Be Brave: Have a Bad Meeting --> 나그네님의 요청으로 올려드립니다.
제가 본의 아니게 영어가 짧은 관계로 개발새발 번역인 점 양해 부탁드립니다.
읽어보시다가 의미가 잘못 전달되었다고 생각되시는 부분은 댓글로 수정, 보완해 주시면 감사하겠습니다.
감사합니다.^^
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Be Brave: Have a Bad Meeting
용감하라. 나쁜 미팅을 하라.
10:21 AM Wednesday October 6, 2010
by Dan Burrier
It may be contrarian, or just plain paranoid, but there are no five words that worry me more than, "we had a great meeting."
이건 역발상같기도 하고, 단순한 편집증일수도 있지만 “우리는 좋은 미팅을 했어.”라는 말은 제게 있어 가장 염려되는 말입니다.
Why? Because rarely is the purpose of a meeting the meeting itself. And often the manic pursuit of making it a good meeting creates a bad result.
왜냐구요? 왜냐면 미팅의 목적이 미팅 자체인 경우는 거의 없기 때문이죠. 그리고 좋은 미팅을 집착할 수록 나쁜 결과를 내는 경우가 꽤 많기 때문입니다.
What is good? If "good" means that the gathering of people, whether physical or virtual, truly moved the team closer to our core and shared business goals, then it was a good meeting indeed, in fact, great. Celebrate.
(역자 주. 좋은 미팅에서) “좋은” 이란 무엇일까요? 만약 “좋은” 이, 그것이 온라인이든 오프라인이든, 회의를 위해 모인 사람들이 우리의 핵심과 공유된 사업 목표로 더 가깝게 이동하는 “팀”이 되도록 하는 것을 의미한다면, “진정한 좋은” 미팅이었을 것입니다. 진실로 대단한 거죠. 축하합니다.
But I find too often that when we say "good" we mean "they agreed" or "we got them to say yes" or "we sold them" or "we escaped with our skins" or "we got our way" or "I think they liked us." Whereas often, very often, it is disagreement, discomfort, "no," and a complete lack of classic salesmanship that truly moves the ball forward.
하지만 우리가 “좋은”이라고 말할 때 사실은 “그들이 동의했다” 혹은 “우리는 그들로 하여금 yes라고 말하게 했다” 혹은 “우리는 그것을 팔았다.” 혹은 “우리는 피해 없이 빠져 나왔다.” 혹은 “우리는 우리 방식을 고수했다.” 혹은 “그들이 우리를 좋아하게 되었다고 생각한다.”를 의미한다는 것을 자주 발견하곤 합니다.
하지만 (역자 주. 그들이 말하는 “좋은”은) 오히려 자주, 너무 자주, 그것은 불일치, 불편함, “No” 그리고 일이 원활히 진행되게 만드는 전통적 세일즈맨십의 완벽한 부족입니다.
In our work at Ogilvy, I often remind teams that "we're not being paid millions for a meeting at 10am in room 8A." Rather, we are entrusted to build brands, develop market strategies, create sales, and spark true market movement. It is our job to carve out new space for our clients, to set new corporate and consumer behaviors, to create a distinction between need and want, to forge trusted relationships with consumers, markets, countries and geographies.
우리의 직장 오길비(역자 주. 오길비 매더스, 데이비드 오길비가 설립한 영국의 유명 광고회사)에서, 나는 가끔 팀원들에게 이런 말을 상기시켜주곤 합니다. “우리는 아침 10시부터 8A 회의실에서 회의를 하기 위해 몇백만의 보수를 받는 것이 아닙니다.” (역자 주. 사실 그런 일 보다는) 우리는 브랜드를 만들어 내도록, 시장 전략을 개발하도록, 매출을 창출하도록, 그리고 진정한 시장 변화에 불꽃을 일으키도록 신뢰받고 있습니다. 우리 일은 우리의 고객들을 위해 새로운 공간을 개척하는 것, 새로운 기업, 소비자 행동을 설정하는 것, Need와 want 사이의 차이점을 창조하는 것, 소비자들, 시장들, 국가 및 지역들과의 신뢰 관계를 구축하는 것입니다.
This is hard work. It's not always pleasant. It is not about the meeting. And it's not always about making the sale.
이것은 힘든 일이죠. 그건 항상 유쾌하지도 않아요. 그것은 미팅에 대한 것만이 아닙니다. 그리고 그것은 항상 매출을 만들어 내는 것에 대한 것도 아니에요.
If you make the sale just to make the sale, you put the relationship at risk. Conversely, put the relationship and the business goal first; go in listening, be willing to be wrong, to adapt, to change, and you may end up simply generating tremendous success, happiness and wealth for everyone instead.
만약 당신이 단지 매출을 창출하기 위해 매출을 창출한다면, 당신은 (역자 주. 앞서 말한) 관계를 위기로 몰아넣고 있는 것입니다. 반대로 관계와 사업 목표를 가장 중요한 것으로 설정하세요. 들으러 가세요, 흔쾌히 틀리고, 적응하고, 수정하세요. 그러면 당신은 결국 간단하게 모든 사람들을 대신하여 엄청난 대성공, 행복 그리고 부를 창출할 수도 있을 겁니다.
