최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

안녕하세요. 블로그 주인장 행복공주신랑입니다.
상반기 마감과 여름 휴가를 핑계로 오랫만에 포스팅을 하게 되었네요.
사실 노하우라는 게 오랜 기간의 경험과 많은 시행착오를 통해 얻어지는 정수Essence 같은 것이기 때문에 쉽사리 쓸 수 없었다는 핑계를 대고 싶긴 합니다만 아무리 생각해봐도 게으른 탓 뿐입니다.^^;

오늘은 쿠퍼효과라는 것에 대해서 이야기해보고자 합니다.
쿠퍼효과란 금융정책에서 이야기하는 개념인데요. 경기의 흐름에 따라 취해지는 금융정책의 효과가 호황 시와 불황시에 비대칭성을 이루는 것을 설명하는 용어입니다. 예를 들어 경기 불황 시에 경기 부양을 위해 취해지는 경제 정책의 효과는 6~9개월 후에 나타나지만, 경기 호황 시에 경기 냉각을 위해 취해지는 경제 정책의 효과는 비교적 즉시 나타난다는 것이죠.

이와 같은 현상은 마케팅에서도 쉽게 찾아볼 수 있습니다.
예를 들어 제품 판매 독려를 위한 프로모션 정책의 효과는 병원 유통에 비해 상대적으로 빠른 의원 유통의 경우에도 최소 2~3달이 걸립니다. 적합한 메시지와 프로모션 정책이 고객에게 전달된 이후, 효과와 부작용을 확인한다거나, 주변 동료 의사들의 의견을 듣는다거나, 유명 저널이나 임상자료를 통해 처방 변경에 대한 확신을 갖는 등의 검토를 통해 시범처방을 해보고, 제품에 걸맞는 적응증을 구분하여 최종적으로 Drug of Choice화 되기까지 소요되는 최소한의 시간이라고 할 수 있겠죠.
의원 유통에서 걸리는 시간이 이 정도인데 병원 유통은 더 말할 것도 없겠죠. 물론 제품력이나 메시지 등 고객에게 소구할 수 있는 요인의 강약에 따라 차이는 있겠지만 제 경험상 병원 유통은 최소 6개월은 소요되는 것 같습니다.
하지만 반대로 예산 조정 등의 이유로 프로모션을 축소하게 되면 이로 인한 효과는 즉각적으로 나타나게 됩니다. 나랑 친한 사람이 이렇게 많았나 싶을 정도로 많은 혈연, 지연, 학연, 그냥 회사 선후배 관계, 혹은 마케팅 임원, 부서장 등을 이용한 갖은 협박과 회유, 끊이지 않는 예외들이 PM을 괴롭히게 되는 것이죠.^^

그렇다면 쿠퍼효과를 PM은 어떻게 관리해야 할까요?
물론 프로모션 축소나 중단을 하지 않는 것이 최선이겠지만 제 경험으로는 예비신호를 통해 연착륙을 노리는 방법이 가장 좋은 것 같습니다. 예를 들어 PM의 판단 상 프로모션의 효과가 충분하여 경비 지급을 중단해야 한다고 판단될 경우에는 최소 1~2개월 전부터 프로모션 중단 및 축소를 예고하는 겁니다. 물론 대체 프로그램을 제시한다거나 프로그램 재개 일정을 알린다면 더 좋겠죠.

특히 프로모션 효과의 극대화 측면에서 볼 때 시한을 정하는 프로모션이 가장 효과가 좋습니다. 프로모션 정책만 발표하면 벌떼처럼 달려드는 Cherry picker(마케팅 측면에서 고객 유인을 위해 제시한 당근만 따먹고 구매로 이어지지 않는 사용자를 일컫는 경영학 용어)같은 MR들로부터 예산을 보호할 수도 있고, 단기간 내에 정책 효과를 달성함으로써 경비 집행의 효율화를 꾀할 수 있는 장점이 있죠. 하지만 적절한 기간을 예상하지 못하여 기한이 계속 연장된다거나 지나치게 짧게 끝나버린다면 개념없는 PM 혹은 욕먹는 PM이 될 수 있다는 점도 감안하셔야 할 겁니다.

