최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

이번 달에는 엄청난 일들이 많았지만, 회사별로는 오히려 이슈될 만한게 없었던 한달이었습니다.
파일 필요하신 분들은 다운 받아가시면 되구요. 댓글 하나 부탁드립니다요. 굽신굽신.

구 분	최근동향	세부사항
LG 생명과학	* 가톨릭대학교 중앙의료원과 MOU 체결	* 유전자 진단시약 공동개발 협약
	* 최초 일반의약품 카리토캡슐 출시	* 전립선 비대에 의한 배뇨장애 치료제
	* 1분기 매출액 738억, 전년동기 26.2% 증가	* 영업익 100억, 전년동기 45.6% 증가
광동제약	* 한방차음료 민들레 후~ 출시
국제약품	* 3월결산법인, 매출액 1,216억, 전년동기 17.2% 증가	* 영업익 138억, 전년동기 9.4% 증가
녹십자	* AI(조류인플루엔자) 예방백신 개발 진행 중
	* 페라미르 글로벌 임상 3상 진행 중
	* 인플루엔자 백신대책 국제회의 초청받음	* WHO 주관
	* 목암생명공학연구소, 창립 25주년 기념식
	* 유전자재조합 혈우병치료제 그린진 수출	* 이란, 미화 420만달러 규모
대웅제약	* 코스메슈티컬 이지듀 라인 출시	* EGF(상피세포 성장인자) 함유
	* 3월결산법인, 매출액 5,476억, 전년동기 13.1% 증가	* 영업익 432억, 전년동기 41.8% 감소
	* 여성용 알파 우루사 출시	* 패키지, 모양만 변경
	* 차남 윤재훈 대웅상사 사장, 부회장 영입	* 미국, 덴버대 MBA
	* 삼남 윤재승 부회장, 지주사 (주)대웅 부회장	* 신규 프로젝트 및 국외사업 담당
동성제약	* 세븐에이트 흑채 스프레이 발매	* 연예인 김흥국 모델
동아제약	* 국산신약 스티렌 제너릭 시장 눈치경쟁	* 2008년 6월, PMS 기간 만료 * 조성물 및 용도 특허로 방어중 * 750억원 시장, 손해배상 소송시 150억원 이상의 소송액 예상(20% 약가인하)
	* 1분기 매출액 1,869억, 전년동기 20.2% 증가	* 영업익 179억, 전년동기 20% 증가
동화약품	* 3월 결산법인, 매출액 1,886억, 전년동기 7.7% 증가	* 영업익 400억, 전년동기 19.1% 증가
보령제약	* 한국인 아스피린 복용 가이드 라인 발표예정	* 65~79세 여성 한정(남성 제외) * 아스트릭스 매출에 부정적 영향 예상
	* 공장용 부지 매입	* 충남 예산군 210억원 규모
	* 보령중보재단, 희망디딤돌 프로젝트	* 종로구 아동센터 추천 아동 11명에게 보령제약 직원 11명 멘토 역할
부광약품	* 11호 국산신약 B형 간염치료제 레보비르 판매 재개	* 미국 3상 임상 시험 중단 후 3주, 재개
	* 3월 결산법인, 매출액 1,614억, 전년동기 3.8% 증가	* 영업익 400억, 전년동기 4.9% 감소
영진약품	* 4/28, 창업주 김생기회장 향년 89세로 별세	* 1962년 영진약품 창업 * 차남 진호, 한국GSK 사장
	* 1분기 매출액 232억, 전년동기 12.9% 감소	* 영업손 7.8억, 전년동기 144% 감소
유유제약	* 3월 결산법인, 매출액 450억, 전년동기 39% 감소	* 영업손 57억원, 적자 전환
	* 유승필, 박중선 2인 대표이사 체제
유한양행	* 1분기 매출액 1,566억, 전년동기 14.1% 증가	* 영업익 190억, 전년동기 3.7% 증가
일동제약	* 3월 결산법인, 매출액 3,004억, 전년동기 11.1% 증가	* 영업익 340억, 전년동기 13.6% 감소
	* 경영권 분쟁 조짐	* 2대 주주 안희태, 비상근감사 안준찬 전 상무의 아들 * 이사회 독립, 책임강화, 윤리경영 요구 * 현 윤영원 회장 지분 21.5%
일성신약	* 비만치료제 리덕트라, 리노반으로 변경	* 애보트사의 지적재산권 침해 경고 조치 * 리덕틸 판매권 회수에 따른 경쟁 예상
일양약품	* 3월 결산법인, 매출액 1,146억, 전년동기 4.7% 감소	* 영업손 120억, 적자전환
	* 김동연 대표이사 부사장, 사장으로 승진
종근당	* 1분기 매출액 810억, 전년동기 20% 증가	* 영업익 90억, 전년동기 10% 감소 * 펜잘Q, 타크로벨, 수액제, 딜라스트 등 판매 호조
중외제약	* 2009년 상반기 정기 공채 50명 선발
	* 1분기 매출액 1,065억, 전년동기 0.1% 증가	* 영업익 125억, 전년동기 7.6% 증가
	* 마케팅 고문 고양명씨 영입	* 전 한독약품 사장
한독약품	* 1분기 매출액 715억, 전년동기 8.2% 증가	* 영업익 33억, 전년동기 31.4% 감소
한미약품	* GSK와 공동판매 계약 체결	* 신규 비즈니스 모델 확립 평가 * 세레타이드, 아바미스, 후릭소나제 약 2,200억원 시장 규모
한올제약	* 1분기 매출액 229억, 전년동기 15.4% 증가	* 영업익 7.7억, 흑자전환
	* 고혈압, 고지혈증 동시치료제 특허 취득	* CCB+Statin
환인제약	* 1분기 매출액 257억, 전년동기 13.3% 증가	* 영업익 45억, 전년동기 17.9% 감소

판촉물의 조건이 사람들 눈에 자주 띄고, 쉽게 바뀌지 않을 제품이라고 한다면
시계는 최고의 판촉물이라고 할 수 있을 겁니다.
문제는 탁상시계가 되었든, 벽시계가 되었든 버려지지 않게 만들되, 내 제품의 브랜드가 계속 노출되게 만드는 건데요.

1. 시계판을 가족사진으로 만들어주는 건 어떨까요? 자연스럽게 사진의 배경이나 가족에 대한 이야기가 진행될 테고, 담당자와 인간적으로 가까워지는 효과를 기대할 수 있습니다. 물론 고객의 입장에서도 내 가족 사진이 들어있는 시계를 버릴 수는 없겠죠.^^

2. 브랜드 노출은 시침이나 분침에 하는 게 좋겠습니다. 하루에도 수십번씩 바라보는 시계지만 사실 더 정확히 표현하면 시침과 초침을 바라보는 거죠. 시계의 시침이나 분침 중에 하나를 브랜드 명으로 제작해 사용하거나, 인쇄를 해둔다면 브랜드 노출 효과는 최고겠죠?