Of course, the person on the other side of the table must be willing to play by these rules as well. Our very best clients value their human relationship with us (and we with them): they share their goals truthfully and transparently, they are willing to disagree and be disagreed with, and they know that sometimes discomfort is the path to greatness. The best of the best — the ones whose businesses achieve a "category of one," that create new movements, that move their brands off the category curve of dull conformity — they are the ones who not only get this, but ask for and encourage it.
물론, 테이블의 반대편에 앉아 있는 사람 역시 흔쾌히 이 규칙 같은 것들에 의해 활동하려고 할 것임에 틀림없습니다. 우리의 베스트 고객은 그들과 우리와의 인간적 관계에 가치를 부여합니다. 그들은 진심으로, 투명하게 그들의 목표를 공유합니다. 그들은 흔쾌히 동의하지 않거나, 동의받지 못할 준비가 되어 있습니다. 그리고 그들은 때로 불편함이 위대함으로 가는 길이라는 것을 알고 있습니다. 최고 중의 최고(그들의 비즈니스에서 “일가(역자 주. a category of one)”를 이루는 사람들은, 새로운 움직임을 창조하고, 그 움직임은 그들의 브랜드가 둔한 순응의 카테고리 곡선에서 떨어지게 합니다.) (역자 주. 그 움직임은 그들의 브랜드 매출 곡선이 날카로운 급상승을 그리도록 합니다.) 그들은 이것을 취하는 사람들일 뿐 아니라 그것을 요청하고 장려하는 사람들입니다.
It takes bravery on both sides to have a bad meeting that creates great results.
위대한 결과를 창조하는 나쁜 미팅을 갖는 것은 양쪽 면에서 모두 용기가 필요합니다.
Things to do and watch out for:
해야 할 일과 조심해야 할일
1. Immediately celebrate meetings in which people agree, things are bought and sold, smiles are ever-present, if and only if the ball is moved forward. There's nothing wrong with happiness; just make sure the job gets done.
필요충분 조건으로서 일이 잘 굴러간다면 제품이 사고 팔리고, 웃음이 항상 있는, 사람들이 동의하는 미팅을 즉시 축하하세요. 행복과 함께라면 잘못되는 일은 없습니다. 다만 일이 마무리되는 것을 확인하세요.
2. Also immediately celebrate "bad" or trying meetings in which people disagree, nothing is sold, nothing is bought, brows are furrowed, and the outcome is more work. Doing the right thing is hard work. Sometimes it takes more than one try.
또한 아무것도 팔리지 않고, 아무것도 사지 않고, 눈썹이 찌푸려지는, 사람들이 동의하지 않는 나쁜 미팅을 시도하는 것 역시 즉시 축하하세요. 그러면 더욱 많은 일이 결과로 주어질 것입니다. 옳은 일을 하는 것은 힘든 일이죠. 때로는 많은 시도가 필요하기도 하답니다.
3. Disinvite those who "really want" to go to the meeting, with no reasons other than "I deserve to be there," "I want MY voice to be heard" or "it's mine." The pursuit of personal approval, organizational advancement or territorial gain never moves the business objective forward.
“나는 당연히 그 곳에 있어야 합니다.” “나는 내 목소리가 그곳에서 들려지길 원합니다.” 혹은 “그것은 내 겁니다.”와 같은 말도 안 되는 이유로 미팅에 참석하고 싶어 안달하는 사람에 대한 초대를 취소하세요. 개인적 승인, 조직의 발전, 또는 지역적 이익의 추구는 사업 목적의 전진을 가져오지 못합니다.
4. Clearly define the purpose of the meeting—a specific end goal—not just at the start of the meeting itself, but in the invitation. Online, email-based meeting invites have led us collectively to ruin. Don't use hieroglyphic meeting names. Be clear. Succinct. Purposeful. It will help get the right people in the room. And the wrong people out.
미팅 자체의 시작 뿐 아니라 초대에서도 미팅의 목적(특정한 최종 목표)을 명확히 정의하세요. 이메일 기반의 온라인 미팅 초대장은 우리를 공동으로 파멸하도록 이끌어 갑니다. 미팅 이름에 상형문자를 사용하지 마세요. 명확하게. 간결하게. 목적 있게. 그것은 방 안에 올바른 사람이 들어오도록, 잘못된 사람은 나가도록 도울 것입니다.
5. Love iteration, evolution and the gut rule of "too good to be true." There's always the meeting after the meeting, the inevitable change that comes in by email or phone call. This is a complex, iterative, challenging business environment and we may as well learn to love it.
되풀이, (점진적인) 발전, “사실이라기엔 너무 좋은” 본능적 규칙을 사랑하세요. 미팅 후에는 늘 다른 미팅과 이메일이나 전화로 다가오는 피할수 없는 변화가 있습니다. 이것은 복잡하고, 되풀이되는, 도전적 비즈니스 환경입니다, 뿐만 아니라 우리는 그것을 사랑하는 방법을 배울 수도 있습니다.
Either that or antacid.
저 다섯가지 법칙 아니면 제산제를 드세요.
Dan Burrier is Chief Innovation Officer of Ogilvy & Mather, North America.
소아에_대한_의약품_적정사용_정보집전문가용.pdf
신약허가건수_2006_2012_연도별.xlsx