중소 제약기업에 근무하는 제 경험을 말씀드린다면 메인 프로그램은 3~6개월 단위, 서브 프로그램은 2~3개월 단위로 진행하는 것이 현실적인 것 같습니다.^^;

그럼 초보PM 여러분의 건투를 빕니다.^^

듣는 사람의 뇌리에 박혀서 잊히지 않는 한 줄의 카피...
그 한줄을 만들기 위해서 PM은 밤낮없이 매달리고, 또 매달려야 합니다.
다국적 기업이라면 글로벌 전략 부서에서 시장을 분석하고 다 만들어 주겠지만, 국내 제약사라면 꽤 중대형이라고 해도 PM이 직접 결정해야 하는 것이 현실입니다.
그 한줄의 카피를 만나기 위해 수많은 노력이 필요하지만, 일단 만나기만 한다면 그 효과는 엄청납니다.
사실상 메인 카피 한줄만 잘 만들어도 PM 일은 다 끝났다고 해도 과언이 아니죠.
고객에게 메시지 전달률 자체가 달라지니까요.^^
이런 저런 방법들이 있지만 시간이 날 때 따로 글을 올릴까 합니다.

관점을 약간 바꿔서 나 자신이라는 브랜드를 알릴 때도 한 마디로 나는 무엇입니다라고 규정할 수 없다면 이미 커뮤니케이션의 효과는 반감할 수 밖에 없을 것입니다. 단순성, 의외성, 구체성, 신뢰성, 감성, 스토리가 담긴 나만의 메인 카피를 만들어 보세요. 


허브 켈러허는 승무원들에게 '주주가치를 최대화하는 것'이야말로 모두의 목표라고 말할 수도 있었다. 어떤 면에서 그것은 '가장 저렴한 항공사'보다 훨씬 정확하고 완벽한 표현이다. '저렴한 항공사'라는 말은 불분명하고 허점투성이이기 때문이다...
 
'주주가치의 최대화'가 지닌 문제점은 메시지의 정확성에도 불구하고 치킨샐러드를 메뉴에 포함시킬 것인가 말 것인가 하는 선택의 갈림길에서 승무원에게 아무런 도움도 주지 못하기 때문이다. 정확하지만 쓸모없는 메시지는 어차피 쓸모없는 것에 불과하다. (85p)

칩 히스.댄 히스 지음, 안진환.박슬라 옮김 'Stick 스틱! - 뇌리에 착 달라붙는 메시지의 힘' 중에서 (웅진윙스)

리더의 커뮤니케이션 능력이 조직의 성공을 좌우합니다. 누군가가 성공적인 리더가 되기 위해 가장 중요한 요소도 바로 이 커뮤니케이션 능력이지요.
하지만 많은 리더들이 여전히 추상적이고 복잡하며 밋밋한 메시지를 던지고 있습니다. 정치가, CEO, 팀장 등 많은 리더들이 그렇습니다.
 
단순성, 의외성, 구체성, 신뢰성, 감성, 스토리. 저자인 칩 히스가 사람의 뇌리에 달라붙는 메시지의 요건으로 제시한 6가지 항목들입니다.
 
"우리나라는 앞으로 10년안에 사람을 달 표면에 착륙시키고 지구로 무사히 귀환시키는 하나의 목표에 전념해야 합니다."
1961년에 존 F. 케네디가 한 말입니다.
 
"우리의 사명은 팀 중심적 혁신과 전략적인 주도권 확립을 통해 항공우주 산업 분야에서 국제적인 리더가 되는 것입니다."
만약 케네디가 '그저그런 리더'였다면 이렇게 말했을 수도 있었겠지요. 그리고 그의 이런 관념적인 말은 미국국민들의 마음을 움직이지 못했을 겁니다.
 
사우스웨스트항공 허브 켈러허 CEO의 커뮤니케이션 능력은 저자의 주장대로 그 회사를 성공으로 이끌었습니다. 켈러허는 자신의 메시지를 '가장 저렴한 항공사'라고 명쾌하게 말했지요. '주주가치의 극대화' 등등 어찌보면 정확하고 완벽한 표현대신, 쉽고 명쾌한 자신의 생각을 전달한 겁니다.
 