더 좋은 아이디어 있으신 분은 댓글 부탁드립니다.^^

게임의 룰을 정할 수 있다는 것!
PM으로서 가장 재밌고 신나는 일이 되겠죠.
예를 들어 약효가 좋은 제품이라면 마케팅을 통해 약효를 이슈화하는 식으로 나의 틀 안에 적을 끌어들이는 것!
그것이 진정한 마케팅, 진정한 PM의 역할이라고 생각합니다.
"Key Dr. 몇 명 있습니다." 하는 건 적절한 영업 마인드를 갖춘 걸 수도 있지만 좀 그렇쟎아요. ^^
PM도 물론 PM이기에 앞서 한사람의 MR로서의 기능도 갖추고 있겠지만
PM이라면 MR로서의 기능보다는 PM의 기능에 더 촛점을 맞춰야 한다고 생각합니다.

PM의 역할에 대해 무척 혼란스러운 요즘입니다.
 
 
불리한 상황에서 승리하는 법... 다윗처럼 승부의 틀을 깨라
 
(예병일의 경제노트, 2009.05.06)

A non-stop full-court press gives weak basketball teams a chance against far stronger teams. Why have so few adopted it?

'How David Beats Goliath' 중에서 (뉴요커, 2009.5.11)

 

 

며칠전 프로농구 챔피언결정전에서 KCC가 우승을 차지했지요. 허재 KCC 감독은 이로서 선수와 감독으로 모두 우승을 차지하는 영광을 맛보기도 했습니다.
고교시절 친구들이 농구를 잘한 덕분에 저도 농구를 무척 좋아했습니다. 허재, 한만성, 이민형이 고교 친구들이었는데, 당시 국제대회에 출전했던 청소년 국가대표 선발 5자리 중 3자리를 이들이 차지했을 정도였으니까요.

워싱턴포스트 기자를 거쳐 지금은 뉴요커에 글을 쓰고 있는 말콤 글래드웰. '티핑 포인트'와 '블링크'로 유명한 그가 시사잡지 뉴요커 최신호에 농구와 관련해 흥미로운 글을 썼습니다. 농구 이야기지만 사실은 불리한 상황에 놓인 이를 위한 '승리의 방법'에 대한 이야기입니다.

글래드웰은 한 인도 출신의 미국 소프트웨어 사업가의 이야기로 글을 시작합니다. 1970년대 어느날 그는 자신의 딸을 포함해 12세 가량의 소녀들로 구성된 학교 농구팀의 코치를 맡아 전국대회에 출전하게 됐습니다.
인도 뭄바이에서 미국으로 유학을 왔던 그는 고국에서 크리켓과 축구를 해보았지만 농구는 경험이 없었습니다. 그래서 미국의 농구시합을 관찰했습니다.

그는 처음 미국의 농구시합을 구경한 날을 잊지 못합니다. 경기를 하는 선수들의 모습이 너무도 어리석고 생각이 없어보였기 때문이었습니다. 농구선수들은 골을 넣으면 바로 자기편 코트로 달려갔습니다. 그리고는 상대팀이 자신의 코트로 넘어오기를 기다렸습니다.농구장은 94피트나 됐지만 대부분 자기 코트인 24피트 내에서만 수비를 했습니다.

그는 이런 공수패턴에서는 신체조건이나 기술이 우세한 강팀이 항상 이길 수밖에 없다고 생각했습니다. 그리고 그는 딸의 농구팀 코치를 맡으면서 이런 '관습'을 깨기로 결심했지요. 그 팀이 약체였기 때문에 기존의 틀을 따르면 백전백패일 것이라 생각했기 때문이었습니다.

그가 택한 다른 전략은 '지속적인 풀 코트 압박 수비'였습니다. 그는 아이들에게 골을 넣은 후에도 자신의 코트로 물러가지 말고 상대방 코트에서 집중마크를 하라고 지시했습니다. 상대팀을 초조하게 만들어서 실책을 유도하겠다는 생각이었지요. 그 팀은 결국 전국대회에서 나름의 성과를 거둘 수 있었습니다.

우리는 불가피하게 불리한 조건 하에서 승부를 겨루어야할 때를 종종 만납니다. 그럴 때 기존의 룰에 따라 싸우면 패배하기 쉽습니다. 그럴 때는 자신의 약점을 인정하고 기존과는 다른 전략을 사용해야 합니다. 다윗이 골리앗을 이긴 방법, 그 방법을 따르라는 겁니다.

정치학자인 이반 아렝귄-토프트은 지난 200년 동안 세계에서 벌어진 다윗과 골리앗의 전쟁을 분석했습니다. 인구와 군사력에서 10배 이상 차이가 난 전쟁들이 연구대상이었습니다.
분석 결과 골리앗의 승률은 71.5%였습니다. 하지만 강자의 룰에 따르지 않은 싸움을 분석해보니, 오히려 다윗이 63.6%의 승률을 기록했습니다. 'an unconventional strategy'를 사용해 승리한 약소국들의 승리도 많았던 겁니다.

불리한 조건에서 싸워야 할 때는 다윗을 떠올릴 필요가 있습니다. 자신의 약점을 인정하고 골리앗에게 유리한 규칙을 뛰어넘어 새로운 시각에서 싸움을 바라본 다윗.
골리앗의 창검이 아니라 자신의 새총으로 승부를 건 다윗처럼 생각하면, 비록 불리한 조건이라해도 승리할 수 있습니다.
 

개인적으로 현대카드캐피탈의 경영방식이 맘에 듭니다.
거창하게 경영론까지 들먹이지는 않더라도 마케팅의 목적이 사람의 마음을 움직이는 것이라고 한다면, 현대카드는 최소한 마케팅하는 방법을 정확히 알고 있다는 느낌입니다. 물론 저는 그 흔한 현대카드도 한장 갖고 있지 않은 사람이므로 불필요한 오해는 없었으면 합니다.
최근에 중앙일보에 난 기사입니다.
기억해 두고 싶어서 스크랩합니다.
디테일 경영... 디테일 마케팅....
제가 원하는 마케팅도 이런 건데.... 쉽지 않네요.^^



사장실과 화장실 수준차가 없다 [조인스] 현대카드캐피탈의 디테일 경영

고객 기념품, 지하주차장까지 최고 수준으로 만들어 … “디테일 강한 조직은 말이 필요 없어”

일류기업과 삼류기업을 구분하는 기준은 무엇일까? 주차장 직원이 훈련이 잘돼 있으면 일류기업이다.
공짜 기념품이 간직할 만한 것이면 뛰어난 기업이다. 결국 사소한 것의 수준이 그 집단 전체를 보여준다.
경영의 시작이 비전(vision)이라면 끝은 디테일(detail)이다. 현대카드캐피탈은 이제 끝의 완성도를 높여가고 있다.

