최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

단순함이 주는 매력은 여러차례 강조하고 또 강조해도 지나침이 없는 듯 합니다.
클린턴이라는 일개 주지사 나부랭이를 재선에 나선 아버지 부시를 이기고 미국의 대통령으로 만든
It's Economy, Stupid!라는 선거구호가 떠오르네요.
거추장스러운 것들은 모두 제외하고 필수적인 것만, Essential한 것만....


명쾌함의 마케팅... 무용수가 한 바퀴 돌 때마다 한 곳에 초점을 맞추듯  
 
 
 
 예병일   2009년 7월 6일 월요일
 
 
 
단순함은 선택안을 줄이고 하나의 길로 돌아갈 것을 요구한다. 이러한 선천적 두려움을 다루는 최고의 방법은 문제에 집중하는 것이다.
마치 발레 무용수가 회전을 할 때 어지러움을 방지하는 방법과 유사하다. 춤을 추는 무용수는 한 바퀴를 돌 때마다 관중석의 한 곳에 초점을 맞춘다고 한다. (305p)
 
잭 트라우트 지음, 김명철 옮김 '마케팅, 명쾌함으로 승부하라' 중에서 (비즈니스북스)
 
'obvious'.

'명백한, 분명한, 알기 쉬운, 대번에 알 수 있는'이라는 의미입니다. 영영사전에는 'easy to see or understand'라고 설명되어 있습니다.

갈수록 복잡해지는 경영환경 속에서 마케팅도 복잡해지는 경향이 있습니다. 하지만 우리는 '단순함의 힘'을 잊어서는 안됩니다. 마케팅의 목표인 우리 인간의 마음은 단순하고 명쾌하며 분명한 것에 끌리는 존재이니까요.

커다란 논란이 되었던 사건이었죠. O.J. 심슨의 변호사 조니 코츄란은 복잡하기 그지 없었던 재판을 승리로 이끌었습니다. 그는 단순하고 명쾌한, 인상적인 말로 배심원을 설득했습니다.

"(장갑이) 맞지 않으면, 무죄입니다."

트라우트는 문제를 올바르게 인식하는 데 초점을 맞추라며, 명쾌함으로 승부하는 마케팅의 사례들을 제시해줍니다.

"볼보 자동차의 문제는 자신들이 선두를 유지하고 있으며, 다른 경쟁업체들이 도전하고 있는 '안전'이란 개념에 어떻게 집중하느냐이다. 이는 아주 명쾌하다.

스타벅스가 집중해야 할 문제는 고객들에게 자신의 커피가 값비싼 돈을 지불할 가치가 있음을 어떻게 확신시켜 줄 것인가이다. 이는 아주 명쾌하다.

신문사들이 집중해야할 문제는 사람들이 다른 곳에서 얻지 못하는 뉴스나 정보를 자신의 신문에서 읽을 수 있도록 집중하는 것이다. 이는 명쾌하다."

발레 무용수는 어지러움을 방지하기 위해 한 바퀴를 돌 때마다 관중석의 한 곳에 초점을 맞춘다고 합니다. 그 발레 무용수처럼 우리는 우리의 문제에 초점을 맞추고 집중해야합니다.
 

꽤 오래 전 일이다.
영업부에서 마케팅부로 발령을 받고 PM이 되었을 때, 마케팅부장님께서 해주신 말이 있다.

"PM에게 있어 실수란 있을 수 없다. 다만 실패가 있을 뿐이다."

처음 그말을 들었을 때는 어찌나 그말이 멋있어 보이던지...
수첩 맨 앞장에 적어두고 늘 기억하고자 노력했던 때가 있었다.

하지만 적지 않은 기간 동안 PM 업무을 경험하면서
후배들에게 해주고 싶은 말이 있다면
"실패"보다는 "실기"가 더욱 큰 실수임을 잊지 말아야 한다고 말해주고 싶다.

여러가지의 프로모션을 진행하면서 느낀 점이 있다면
때로는 약간의 실패를 감수하더라도
실기를 하지 않는 것이 더욱 중요하다는 점이다.

설사 경쟁제품에 대한 정보가 전무하다 할지라도,
최적의 전략이 수립되지 않았다 할지라도,
프로모션을 진행할 인력과 예산이 부족하다 할지라도,
마케팅의 특성상(특히 제약 마케팅의 특성상) 한번 시기를 놓쳐버리면
그 후에는 회복불가능한 데미지를 입는 경우가 태반이기 때문이다.