"우리 항공사를 운영하는 비결을 딱 30초 만에 설명해 주리라. 우리는 가장 저렴한 항공사요. 이 점만 명심하면 당신도 나 못지않게 우리 회사를 위해 어떤 결정이든 내릴 수 있을 거요."
 
리더가 이렇게 메시지를 던지면 직원들은 누구나 '판단'이 가능해집니다. 예를 들어 트레이시라는 직원이 고객 설문조사 결과 승객들이 비행 중에 간단한 식사를 하고 싶다는 결과가 나왔다면서, 맛있는 치킨시저샐러드를 메뉴에 포함시키면 승객들이 좋아할 거라고 제안해왔다고 합시다. 사우스웨스트항공은  땅콩만 제공하고 있지요.
 
이에 대해 켈러허는 이렇게 말합니다. "그럴 때는 이렇게 말하는 거요. '트레이시, 치킨시저샐러드를 추가해도 우리 회사가 가장 저렴한 항공사로 남을 수 있을까? 가장 저렴한 항공사라는 우리 목표에 도움이 되지 않는다면 그 빌어먹을 치킨샐러드는 서비스할 필요가 없네."
 
결국 '가장 저렴한 항공사'라는 CEO의 단순하고 이해하기 쉬운 메시지가 사우스웨스트항공의 직원들을 오랫동안 효과적으로 이끌어온 것입니다.
 
조직의 성공을 꿈꾸는 리더라면 자신의 커뮤니케이션 능력을 다듬어야 합니다. 단순하고 구체적이며 구성원들의 마음을 움직일 수 있어야 합니다.
커뮤니케이션이 어렵다고 느껴질 때는 존 F. 케네디와 허브 켈러허의 효과적인 '표현'을 떠올려보면 좋겠지요.
 

휴렛 패커드 사의 전 회장이었던 칼리 피오리나는 드라마틱한 인생의 주인공입니다.
1954년 생으로 25세에 AT&T 네트워크사의 영업사원으로 입사해서 "놀랍도록 재기발랄한 두뇌"라는 평가와 함께 35세에 최초의 여성 임원이 됩니다. 40세에는 북미담당 영업이사로 승진했고, 1996년에는 AT&T 네트워크사를 루슨트테크놀러지 사로 분사시키면서 진행된 기업공개에서 당대 최고액수인 30억 달러의 수입을 올린 후 글로벌 서비스 부문 책임자로 일하면서 최고의 경영능력을 인정받게 됩니다. 당시 루슨트테크놀러지 사는 년간 매출 200억 달러를 기록하였으며 주가는 무려 12배가 증가하였습니다.
이후 1999년에는 HP사의 CEO로 영입되어 2001년 컴팩 인수를 주도하고, HP-컴팩 통합법인의 최초 CEO가 되었지만, 이후 HP사의 프린터 부문 분사에 관한 휴렛가문과의 알력으로 주가하락이 이어지면서 이렇다 할 성과를 내지 못한 채 사실상 축출됩니다.
가장 성공한 여성 기업인의 자리에 오르기도 했지만, 자신을 가장 성공하게 해주었던 기업으로부터 쫓겨나는 수모를 당한 셈이지요.

뉴욕타임즈는 당시 이런 기사를 실었습니다.
여성에는 두가지 종류가 있다. 남성에게 자신의 미래를 맡겨버리는 신데렐라형 여성과 남성에게 의지하지 않고 자신의 힘으로 인생을 개척해가는 칼리피오리나형 여성이 있다고 말입니다.

