를 기사화하면서 그를 19세기 미국의 개척지역에서 흔히 볼 수 있었던, 빼어난 언변으로 사람들을 홀리고 비행을 일삼는 떠돌이 행상으로 묘사하곤 했습니다.
 
그런 '닥터 록펠러'(떠돌이 약장사)의 아들이 세계에서 가장 거대한 기부 재단이자 의학, 의료교육, 공공보건에서 최고의 후원단체를 만들었고, 그런 떠돌이 약상사들이 번성했던 19세기 의학의 원시적 세계에 치명타를 날렸다는 저자의 표현도 흥미롭습니다. 그가 평생 기부한 5억3000만 달러 가운데 4억5000만 달러가 의료사업에 들어갔다고 합니다.
 

왜 대다수의 CEO들은 전략에 젬병일까요?
재밌는 질문이네요. 역시 HBR의 머릿글이 될만한 글입니다.
어디서 싸울 것인지, 어떻게 이길 것인지를 고민하라...

PM들에게도 시사하는 바가 큰 좋은 글 같아 포스팅합니다.
체력 좋으시고, 눈 밝으신 분들은 후배 PM들을 위해 살짝 요약 부탁드립니다요. 쿨럭...(*__)




Why Most CEOs Are Bad at Strategy
5:00 PM Wednesday January 6, 2010
by Roger Martin  | Comments (37)

 There is a lot of strategy in the world, produced by all types of CEOs, corporate heads of strategy, and strategy consultants. Yet very little of this strategy is any good. There are undoubtedly many possible explanations for why this is the case, but here is my own pet theory, which I offer up to elicit your reactions and surface alternatives:

A good strategy is the product of the creative combination of two disparate logics — rather than a single linear analytical logic flow — but CEOs and "strategists" are seldom conditioned to become skilled at the requisite creative combination.

The two most fundamental strategic choices are deciding where to play and how to win. These two decisions — in what areas will the company compete, and on what basis will it do so — are the critical one-two punch to generate strategic advantage. However, they can't be considered independently or sequentially. In a great strategy, your where-to-play and how-to-win choices fit together and reinforce one another.

For example, operating only in your home country market may seem to be a perfectly fine where-to-play choice and winning on the basis of technological superiority a perfectly fine how-to-win choice, but their combination almost always produces a bad strategy — because of global economies of scale in R&D, some competitor will globalize and blow out the geographically narrow national player. These choices don't fit or reinforce.

In contrast, Apple wins because its where-to-play choice — broad participation across a number of high-involvement consumer electronics categories (computers, music, phones) — is matched wonderfully with its how-to-win choice — competing on user experience design and eco-system orchestration. It leverages the winning capabilities it has built in these two areas across the domains in which it has chosen to play to produce its winning Macs, iPods, and iPhones.

The trouble is, CEOs don't usually get to the top by integrating different logics in that way. More often they rise by pushing a single logic. They like to analyze a problem and come up with a single, sufficient answer, like how to globalize or get costs under control or introduce a new product, rather than trying to look for answers to two questions that fit together elegantly.

As a consequence, many of them come to think of strategy as either where-to-play or how-to-win. For example, in the global pharma industry today, it appears that most CEOs define their strategies as simply playing in the historically lucrative pharma industry and doing whatever the rest of their competitors do. This is silent on how-to-win and the resultant set of me-too strategies is one reason why performance in the industry is going downhill fast.

Or alternatively, for many high-tech CEOs, the dominant choice is to win with a proprietary technology. This is silent on where-to-play and that has led many technology companies astray because it really matters where exactly that technology is used — as we see with Nortel Networks, which is now in the bankruptcy court despite its treasure trove of technology patents.

Meanwhile, corporate strategists and strategy consultants get ahead by demonstrating mastery of all sorts of conceptual tools for analyzing where-to-play (five forces, profit maps, etc.) or how-to-win (experience curve, value chain, VIRO, etc.). However, there as yet is no analytical tool for combining a given where-to-play choice with a congenial how-to-win choice or vice versa. That takes creative insight. But the majority of people who seek to become corporate strategists or strategy consultants do so because they are much more comfortable with analysis than what they perceive as guesswork. So they tend to become expert at strategic analyses, not strategy.

That, I submit, is why CEOs and "strategists" so seldom produce good strategies. Strategy is a creative act and the way to produce good strategy is go beyond basic analysis to creatively integrate your choices concerning where you play and how you propose to win.

Roger Martin is the Dean of the Rotman School of Management at the University of Toronto in Canada and the author of The Design of Business: Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage (Harvard Business Press, 2009).