 

 지난해 11월 현대카드캐피탈(이하 현대카드)로부터 초콜릿 기념품을 받은 사람들은 한결같이 놀랐다. 거추장스러운 포장 없이 심플한 박스에 담긴 벨기에산 수제 초콜릿은 현대카드의 카드 모양 종이로 깔끔하게 포장돼 있었다. 회사를 홍보하는 이 기념품은 현대카드의 디테일이 어느 정도 수준에 와 있는지를 보여준다.

초콜릿뿐 아니다. 지난 4월 8일 발간된 현대캐피탈의 CI/BI 매뉴얼은 현대카드의 말초동맥 관리가 본격적인 궤도에 접어들고 있음을 보여준다. 총 130쪽에 이르는 이 책에는 광고전단, 포스터, 현수막 등 모든 인쇄 및 영상매체에 들어가는 사진, 도안, 글꼴, 디자인 등의 규격을 정해 놓고 있다.

얼핏 보면 무엇이 다른지도 모르겠고, 알고 봐도 크게 지장이 없어 보이는 부분까지 세밀하게 표시해 놓았다. 현대캐피탈의 백수정 브랜드관리실장은 “아무리 훌륭한 광고 도안과 멋진 디자인이 있어도 결국 현장조직에서 제대로 구현하지 않는다면 소비자에게는 아무런 소용이 없다”고 말했다.

때론 회사에서 사소해 보이는 것이 소비자에게는 크게 보이기 때문이다. 디자인 경영으로 한동안 유명세를 탔던 현대카드는 요즘 사소한 것에 집착하고 있다. ‘그런 것까지…’라고 할 만한 것들도 그냥 두지 않는다.

화장실·엘리베이터·식당 모든 곳 세심하게 배려

현대카드의 ‘디테일 경영’을 가장 잘 보여주는 것은 서울 여의도에 있는 현대카드 사옥이다. 일단 지하 주차장부터 다르다. ‘You&I’ 서체로 통일된 표지판과 환하고 깔끔한 지하주차장 로비는 다른 어떤 빌딩에서도 볼 수 없는 광경이다. 1층 로비도 허투루 놔둔 것이 없다.

직원용 자전거는 영국제 스트라이다(STRIDA)다. 점심시간에 직원들이 주로 탄다. 로비 한쪽에 있는 M카페는 국내 사무실용 빌딩 1층에 있는 카페 중 가장 뛰어난 곳으로 꼽힌다. 덴마크의 대표적 디자이너인 베르너 펜톤이 디자인한 의자 등 작품이 손님들을 맞는다. 인테리어는 현대카드의 문법에서 벗어나지 않았다.

이 회사는 여기서 한걸음 더 나아가고 있다. 2관으로 리모델링하고 있는 바로 옆 건물에는 아예 바(bar)를 설치할 계획이다. 정태영 사장의 요즘 고민은 그 바에 쓸 컵과 잔을 고르는 것이다. 정 사장은 “마음에 드는 것이 없어 직접 제작할까 한다”며 시안 디자인을 보여줬다.

1층 화장실도 들러볼 필요가 있다. 천장에서부터 내려오는 수도꼭지는 낯선 모양의 세면대와 수직으로 마주친다. 화장실이 좀 호사스러운 느낌이다. 엘리베이터 앞에 서면 다소 당황할 수 있다. 대한민국에 딱 두 세트밖에 없다는 이 엘리베이터는 바깥에서 자기가 갈 층을 눌러야 한다. 안에 타면 층을 누르는 버튼이 없다. 엘리베이터의 내부는 여느 것과 완전히 다르다.

창의력 없는 디테일은 획일적인 보급품

현대카드 측은 이 엘리베이터 설치 후 대기시간이 종전의 일반 엘리베이터에 비해 “절반으로 줄었다”고 말했다. 2관에 설치하는 것은 이 엘리베이터에 비해 30% 시간이 더 준다고 말한다. 사무실로 올라가기 전 사원식당도 들러볼 만하다. 식당 전체적인 느낌은 단체배식을 위한 구내식당 분위기와 좀 다르다.

화이트 톤의 식탁에 오픈 키친을 적용해 고급 뷔페식당 분위기를 냈다. 주방장은 특급호텔 출신이다. 사무실 공간도 남다르다. 우선 사장을 포함한 모든 임원실의 크기가 같다. 방의 크기로 권위를 나타내던 형식에서 벗어났고 규격화된 방을 씀으로써 임원 인사이동 때도 사무가구 등의 낭비가 없다.

직원들의 사무공간도 사무실에서 흔히 쓰는 전형적인 회색 톤이 아니라 화이트 톤으로 밝고 모던하게 만들었다. 회의실은 특급호텔 비즈니스 라운지를 능가하는 수준이다. 강당은 세련되기도 했지만 바닥에 미식축구장처럼 눈금표시를 해 자리배치 때 편리하도록 해 놨다. 직원 휴게실은 웬만한 카페보다 낫다.

2관 휴게실은 항공사의 비즈니스 라운지보다 고급스럽다. 그러면서도 현대카드 특유의 디테일이 녹아 있다. 사무실에 놓인 메모패드나 스테이플러, 머그컵도 현대카드만의 것이다. 여느 회사처럼 평범한 제품에 로고만 박은 것이 아니다. 로고를 가려도 현대카드의 제품임을 알 수 있을 정도다.

사실 빌딩 전체가 이런 식으로 통일된 느낌을 가지고 있다. 화장실부터 사장실까지 수준 차이가 거의 없다. 유형(有形)의 디테일뿐 아니다. 사실 이런 유형의 디테일은 무형의 디테일을 만든다. 최근 명품업체 루이뷔통이나 미술품 경매업체 크리스티와의 행사에서 상대방으로부터 높은 평가를 받은 것도 이런 기업문화가 자리 잡은 결과다.

지난해 크리스티와 함께 한 와인 시음행사 책임자는 “우리가 행사를 같이 한 파트너 중 여기가 최고”라고 말했다. 수년째 이어진 수퍼매치, 수퍼콘서트 등 현대카드가 주최한 행사가 높은 수준으로 호평 받는 것도 마찬가지다. 최고의 식당, 엘리베이터, 휴게실을 가진 회사가 업무에서도 최고의 결과를 낼 가능성이 크다.

이렇게 꼼꼼한 디테일 경영은 커뮤니케이션이 자유롭지 않으면 달성되기 어렵다. CEO 혼자서 이 꼼꼼한 것을 만기총람(萬機總覽)할 수 없기 때문이다. 현대카드도 그런 점을 알고 있다. 실·본부장이 월별 실적을 사장에게 e-메일로 보고하는 것이나 회의실에 정해진 자리가 없는 것도 커뮤니케이션을 활발하게 하기 위한 조치다.

정 사장도 남는 자리에 대충 앉는다. 퇴근이나 휴가 사용에 눈치를 보는 일은 더 이상 없다. 정 사장은 “3~4년 전에 장기휴가로 배낭여행을 다녀온 직원을 임원이 핀잔 주기에 직접 가서 임원에게 경고한 적이 있다”고 말했다. 자유롭고 창의적이지 않은 디테일은 획일적인 보급품에 불과하기 때문이다. 높은 수준의 디테일은 수준 높은 조직문화가 필수조건이다. 디테일을 중시하는 경영은 그래서 일류업체에서만 발견할 수 있다.