최근에는 강연과 저작활동을 하면서 여전히 철의 여인 이미지를 이어가고 있는데요.
참 부럽습니다.
네트워크 분야에서야 흔한일인지는 모르겠지만 한 업계에서 10년만에 임원이 되다니...ㅡㅡ;
저도 곧 임원이... 쿨럭....
아래 글은 칼리피오리나가 스스로에게 매일 질문했다는 다섯 가지 질문입니다.
제 자신을 참 부끄럽게 만드는 질문입니다.
대학 졸업 후 십년 넘는 월급쟁이 생활을 통해 배우처럼 연기를 잘 하게 되었고, 선택을 당하고 있고, 나의 머리보다는 성질을 자극하는 장소에 있고, 하루하루 살아가기에 급급한 채로 아무것도 남길 게 없네요.
쩝...ㅡㅡ;

여러분은 어떠십니까?


여러분에게 이런 다섯 가지 질문을 하고 싶습니다.
나는 배우처럼 연기를 하고 있는가, 아니면 참되게 살고 있는가?
나는 지금도 선택을 하고 있는가, 아니면 선택하기를 멈추었는가?
나는 지금 나의 머리를 자극하고 마음을 사로잡는 장소에 있는가?
나는 과거에 얽매여 있는가, 아니면 미래를 계획하고 있는가?
나는 이 지구상에 무엇을 남길 것인가?

- 칼리 피오리나 (휴렛 패커드 전 회장), ‘천재를 뛰어넘는 연습벌레들’에서 인용 

당신에게도 갈라파고스 신드롬이 있는가?라고 묻고 있네요...
이건 아닌데 하면서도 일년, 이년 근무하다 보니, 너도 나도 다 그렇게 하다 보니
자신이 근무중인 회사의 방식에만 익숙해져서 시장의 표준 방식에서 멀어져 버린건 아닌지...
다시 한번 생각해 볼 일입니다.

The Japanese have a name for their problem: Galápagos syndrome.
 
'Why Japan’s Cellphones Haven’t Gone Global' 중에서 (뉴욕타임즈, 2009.7.19)
 
 
갈라파고스 제도. 남아메리카 동태평양에 있는 에콰도르령의 10여개의 섬들입니다. 찰스 다윈의 진화론에 영향을 준 것으로 유명한, '살아 있는 자연사 박물관'이지요. 아메리카 대륙으로부터 1,000km 정도 떨어져 있어 제도에 고유한 생물들이 많습니다. 200kg이 넘는 코끼리거북을 비롯해 길이가 1.5m에 달하는 바다이구아나 등의 파충류와 작은 갈라파고스펭귄 등이 유명합니다.
 
뉴욕타임즈 기사에 나온 '갈라파고스 신드롬'이라는 표현이 흥미롭습니다. 파나소닉 샤프 같은 일본의 휴대폰 업체들이 최신 기능의 휴대폰을 내놓고 있지만 해외 시장에서는 고전하고 있는데, 이를 '갈라파고스 신드롬'이라고 표현했더군요.
다윈이 육지에서 멀리 떨어진 갈라파고스 제도에서 원래의 종과는 다르게 진화한 생물들을 발견한 것처럼, 일본 휴대폰 업체들이 세계시장에 고립되어 일본 내에서만 팔리는 제품을 만들면서 세계시장 진출에 실패하고 있다는 얘깁니다.

사실 일본의 휴대폰 업체들은 기술적인 면에서는 혁신을 선도해왔습니다.
"e-mail capabilities in 1999, camera phones in 2000, third-generation networks in 2001, full music downloads in 2002, electronic payments in 2004 and digital TV in 2005..."
일본의 휴대폰 업체들이 선도했던 기술혁신의 리스트들입니다.
이들은 이처럼 최신 기능의 모바일 서비스들을 3~4년 앞서 상용화했지요. 하지만 외부와 단절되는 길을 걸었고 국제표준을 따르지 않았습니다. 그 결과 수출에서는 고전을 면치 못하고 있습니다.
 
새로운 기술과 기능들로 무장한 일본의 휴대폰. 하지만 삼성이나 LG에 밀려 시카고나 런던의 거리에서는 찾아보기 힘든 그들의 현실. 외부와의 교류 없이 자신만의 영역에 '고립'되어 있는 것의 한계를 보여주는 대표적인 '갈라파고스 신드롬'의 사례입니다.
이는 기업은 물론 개인에게도 적용되는 원칙일 겁니다. 혹시 내게 '갈라파고스 신드롬'의 요소가 있다면, '갈라파고스 밖의 세계'에도 눈을 돌려야 합니다.