물론 실패도 하지 않고, 실기도 하지 않도록 상황을 컨트롤해 가는 PM이 최선이다.
다만 실패와 실기 둘중에 하나가 예상되는 상황에서 차선책을 선택해야만 하는 상황이라면
과감하게 약간의 실패를 선택하라.

PM에게 있어 실기(失期, 때를 놓침)는 최악이다.

PM의 성장과정을 살펴보면...

1. 토끼
초보 PM 때다. 무슨 일 생기면 깜짝 깜짝 놀라기를 수시로 하고 여기저기 모여 앉아서 뭔가를 골똘히 하고 있지만 자세히 들여다보면 별로 필요없는 짓을 하고 있을 때가 많다. 일을 시켜보면 열심히 뛰기는 하는데 정작 중요한 순간에는 잠을 자거나, 실수하는 경우도 많다.

2. 개
초보 PM 티를 벗어나는 때다. 슬슬 여기저기 냄새를 맡거나 소리를 듣고 작은 성과를 내곤 한다. 또래들끼리 무리를 지어 움직이는 습성에 따라 작은 PM 모임에 나가기도 한다. 성질이 나면 주변에 대고 짖어대거나 물기도 한다. 가장 조심해야 할 시기

3. 여우
어엿한 PM으로서 업무를 시작하는 시기이다. 꾀가 늘어서 발로 뛰기 보다는 머리를 쓰는 경우가 많아지지만 한번 뛰면 날렵한 편이라서 크고 작은 성과를 올리곤 한다. 하지만 너무 머리를 쓰다가 자기 꾀에 자기가 넘어가는 경우도 있다.

4. 그리고...
소속된 회사나 부서의 분위기, 부서장 혹은 선임 PM의 지도에 따라 곰이 되거나, 호랑이가 되거나, 늑대가 되거나, 부엉이, 뻐꾸기가 되기도 한다. 당신은 어떤 PM이 될 것인가, 혹은 어떤 PM인가 스스로 잘 생각해 볼 일이다.

Unleash the Emotional Appeal of Your Product
Posted by Rita McGrath on August 20, 2008 1:07 PM

 In our book MarketBusters, my colleague Ian MacMillan and I encouraged companies to think about how adding an emotional appeal to their offerings can create massive differentiation in an otherwise crowded field.

We enjoyed hunting down examples of this type of competitive differentiation. For example, consider the ordinary light bulb - you wouldn't think there was much to get emotional about there, would you? And yet, pink-shaded bulbs for make-up mirrors (for those of us who are no longer in the first blush of youth), piercingly bright lights for security purposes, and lately of course the "feel green" appeal of compact fluorescents are all examples of adding a formerly emotional tag to a fairly mature product category.

Some companies of course have known this all along - after all, with one sneaker being pretty much like another, it's the feeling of a Nike swoosh that makes for major advantage. And the Kodak moment? At one stage those soppy commercials could bring me to tears.

We call positive emotional appeals "exciter" features in our book, and encourage companies to think about how they might leverage the potential of an emotional element. It seems that more and more organizations are finding that as technologies are copied instantly and the web levels the playing field on things like local pricing, emotions remain a strong differentiator. What made me think of this was a recent article in the Wall Street Journal entitled "For Olympic Marketers, Emotions Pay." The reporters note that unlike events such as say, the Super Bowl, or the World Cup, the Olympics are fertile ground for emotions. Surprising upsets, stunning victories, proud - if disappointed - losers are all delicious backdrops to the power of emotions.

So how do you get at the power of emotions in the things you offer?

First, think hard about your customer segments. Good segments reflect behaviors - remember that even customers who are demographically similar may have very different behaviors and preferences.

Second, you need to think deeply about the customers' situation as they are interacting with your offer. What's on their minds? What are they worried about? Looking forward to? Would they rather be doing something else than dealing with whatever issue you solve for them?

Third, consider what emotions you might legitimately play to - I'm definitely not advocating anything that is manipulative or inauthentic. Then do some brainstorming with members of your team - what could they come up with that might trigger that connective feeling.

Lastly, experiment - try the appeal out on representative members of your customer segment and observe how they behave. By the way, observation is absolutely key. Customers often won't - or can't - tell you what is really driving their behavior.

So what do you think? What are your favorite examples of a product that brings on an emotional appeal?