“디테일은 고객과 멋지게 대화하는 방법론”
인터뷰 정태영 현대카드캐피탈 사장

 
정태영 현대카드캐피탈 사장과의 인터뷰는 지난해 11월 재계의 화제를 불렀던 초콜릿 기념품 얘기로부터 시작됐다. 받은 사람들이 한결같이 다 놀랐다는 선물. 현대카드 모양의 종이에 싼 벨기에산 수제 초콜릿이 미니멀한 박스에 담긴 것이었다.

>> 초콜릿을 보고 놀랐다.
“내 아이디어가 아니고 외국의 어떤 기업에서 본 거다. 디테일은 떨어졌지만 아이디어가 좋아서 창조적으로 재개발한 거다.”

>> 좋긴 한데 너무 지엽말단에 신경을 많이 쓰는 것 아닌가?
“더 중요하고 급한 일도 안 놓친다. 국·영·수 잘하면서 암기과목도 잘해야 우등생 아니냐? 회사는 적자에, 금융위기에 휘청거리면서 선물용 초콜릿만 좋다면 문제가 있지만 우리는 그렇지 않다.”

>> 본질적인 것에 더 신경 쓰는 게 낫지 않나?
“이게 본질적인 거다. 회사를 경영하는 것은 큰 전략적인 비전과 디테일을 다 보지 않으면 안 된다. 만날 비전만 얘기하는 사람이 얼마나 많나? 사장은 계속 떠들지만 회사는 변하지 않는다. 디테일이 받쳐줘야 전략이나 비전이 실행된다.”

>> 디테일이 본질이란 말인가?
“경영학에서 진실의 순간(moment of truth)이란 말이 있다. 우리가 강조하는 디테일은 고객과의 접점, 직원과의 접점에 있는 것들이다. 이게 사소한 일인가? 경영자는 경영철학이 중요하다고 생각하겠지만 소비자는 사소한 판촉물, 전단지로 그 회사를 만난다. 직원은 사장의 현란한 철학보다 사무공간, 식당, 화장실, 처우 등을 통해 회사와 사장을 평가한다.”

>> 어떻게 해야 회사의 철학이 화장실과 판촉물에까지 도달할 수 있나?
“명확하고 일관된 철학과 비전이 우선 필요하다. 자주 바꾸거나 왔다 갔다 하면 흐트러진다. 가늠자의 1㎜ 오차가 목표물에서는 수 ㎞ 오차가 되는 것이다. 둘째, 강력한 실행의지가 필요하다. 수압이 높아야 수도꼭지까지 물이 흘러간다. 셋째, 초기에는 직접 실무를 챙겨야(hands-on) 한다. 지시만 한다고 다 되는 건 아니다. 얼마 전에 현대카드 홈페이지 개편 때는 내가 실무자와 함께 한 줄 한 줄 직접 검토했다. 요즘은 이런 일이 거의 없다. 이제 워낙 잘 알아서 하니까.”

>> 안 보이는 인프라도 필요할 것 같은데….
“CEO의 말이 아래까지 도달하기 위해서는 자신이 한 말을 지켜야 한다. 휴가 마음대로 써도 된다고 했으면 휴가 가도 문제가 없어야 한다. 직원들에게 내 앞에서 담배 피워도 된다고 했으면 회의하다가도 맞담배 피워도 괜찮아야 한다. 그런 사람에게 ‘왜 그렇게 눈치가 없어?’ 이런 분위기가 되면 안 된다. 이런 사소한 게 안 지켜지면 사장이 콩으로 메주를 쑨다고 해도 안 믿는다.”

>> 너무 예민해서 그런 것 아닌가?
“오히려 우리 기업들이 너무 무관심한 거다. 얼마 전 미술품 경매업체 크리스티와 행사를 했는데 그 사람들이 우리 행사 준비 수준을 보고 깜짝 놀라더라. 루이뷔통도 얼마 전 행사에서 필기구와 동시통역기를 루이뷔통 박스에 넣어 배치한 걸 보고 감탄했다. 글로벌 기업은 그런 사소한 배려에 녹는다. 사람 볼 때 뭐 보고 판단하나? 인사성, 눈빛, 옷차림, 태도 이런 거 아닌가? 디테일이 다 그런 거다.”

>> 한국에 두 세트뿐인 엘리베이터를 꼭 설치할 필요까지 있나?
“기다리는 시간이 준다. 타는 사람이 기분 좋다. 특별한 대우를 받는 직원이 평범하게 일할 리 있겠나? 비용은 좀 더 들지만 10년 이상 쓴다고 하면 연간으로 큰 차이 안 난다. 이런 거 아끼기보다는 잘못된 결정을 피하고, 술값을 줄이는 게 낫다.”

>> 사소한 것까지 챙기면서 직원들에게 잘해 주는 이유는 뭔가?
“회사가 잘되려면 직원에게 잘해 주는 것 외에 다른 방법이 있나? 이런 걸 통해 나는 직원들이 어떤 메시지를 느낄 수 있다고 생각한다. 직원들 모아 놓고 ‘더 열심히 해라, 더 좋은 성적 내자’고 한다고 더 좋아지나? 기념품이든 초콜릿이든 우리 회사는 최고만 고집한다. 사람도 마찬가지다.”

이석호 기자 lukoo@joongang.co.kr

 

 개인의 차이를 중시할 때 팀워크가 살아난다

개인의 특성이 무시되는 획일화된 조직 보다
개인의 차이를 중시할 때 팀워크를 기대할 수 있다.
팀의 성공을 위해서는
조직 구성원들이 지닌 성향과 능력의 차이를 인정하는 것만으로는 부족하다.
그러한 차이를 강조하고 상호 교류로 시너지를 내도록 함으로써
팀 성과를 높이는 힘을 얻을 수 있다.

- 그레고리 후츠소 박사(Toos for team excellence)

 

다양한 사람이 모이면 크고 작은 문제와 갈등은 극히 자연스러운 현상입니다.
좋은 팀워크는 아무런 문제도 없는 조용한 조직보다
구성원간 의견의 충돌과 갈등의 해소가 끊이지 않는 시끄러운 조직에서 더 잘 형성됩니다.
갈등을 회피하려는 지나친 배려가 팀웍을 해칩니다.
팀 분위기에 지나치게 얽매이게 되면 서로의 생각을 솔직하게 얘기하지 못하고
의견의 충돌을 회피하는데 더 큰 관심을 가지게 됩니다.
팀웍 형성을 위해선 제 목소리를 내게 만들어줘야 합니다. (‘프렌드십 경영’에서)

 

PM들이 업무를 진행하다보면 판촉물때문에 은근히 스트레스를 받게 됩니다.
아이템을 선정하는 것도 그렇고, 브랜드를 어떤 수준에서 노출시킬 것인가도 그렇습니다.
경쟁사에서 제작을 미리 한 제품인지 아닌지도 중요한 요소구요.
담당MR이 전달하는 경우라면 "고객전달율"도 중요한 검토 요인 중에 하나가 되겠죠.^^

오늘은 판촉물 제작에 관한 이야기를 해보죠.