이번 달에도 참 많은 일들이 있었네요.
저도 개인적인 관심과 진로문제 등으로 참 고민하고 있는 부분인데요.
연구개발 능력을 갖춘 회사로 발돋움한다는 게 정말 쉽지 않은 일인가 봅니다.
파일 다운 받아가시는 PM분들은 댓글 필수~^^



 가. 경쟁사 주요 동향

구   분	최 근 동 향	세 부 사 항
LG 생명 과학	* 팩티브, 미 판권사 오리엔트 파산	* 미국 내 판권은 500만 달러에 코너스톤 테라퓨틱스 사로 * 년간 25만건, 약 200억원 매출 기록 중
	* 유럽연합 진출 실패	* 메나리니인터내셔널 사 시판허가 신청 철회
	* 2분기 매출액 819억원, 영업익 130억원	* 전년동기 매출액 16.3%, 영업익 98.9% 증가
광동 제약	* 국내최초 약국판매용 발효 홍삼 드링크 시판	* 광동발효 홍삼진액
국제 약품	* 몽골 주요제약사와 현지 마케팅 협력 업무협약 체결	* 몽골엠임펙스 컴퍼니(MEIC) * 1923년 설립, 2006년 민간기업으로 전환
녹십자	* 올 하반기 신종플루의 대유행 가능성에 대비, 감염 취약계층에 11월부터 예방접종 실시	* 1,748억원 예산 중 녹십자는 50% 수혜 예상
	* 진통소염제 탁센, 매출 30억원 돌파	* 출시 20개월만에 30억원 돌파
	* 차세대 유방암 치료제 아브락산 런칭 심포지움	* 파클리탁셀 성분 개량신약 * 2005년 1월 전이성 유방암 치료제로 미 FDA승인
	* 신생혈관 생성억제제 그린스타틴 미 FDA 임상승인	* 미국 MD앤더슨 암센터와 공동 연구
대웅 제약	* 네오믹스와 항암제 개발 전략적 제휴 체결	* 폐암 등의 암종 치료 항암제 * AIMP2-DX2 억제 기술
	* 한국얀센과 울트라셋 국내 영업 전략적 제휴
동아 제약	* 2분기 매출실적 2,000억원 예상	* 전년동기 대비 13% 증가 * 스티렌, 자이데나의 매출 호조
동화 약품	* 6/15, 용인시 기흥 벤처밸리 중앙연구소 기공식	* 350억원 투자, 2010년 완공 예정 * 총면적 6,800평, 지하 1층, 지상 4층 규모
명문 제약	* 2분기 매출 226억원	* 전년동기 대비 15.3% 증가
보령 제약	* 위궤양, 위염 치료제 스토가정 출시	* PPI 제제와 약효면에서 동등, H.Pylori 제균 우수한 H2 blocker
부광 약품	* 생명공학 벤처기업 안트로젠과 공동 연구계약	* 면역 글로불린 A 신장 치료제
삼일 제약	* 삼일엘러간 유한회사 공식출범	* 안과사업법인 삼일아이케어와 다국적제약사 엘러간 * 1995년 이후 삼일제약과 협력관계 유지
우리들 생명 과학	* 가톨릭대학교 산학협력단과 공동 연구 계약	* 골질환 줄기세포 치료제
신풍 제약	* 최대주주 자사자 17,490주 매입	* 대표이사 장원준, 지분율 30.39%
유나이티드 제약	* 유나이티드 갤러리 개관 첫 전시회	* 역삼동 소재
유유 제약	* 타나민 충격, 업계 50위권으로 추락
유한 양행	* 위산억제 신약후보물질 미 특허 취득	* 후보물질 YH4808 계열 특허, 2014년 상품화
	* 레바넥스, 인도의 캐딜라 헬스케어사와 라이센싱 계약 체결	* 향후 10년간 벌크 공급 계약 * 캐딜라 헬스케어, 년간 6억불 매출 제약사
	* AIDS 치료제 한국 독점공급계약 체결	* 길리어드 사의 트루바다, 비리어드
일동 제약	* 개인주주와의 표 대결 끝에 경영권 방어 성공
일양 약품	* 충남대 산학협력단과 제조 및 생산기술 이전계약 체결	* 인플루엔자 바이러스 백신 제조 및 생산기술
종근당	* 2분기 매출액 878억, 영업익 101억원 예상
중외 제약	* 고지혈증 치료제 리바로, 당뇨병 예방 효과 입증을 위한 대규모 임상 진행	* 서울아산병원 한기훈 교수 연구팀 외 5년간 전국 20개 종합병원 진행
	* 악템라 3상 임상 돌입	* 류마티스관절염 바이오항체 치료제
한국슈넬제약	* 스페인 바이오이베리카 사 관절 윤활활액제 Hyal Joint에 대한 국내독점 공급계약 체결	* 2010년 상반기 중 제품 출시 예정
한독 약품	* 2분기 매출액 710억원, 영업익 52억원	* 전년동기 매출액 0.33% 증가, 영업익 37.51% 감소
	* 당뇨진료 전문의 밴드 아이러브아일릿 결성
	* 1일 1회 아마릴멕스 출시
	* 한국회계학회 수여 2009년 투명회계대상 수상
한미 약품	* 중국 의료환경 변화 수혜 예상	* 제 1차 의료개혁, 정부 주도 의료지원 강화, 의료시장 기반 확대 예상 * 기본약물제도, 정부가 300개 기본약물 지정하여 농촌지역 병원, 배급 사용 의무화
한올 제약	* 신성장동력 스마트 프로젝트의 바이오제약 분야 지원대상자 선정	* 지식경제부 지원 개량형 인터페론 개발, 40억원 규모
현대 약품	* 만성신부전치료제 신약 임상 승인	* 신약 후보물질 HD-003