2008년 8월 경쟁사 동향 파일입니다. 참고해 보세요.
상장사 대상 주요 내용만 요약함.^^
다운로드받아 가시는 분들은 댓글 필수...-_+

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최고 업적을 이룬 사람들의 공통점 
나의 공장을 가져가고 차를 부셔도 좋다.
다만 나에게서 포드 사람만 빼앗아 가지마라.
그러면 이 사람들과 함께
다시 지금의 포드를 만들 수 있을 것이다.

- 헨리 포드, 포드 자동차 창업 회장 
 
 
 
빌 게이츠 MS 창업회장, 리차드 듀프리 P&G 전 회장 역시
똑같은 뉘앙스의 어록을 남겼습니다.

최고의 업적을 이룬 위대한 경영자들에게서 많은 공통점을 발견할 수 있습니다.
그중 대표적인 것이
핵심인재에 대한 매우 특별한 사랑과 투자입니다. 
 

관중석이 아니라 경기장에 뛰어들어 도전하라... 테어도르 루즈벨트 
 
(예병일의 경제노트, 2008.9.3)

"비판자는 중요하지 않습니다. 강자가 실수하는 것을 지적하거나 어떤 행동을 실천한 사람에게 이러쿵저러쿵 논평하는 자 말입니다.

공을 돌려야 할 주인공은 이런 사람입니다. 실제로 경기장에 나선, 얼굴이 땀과 먼지와 피로 범벅된 사람입니다. 실수를 하고 거듭 기대에 못 미친 사람입니다. 착오와 부족함이 없는 시도란 없는 법이니 말입니다.
하지만 바로 위업을 달성하기 위해 애쓰는 사람, 위대한 열정과 위대한 헌신을 아는 사람, 값진 대의에 자신을 바치는 사람입니다. 잘해 봤자 끝에 가서야 위업을 달성할 수 있음을 아는 사람입니다. 못해도 최소한 과감히 도전하다 실패를 한다면, 승리나 패배도 모르는 냉정하고 소심한 영혼들과는 결코 동등한 위치가 아님을 아는 사람인 것입니다." (테어도르 루스벨트, 1910년 소르본 대학 연설 중에서)

제프리 페퍼의 '권력의 경영' 중에서 (지식노마드, 494p)

실수가 두려워 주저하며 실행하지 않아서, 도전하지 못해서 훗날 후회하는 경우가 많습니다.

1989년 미국 샌프란시스코를 덮친 지진. 많은 도로가 파괴됐습니다. 그 중 베이 브리지는 24시간 복구작업이 진행되어 6주만에 재개통되었습니다. 하지만 나머지 간선도로와 나들목 등은 지진 발행 후 1년 반 동안 전혀 복구되지 못했습니다. 구체적인 복구방법을 놓고 이런 저런 고민을 하다 제때 일을 처리하지 못했기 때문입니다. 그 결과는 샌프란시스코 지역경제의 커다란 손실로 이어졌습니다.

기업이나 개인도 비슷합니다. 실수가, 실패가 두려워 주저하고만 있다가 '시기'를 놓치곤 합니다.

아무 것도 하지 않아 승리나 패배도 모르는 소극적인 사람. 다른 이의 심기를 건드리지 않으려고만 하는 소심한 영혼. 과오를 저지르지 않으려고 전전긍긍하다 아무 것도 하지 못하는 사람. 적을 만들거나 난처한 상황에 빠지는 것만 피하려는 무기력한 사람...
이들은 우리가 희망하는 우리의 모습이 아닙니다.

미국의 26대 대통령이었던 테어도르 루스벨트의 표현 처럼, 우리는 다른 이의 실수를 찾아내 지적하기만 하려는 사람이 되어서는 안됩니다. '관중석'이 아니라 실제 '경기장'에 뛰어 들어야 합니다. 때로는 실수를 할 수도 있고 주위의 기대에 부응하지 못할 수도 있습니다.
그렇더라도 열정과 헌신으로 자신의 목표를 달성하기 위해 노력하는 사람이 되어야 합니다. 그러다 뒤늦게라도 마침내 목표를 달성해낼 수도 있겠고, 아니면 결국 실패로 끝날 수도 있을 겁니다.
하지만 과감히 도전했다 실패한 이는 아쉽기는 하겠지만, 분명 실수가 두려워 아무 것도 시도해보지 못해 승리도 패배도 모르는 그런 사람과는 본질적으로 다를 겁니다. 이들이 우리가 희망하는 우리의 모습입니다.