1. 판촉물의 종류 : 판촉물은 흔히 door opener라고 불리는 저가형 판촉물(free gift, gimmick)과 중고가의 key Dr.용 판촉물(Brand Reminder)로 크게 구분할 수 있습니다. 일반적으로 저가형 판촉물은 학회장이나 세미나 장소에서 고객들에게 브랜드를 손쉽게 전달하는 용도로 사용되고, 중고가 판촉물은 PM이나 MR이 주요 고객 방문 시 활용하게 됩니다.

2. 아이템 선정 요령 : 제가 지금까지 경험한 바에 의하면 가장 좋은 아이템은 진료의가 가장 오래 체류하는 공간에서 가장 많이 시선이 닿을 수 있는 제품이면서 갖고는 싶지만 내돈내고 사기는 좀 아까운 제품 중 주기적으로 리필을 해줄 수 있는 제품이 가장 좋은 것 같습니다. 조건이 너무 까다롭죠? 상황에 따라 이 조건 중 몇개를 만족하느냐의 문제가 되겠죠.^^
1) 공간 : 주로 병원이라면 연구실, 혹은 수술실, 의원이라면 진료실에서 사용할 수 있는 아이템이 좋습니다. 주로 책상 위에 올려두고 쓰는 제품군이 좋겠죠.(포스트잇, 메모지, 노트 등)
2) 브랜드 노출 : 선생님들의 시선이 가장 많이 닿는 아이템이면 됩니다. (펜, 실내화, 청진기, 진료도구 등)
3) 가격대 : 갖고는 싶지만 내돈내고 사기는 좀 아까운 아이템은 PM의 상식선이면 되겠죠. Target Dr.가 다르다면 다른 PM과 협조해서 납품단가를 낮추는 방법도 추천합니다.
4) 리필 : 리필이 필요한 제품이라면 MR이 선생님을 주기적으로 방문할 수 있는 좋은 이유가 됩니다.^^

3. 고객전달율을 높이는 방법 : 간단합니다. 판촉물에 이름을 새기면 됩니다. 사람의 마음이라는 것이 참 이상한게 그냥 받았으면 책상에 넣어두고 잊어버렸을 제품도 내 이름이 새겨 있으면 쉽사리 버리거나 쳐박아 두기가 쉽지 않습니다. 전달하는 MR의 입장에서도 내것이 아니라는 느낌이 들어서 전달율도 올라가죠.^^ 물론 지나치게 고객의 이름을 남발하거나 저가형 판촉물에 모두 이름을 새기게 되면 가치가 떨어지겠지만, 적당한 가격대의 제품에 이니셜 수준의 제품을 선물하면 굉장히 좋은 반응을 확인할 수 있었습니다. 물론 브랜드도 같이 넣어야죠.^^

4. 성공사례 : 노바스크 볼펜, 과거 화이자에서는 노바스크 발매 이후 꾸준하게 빨간색의 Bic볼펜을 제작하여 전국 병의원에 배포하였습니다. 저희 집에도 몇개 굴러다니는 걸 보면 어림잡아도 년간 수십만개 수준은 뿌린 것 같네요. 일반인들이 시중에서 쉽게 구매할 수 없는 아이템이었기 때문에 당연히 Bic 제조사에서 이름붙인 브랜드는 기억할 수가 없었고, 그 결과 선생님들께서 노바스크 볼펜이라고 부르기 시작한 거죠. 더구나 타 경쟁사에서는 똑같은 제품을 만들 경우 노바스크 볼펜과 착각을 불러올 수 있다는 점 때문에 알아서 만들지 못하게 되었죠. 어쨌거나 내가 만든 판촉물에 내 담당 품목의 이름이 붙어다닌다는 것! 상상만 해도 기분좋지 않습니까?

5. 기타
1) 넥타이를 만들 경우 브랜드 넣는 걸 주저하지 마세요. 영어로 써두면 누가 약이름인 줄 압니까?^^  정 걱정스러우면 뒷면 택에다 넣어도 되요. 넥타이는 실크 제품이 좋구요. 양 끝을 잡고 살짝 당겼을 때 스크류 현상이 나타나지 않는 제품이 좋은 제품입니다.
2) 우산을 만들 경우 우산 바깥에 브랜드를 넣기 보다는 우산 안쪽에 새기는 게 현명합니다. 하지만 우산은 비오는 날 밖에 안 쓰죠?^^ 잘 생각해서 만드세요.
3) 시계나 지갑류는 좋은 아이템이긴 하지만 선생님들 소득수준을 생각해 보시면 이미 좋은 제품을 사용하고 계실 확률이 높으니 다시 한번 생각해 보는 게 좋습니다.
4) 골프공은 한번 드리면 계속 찾는 좋은 아이템입니다만 신중하게 결정해야 합니다. 왜인지 이유는 알아서 생각하시길.^^
5) 종이컵은 소요비용이나 보관비용, 배달비용 등을 감안할 때 만드는 사람은 힘들고, 받는 사람은 별 것 아니게 생각되는 대표적인 아이템이니 주의하세요.
6) 컵라면도 의국에 갖다둘 때는 좋은 아이템인데요. 스티커 붙이고 배송하려면 장난 아닙니다. 참고하세요.
7) 플라스틱으로 된 골프 티를 제작하면 참 좋지만 죽을 때까지 써도 다 못 씁니다. 기억하세요.^^
8) 마우스 중에 커서가 자동으로 제품명이 뜨는 제품이 있었습니다. 바이러스인 줄 알고 항의하시는 선생님들 많으시니 주의하세요. 의사 선생님들 중에서는 컴퓨터보다 수기 처방을 선호하시는 세대도 있다는 걸 잊지 마세요.
9) 러브젤, 콘돔, 발기부전치료제 등 성생활과 관련한 아이템은 약사법 위반이 되는 경우도 있고, 고객의 기분을 상하게 할 수 있으니 신중하게 결정하는 것이 좋습니다.
10) 판촉물을 제작한 후에는 담당자들의 차 안을 유심히 보세요. 차 안에 여기저기 쌓여 있는 제품들 은근히 많습니다. 빨리 배포하도록 해야 또 만들죠.^^ 가격을 물어보면 무조건 납품단가의 세배 쯤 불러야 담당자들 어깨에 힘이 들어간다는 사실도 참고하세요.^^


그럼 오늘은 이만...