입사한지 10년이 지나면 세배의 연봉, 20년이 지나면 다섯배의 연봉...
언뜻 별 것 아닌 듯 하면서도 곰곰히 생각해보면 굉장히 어려운 일입니다.
저도 곧 10년이 되는데 세배의 연봉은 커녕...ㅡㅡ; 에효...
여러분은 어떠십니까?^^

직원에게 해줄 수 있는 최고의 복지는 '교육'이다
“입사한 지 10년이 지나면 연봉을 세 배는 받을 수 있어야 하고,
20년이 지나면 신입 직원과 다섯 배 정도의 격차가 있어야 한다.
그렇다면 그 정도 연봉을 받으려면 어떻게 되어야 하는가? 소위 실력 말이다.
단언하면 '기능에서는 다섯 배', '의식에서는 백 배'까지 차이가 나야 한다.
그 정도로 비약적 성장이 가능한 교육과 자기계발 붐이 일어나야,
조직은 생기를 잃지 않는다.
그런 점에서 교육이야말로 직원을 위해 해줄 수 있는 최고의 복리후생제도이다.”
일본전산이야기로 유명한 나가모리 시게노부 사장의 말입니다.

그렇습니다. 모든 리더들은 직원들의 몸값을 올려주어야 할 책임을 가지고 있습니다.
교육을 통해 직원들이 성장하고 더 좋은 결과를 내면
좋은 평가로 이어지고, 승진으로 이어집니다.
또 회사는 그렇게 성장한 직원들의 역량에 의해 한층 더 발전하고,
결과적으로 직원들에게 더 좋은 대우를 해줄 수 있게 됩니다.
 

단순함이 주는 매력은 여러차례 강조하고 또 강조해도 지나침이 없는 듯 합니다.
클린턴이라는 일개 주지사 나부랭이를 재선에 나선 아버지 부시를 이기고 미국의 대통령으로 만든
It's Economy, Stupid!라는 선거구호가 떠오르네요.
거추장스러운 것들은 모두 제외하고 필수적인 것만, Essential한 것만....