투자상품에 투자를 할 때에는 기존에 갖고 있던 투자상식이 모두 다 현실에 과연 맞는 것인가를 다시 한번 더 확인할 필요가 있습니다. 예를 들어 분산투자를 무조건 해야 한다고 말하는 돈 전문가들이 많이 있지만, 분산투자를 해야 한다는 말이 반드시 100% 맞는 말은 아닙니다. 투자를 하든 뭐든 하든 남과 달리 역발상을 할 줄아야 한다는 얘기 입니다. 상식 파괴로 남들이 미처 보지 못한 면도 볼 줄 알아야 합니다.
 
 사업도 마찬가지 입니다. 역발상을 통해서, 남들이 미처 생각을 하지 못한, 날카로운 시각을 통해서 크게 사업을 일으킨 전문가 얘기를 하나 소개합니다. 우리에게도 친숙한 편의점 세븐일레븐 사업을 일으킨 일본의 스즈키 도시후미 회장 스토리 입니다. 그는 1963년 소매전문 회사인 이토요카도에 들어갔습니다. 그리곤 세븐일레븐재팬 사업을 일으켜 이 회사를 일본 최고의 유통업체로 성장시킨 인물 입니다. <세븐일레븐의 상식 파괴 경영학(가쓰미 아키라 지음, 이정환 옮김, 출판사 더난출판, www.thenanbiz.com , 대표 신경렬, 02-325-2525)>책에 담겨져 있는 스즈키 회장의 상식 파괴 경영 사례 입니다.
 
 <<<손님을 위해서 애 쓰는데 왜 물건이 팔리지 않을까?
 
 손님을 위해서 라는 말을 하지 않는다.
 
 스즈키 회장의 판매방식은 세상에 범람하는 가장 일반적인 상식을 뒤짚는 데서 시작된다. 혹시 업무에서 생각만큼 성과를 올리지 못할 때에는 혹시 이런 가장 일반적인 상식 같은 식으로 생각을 하고 있는 것은 아닌가?
 
 나는 손님을 위해서 이렇게 열심히 애쓰는데 왜 팔리지 않을까?
 
 사실 상품이 팔리지 않는 원인은 <손님을 위해서>라고 생각을 하는 사고방식 그 자체다.
 
 손님만족도가 중요한 지금, 손님을 위하는 것이 당연하겠지만 스즈키 회장은 손님을 위해서 라고 하는 말은 그 자체가 틀렸다고 말한다. 스즈키 회장의 IY그룹에서는 사원들에게 손님을 위해서 라는 말을 하지 못하게 한다.
 
 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 손님을 위해서 라고 말하면서 지금까지는 이렇게 하면 손님이 마음에 들어했으니까 이렇게 하는 것이 손님을 위하는 것이다 하는 식으로 과거의 경험을 바탕 삼아 자신의 생각을 정당화하거나 미화했던 일은 없었는가?
 
 스즈키 회장이 자주 예를 드는 이토요카도(일본의 세계적인 소매 전문 회사로 대형매장, 식당, 할인점 사업 등과 세븐일레븐 편의점 사업을 하고 있습니다)의 성공사례를 소개한다. 설날 선물용 상품은 예전에는 커다란 상자에 포장해서 판매하는 것이 일반적이었다. 가정에서는 식구들이 단란하게 설을 보내는 습관이 아직 남아 있었다. 슈퍼마켓도 설날은 쉬기 때문에 물건을 미리 사두어야 했다. 하지만 지금은 1년 내내 영업하고 식구들의 단란한 시간도 점차 줄어들고 있다.

 
 그런데 여전히 커다란 상자에 포장해서 판매하는 것이 잘 팔리며 그것이 손님을 위한 판매방식이라고 생각했다. 그 결과 매출액이 점차 떨어졌다. 물건을 사는데 드는 시간이 더 걸리더라도 원하는 만큼 사는 것이 손님 입장에서는 훨씬 더 편리하다. 실제로 이토여카도에서는 기존의 판매방식을 확 바꾸었고 매출액이 몇배나 증가했다. 중요한 것은 사고방식의 전환이라고 스즈키 회장은 말한다.
 
 <손님을 위해서>와 <손님의 입장에서>라는 말은 언뜻 비슷한 것으로 보인다. 하지만 사실 그 의미가 얼마나 많이 다른가. 이 차이를 파악해서 경영의 기본을 다시 세운 게 바로 참신한 스즈키 식 경영학이다.
 
 상식파괴 01
 손님을 위해 일하지 마라
 
 우리가 손님을 위해서 라고 생각할 때에는 대부분 자신의 경험을 바탕으로 손님은 이러이러한 존재다, 이러이러 해야 한다는 결론을 내리기 쉽습니다. 그렇기 때문에, 손님을 위한다는 마음으로 실행했다가 실적이 오르지 않으면 이렇게까지 노력하는데도 손님이 알아주지 않는다며 손님을 원망하게 되지요.
 
 하지만 그런 태도는 노력을 내세워 손님들에게 강매하는 것과 같습니다. 또 겉으로는 손님을 위해서 라고 하지만, 사실은 판매자의 이해가 무의식 중에 포함되어 있으며, 결국 판매자 자신의 생각을 강요하는 셈이 되기도 하지요.
 
 제(스즈키 회장)가 사원들에게 손님을 위해서 라는 말을 하지 말라고 한 것은 독단적인 결정이나 강요를 없애기 위한 것 입니다.
 
 지금 정말로 필요한 것은 손님을 위해서가 아니라, 손님 입장에서 생각하는 태도 입니다. 양쪽 모두 손님을 생각하는 것처럼 보이지만 결정적인 차이가 있지요. 손님을 위해서는 자신의 경험이 전제가 되지만, 손님 입장에서 생각할 때에는 자신의 경험을 일단 부정해야 합니다.
 
 상식파괴 02
 손님은 초보자가 아니다
 
 손님 입장에서 생각했을 때에 손님에게 유리하거나 편리한 판매방식은 판매자로서는 번거로운 경우가 많습니다. 그러나 그것을 실행할 수 있는 점포와 기업만이 손님들 지지를 얻을 수 있습니다. 중요한 것은 발상의 전환이지요. 손님은 초보자이고 기업은 비즈니스 전문가 라는 생각으로, 과거의 방식을 계속 고집해서는 손님들 욕구를 따라 잡을 수 없습니다.>>>

 

안녕하세요, 블로그 주인장 행복공주신랑입니다.
이번 달에도 어김없이 많은 일들이 있었네요.
파일 필요하신 분은 다운받아 가세요.^^

구   분	최 근 동 향	세 부 사 항
LG생명과학	* 국내 1주 제형 인성장 호르몬 제품 출시
	* 유럽 내 팩티브 적응증 확대 기대
	* Caspase 억제제 임상 후기 2상 진입
	* 1분기 매출액 전년동기 대비 21.5% 증가	* 전년동기 대비 영업이익 33.8% 증가
	* 2015년까지 2,000억 투자 신공장 준공	* 충북 오송 생명과학산업단지 내
광동제약	* 비타500 판매 호조 예상	* 비타민 함량 부족한 비타민 음료 적발
	* 보이차 음료 출시 결과 주목	* 2007년 롯데칠성 따스한보이차, 동원F&B 천년애보이차 출시 실패
녹십자	* 1분기 잠정실적 발표	* 매출액 1,177억원(전년동기대비 6.0%증) * 영업익 125억원(전년동기대비 5.9% 증)
	* 태반제제 그린플라주 허가취소	* 판매중지 및 회수, 폐기 명령
	* 2018년까지 2조원 매출달성 비젼 발표	* 세계 50위권 제약기업 달성 * M&A와 전략적 제휴 천명(항암제 등)
	* 간기능개선제 라이넥주 임상시험 참가자 모집	* 신촌세브란스, 서울의료원, 분당차, 길병원 등 7개병원에서 모집 중
대웅제약	* 알비스 원천특허 무효심판에서 승소	* 2008년 250억원 달성 * 라니티딘, 비스무스, 수크랄페이트 복합
	* 영업부문 100여명 신규채용
	* 대웅심바스타틴 허가취소	*위탁공급중이던 삼진, 광동, 일양, 현대, 환인 등 12개 업체 무더기 취소
	* 알파우루사 출시로 여성고객 집중 공략	* 기존 우루사도 크기 25% 축소
	* 피부궤양전문치료제 피블라스트 출시	* 욕창, 화상 치료제
대원제약	* 향남공장 리노베이션 신축 완공식
	* 정맥마취제 아쿠아폴 출시	* 프로포폴 개량신약 * 200억원 시장 50% 시장점유율 기대
동아제약	* 대졸신입사원 50명 규모 채용
	* 전립선비대증치료제 플리바스 라이센스계약	* 일본 아사히카세이파마사 * 국내 전립선비대증치료제 시장 1,600억
	* 자이데나, 러시아 출시	* 2012년까지 1,000억원 매출 계획
	* 항암제 전문공장 준공	* 안산시 반월산업단지 * 항암제 에피루비신 생산 개시 * 브라질, 인도, 터키 등에 수출 중
	* 골다공증 치료제 오스트론 발매
	* 제 12회 대학생 국토대장정 대원 모집	* 남여 각 72명
	* 일 오츠카제약과 R&D 협력	* 공동신약 개발
동화약품	* 중앙연구소 신축에 156억원 투자
명문제약	* 익수제약 정용진 대표이사를 사외이사 선임	* 익수제약, 우황청심원으로 유명 * 익수제약 합병 소문
보령제약	* 제 25회 보령의료봉사상 시상	* 대상 : 안성열성형외과 안성열 원장
	* 김은선 회장 대표이사 선임	* 김승호 창업주의 장녀, 현재 51세
부광약품	* 계열사 안트로젠 제품 개발 중	* 지방세포치료제 아디포셀 * 심장세포치료제 비트셀
삼일제약	* 베링거인겔하임과 모빅 국내 판권 확보
삼진제약	* 국내최초 플라빅스 국산화 성공
	* 노조에서 연차휴가 절반 반납	* 구조조정, 감원, 임금삭감 없다는 사측 발표에 호응
우리들생명과학	* 김수경 대표, 조세포탈 혐의 기소
신풍제약	* 김병화, 장원준 대표이사 공동 선임
영진약품	* 영진약품 노조 민주노총 탈퇴	* 노사화합선언에 대한 민주노총의 노조간부 징계에 따라 조합원 270명 중 268명 찬성
유유제약	* 이노폼 공급계약 체결	* 바이오벤처 원바이오젠 * 습윤드레싱 제품 시장 진출, 메디폼 경쟁
유한양행	* 김영호 사업지원본부장 전무 승진	* 상무승진 6명, 이사 승진 8명
일동제약	* 정기인사 결과 발표	* 이사승진 3명, 부장 승진 10명
	* 바르는 비타민C 얼라이브퓨어C세럼 발매
종근당	* 텔미사탄아연염 및 제조방법 국내 특허 취득
중외제약	* 자회사 테리액 표적항암제 미국 임상 1상	* 2010년 상반기 내 예정 * 시애틀 소재
한독약품	* 김철준 부사장 대표이사 선임	* 서울대 의학박사 * 서울아산병원, 한국MSD 근무 * 전략연구개발 본부장직에서 승진
한미약품	* 금연치료 보조제 니코피온서방정 발매
	* 중국지사 직원 40명 한국연수	* 2008년 536억원 매출(63.9% 성장)
	* 임종윤 사장 임명	* 창업주 2세 경영 체제
환인제약	* 경영권 분쟁에서 방어 성공	* 2대 주주 데칸밸류어드바이저리 상대

최근 브로큰 윙(Broken Wing)이라는 용어가 경제뉴스나 신문논설 등에 자주 등장하네요.
브로큰 윙 현상이란 말 그대로 날개가 부러진 새의 나는 모습을 말하는 경제 용어입니다.
날개가 부러진 새는 일단 추락을 했다가, 다시 날아오르기 위해 안간힘을 쓰지만
반짝 올랐다가 또 떨어지고, 다시 올랐다가 또 떨어지게 되죠.
이러한 급등락이 두세 차례 반복이 되고 나면 그 새는 더 이상 날아오르기가 힘들어져서 완전히 추락하게 되죠.
이렇게 경제가 일차 급락한 후에 두세차례의 반등을 보이고 완전한 하락세로 이어져 L자 형태의 장기불황으로 가는 현상을 바로 브로큰 윙 현상이라고 합니다.
최근 제가 담당하고 있는 품목이 하락세를 면치 못하다 보니 최근 매출하락 시의 대처방안에 관한 글들이 많은데요.^^;;
반면교사라는 말처럼 PM 여러분들께 조금이나마 도움이 되었으면 합니다.

1. 내 품목은 성장세인가, 정체인가, 감소세인가?
품목의 성장, 정체, 감소 여부에 대한 판단은 철저하게 처방을 위주로 결정되어야 합니다.
국내 제약사들의 경우 In-Market(실제 병원에 납품된 실적) 데이터와 To-Market(도매상, 약국 등에 출하된 실적) 데이터 중에서 To-Market 데이터를 매출실적으로 산정하기 때문에 PM도 To-Market 데이터로 평가받는 경우가 많지만 아시다시피 To-Market 데이터는 여러가지 요인으로 인해 왜곡될 우려가 가장 많다는 사실을 염두에 두어야 합니다.
실제 처방량을 확인할 수 있는 방법에는 회수 처방전의 검토, BASS 데이터, UBIST 데이터 등이 있으니 회사 상황에 맞게 활용하면 될 듯 합니다.
또한 성장, 정체, 감소 여부에 대한 판단은 신규 거래선 증가량으로 판단할 수 있습니다.
기존 거래선의 수는 큰 변화가 없을 것 같지만, 처방의사의 전근, 개업, 폐업, 사망, 이민 혹은 경쟁사의 공격 등 갖가지 이유로 지속적으로 감소한다고 보는 것이 정확합니다. 회사마다 상황이 다르기 때문에 약간 다를 수는 있겠지만 제가 담당하는 품목의 경우 약 600개 정도의 의원 거래선 중 매월 신규처방처가 약 30개, 처방중단처가 약 10여개에 이르고 있습니다.
지속적으로 신규 거래선이 증가하고 있다면 처방량에도 그대로 반영이 되지만, 신규거래선이 줄어들고 있다면 처방량도 감소할 것이라고 보는 것이 정확합니다. 특히 일반적인 신규거래선의 경우 처방량이 정상화되기까지 짧게는 약 2~3개월, 길게는 4~6개월이 걸리므로 신규거래선의 증가량을 파악하면 향후 2~3개월, 4~6개월의 처방량 증감을 예측할 수 있습니다.
품목의 성장, 정체, 감소는 최소 분기 단위, 3년단위, 전년동기, 전분기 대비, 의약품 전체시장 처방량 대비 검토해야 합니다.
매월매월 나오는 처방량의 데이터를 놓고 성장, 정체, 감소를 본다는 것은 별 의미가 없습니다. 추세Trend라고 보기가 어렵다는 뜻이죠. PM의 판단에 영향을 줄 수 있는 부수적인 요인들을 무시해 버리기 위해서는 데이터를 분기단위로 묶어서 보는 것이 필요하다고 생각합니다. 특히 처방량 데이터를 분석할 때는 최소 3년단위로 모니터링하는 것이 좋고, 전년동기 대비 증감률과 전분기 대비 증감률을 반드시 검토해야 합니다. 전년동기 대비, 전분기 대비 증감률을 검토한 결과 증가했다면 왜 증가했는지, 감소했다면 왜 감소했는지 이유도 명확히 제시해야 하구요, 그 이유를 명확히 찾을 수 없다면 분석이 잘못된 겁니다. 또 한가지 잊지 말아야 할 것은 의약품 전체시장 처방량의 증감과도 연계 검토하라는 겁니다. 의약품 전체 시장이 늘었다면 내 품목도 자연스럽게 늘었겠죠? 표현이 좀 이상하지만 의약품 전체시장의 자연성장분과 내 품목의 성장을 착각하면 안 됩니다. 최소한 정확히 구분해서 자연성장분이 약 몇 퍼센트, 실질 성장분이 약 몇 퍼센트이다는 정도는 보고해야 합니다.

2. 선제적 조치의 필요성
앞서 말한 바와 같이 여러가지 분석들이 이루어 졌다면 이제는 선제적으로 조치해야 합니다.
어떤 품목이 감소세로 접어들게 되면 여러가지 징후들이 포착되는데요.
이러한 징후들에 대응하는 방법은 여러가지가 있을 겁니다.
첫째는 무대응입니다.
예를 들어 경쟁사의 노이즈 마케팅Noise Marketing 혹은 네가티브 마케팅Negative Marketing으로 인해 매출이 하락세로 접어들고 있다면 굳이 대응하지 않는 것도  PM이 선택할 수 있는 대안의 하나입니다. 굳이 진흙창 싸움에 끌려 들어갈 필요는 없다는 거죠. 하지만 이러한 무대응 전략에는 철저한 경쟁자 분석이 선행되어야 합니다. 경쟁자가 유력하다면 조기 진화하는 것이 나을 수도 있다는 뜻이죠.
둘째는 과감한 선제조치입니다.
예를 들어 현재의 난관을 극복하기 위해 10의 자원이 필요합니다. 하지만 PM이 과감하지 못해서 혹은 판단착오로 8이나 9 정도의 자원만 사용한다면 브로큰 윙 현상에서 나타나는 두세번의 등락이 나타나게 되고, 결과적으로 감소세를 확실시 해버리는 결과가 나타나게 됩니다.

PM은 10의 자원이 필요하다면 11이나 12의 자원을 투입해야 합니다.
PM의 할일은 경비 1, 2를 아끼는 것이 아니라 100%의 기대효과를 올려서 결과적으로 제품의 성공, 회사의 성장을 이끌어 가는 것이기 때문입니다.

물론 지금이 자원을 투입해야 할 때인지, 얼마의 자원이 투입되어야 하는지, 언제 투입해야 하는지를 정확히 판단해 내는 것이 PM의 능력이 되겠지요.

오늘도 초보 PM 여러분의 건투를 빕니다.^^

오늘의 글은 제목을 임의로 바꿔 보았습니다.
좋은 질문의 힘이라는 글보다 피터 드러커에 관한 일화가 더 찡하게 다가왔기 때문입니다.
나는 무엇으로 기억되기를 바라는가?
유능한 PM, 잘나갔던 사람, 영리한 사람, 착한 남자...
이것저것 떠올려 보지만 썩 그리 맘에 드는 게 없네요.
인생에 목표가 없으니 설계가 제대로 되었을리 없고,
설계도면 없이 그린 인생이 맘대로 되어갈리 없겠지요.
또 한번 반성하게 됩니다.

"지금은 대답하지 못해도 좋지만 나이 50이 되어서도 이 질문에 답을 하지 못한다면 그건 인생을 낭비했다는 의미란다." 라는 말에 가슴이 시큰합니다...



[2009년 4월 10일 금요일]  
 
 
 
좋은 질문의 힘 
(예병일의 경제노트, 2009.04.10)

"사과는 왜 땅에 떨어질까?"
"불안이란 무엇이며, 왜 생길까?"
"꿈이란 무엇인가?"
"저 거북이는 왜 저렇게 생겼을까?"

떨어지는 사과에 대한 질문은 뉴턴을 위대한 과학자로 만들었다. 위대한 심리학자인 프로이트에게 "사람 안에 있는 불안은 왜 생기는가? 불안을 제어할 방법은 무엇인가?"라는 것이 질문이었다.
유명한 심리학자 칼 융은 "꿈이란 무엇인가?"를 붙들고 평생 매달렸다. 찰스 다윈에게는 '갈라파고스의 거북이'가 그랬다. (25p)

이호선 지음 '질문이 답이다 - 나를 바꾸는 가장 쉬운 방법' 중에서 (청림출판)

 

 

 

좋은 질문을 던지는 것이 중요합니다. 목표를 잡아주고 목표를 명확하게 보여주기 때문입니다.

피터 드러커를 '경영학의 아버지'로 만든 것은 어린 시절 한 선생님에게 받은 질문이었습니다.
"너는 무엇으로 기억되기를 바라느냐?"
그 선생님은 "지금은 대답하지 못해도 좋지만, 50세가 되어서도 이 질문에 대답하지 못한다면 그건 삶을 낭비했다는 의미란다"라고 말했습니다.
드러커는 이 질문을 평생 생각하고 자신에게 던지며 살았습니다.

지금 자신에게 어떤 질문을 던지며 지내고 있으십니까. 어떤 '화두'를 품고 살아가고 계신지요.
좋은 질문은 우리 삶의 목표를 명확하게 해주고 그것을 이룰 수 있게 해줍니다.