명쾌함의 마케팅... 무용수가 한 바퀴 돌 때마다 한 곳에 초점을 맞추듯  
 
 
 
 예병일   2009년 7월 6일 월요일
 
 
 
단순함은 선택안을 줄이고 하나의 길로 돌아갈 것을 요구한다. 이러한 선천적 두려움을 다루는 최고의 방법은 문제에 집중하는 것이다.
마치 발레 무용수가 회전을 할 때 어지러움을 방지하는 방법과 유사하다. 춤을 추는 무용수는 한 바퀴를 돌 때마다 관중석의 한 곳에 초점을 맞춘다고 한다. (305p)
 
잭 트라우트 지음, 김명철 옮김 '마케팅, 명쾌함으로 승부하라' 중에서 (비즈니스북스)
 
'obvious'.

'명백한, 분명한, 알기 쉬운, 대번에 알 수 있는'이라는 의미입니다. 영영사전에는 'easy to see or understand'라고 설명되어 있습니다.

갈수록 복잡해지는 경영환경 속에서 마케팅도 복잡해지는 경향이 있습니다. 하지만 우리는 '단순함의 힘'을 잊어서는 안됩니다. 마케팅의 목표인 우리 인간의 마음은 단순하고 명쾌하며 분명한 것에 끌리는 존재이니까요.

커다란 논란이 되었던 사건이었죠. O.J. 심슨의 변호사 조니 코츄란은 복잡하기 그지 없었던 재판을 승리로 이끌었습니다. 그는 단순하고 명쾌한, 인상적인 말로 배심원을 설득했습니다.

"(장갑이) 맞지 않으면, 무죄입니다."

트라우트는 문제를 올바르게 인식하는 데 초점을 맞추라며, 명쾌함으로 승부하는 마케팅의 사례들을 제시해줍니다.

"볼보 자동차의 문제는 자신들이 선두를 유지하고 있으며, 다른 경쟁업체들이 도전하고 있는 '안전'이란 개념에 어떻게 집중하느냐이다. 이는 아주 명쾌하다.

스타벅스가 집중해야 할 문제는 고객들에게 자신의 커피가 값비싼 돈을 지불할 가치가 있음을 어떻게 확신시켜 줄 것인가이다. 이는 아주 명쾌하다.

신문사들이 집중해야할 문제는 사람들이 다른 곳에서 얻지 못하는 뉴스나 정보를 자신의 신문에서 읽을 수 있도록 집중하는 것이다. 이는 명쾌하다."

발레 무용수는 어지러움을 방지하기 위해 한 바퀴를 돌 때마다 관중석의 한 곳에 초점을 맞춘다고 합니다. 그 발레 무용수처럼 우리는 우리의 문제에 초점을 맞추고 집중해야합니다.
 

미국의 제 30대 대통령인 캘빈 쿨리지의 연설 내용입니다.
끈기를 대신할 것은 아무 것도 없다...
할 말이 없네요. 짧은 만큼 강한 울림이 있는 글입니다...


Press on, nothing in the world can take the place of persistence.
Talent will not ; nothing is more common than unsuccessful people with talent.
Genius will not ; unrewarded genius is almost a proverb.
Education alone will not ; the world is full of educated derelicts.
Persistence and determination alone are omnipotent.
 
'캘빈 쿨리지(미국 30대 대통령)의 말' 중에서
 
 
어제 경제노트에서 '끈기'의 중요성에 대해 생각해보았습니다만, 이와 관련해 미국의 30대 대통령이었던 캘빈 쿨리지의 멋진 말이 생각나 다시 한번 소개해드립니다.
 
2년여 전쯤에 경제노트에서 '끈기'를 강조하는 쿨리지의 말을 소개해드렸었지만, 이번에는 영문으로 한번 읽어보시지요. 또 느낌이 다릅니다.
 
"이 세상에서 끈기를 대신할 수 있는 것은 아무것도 없다.
재능도 끈기를 대신할 수 없다. 재능은 있는데 성공하지 못한 사람만큼 흔한 것도 없다.
천재성도 끈기를 대신할 수 없다. 천재성이 무용지물이 된 사례는 널리 알려진 이야기다.
교육도 끈기를 대신할 수 없다. 이 세상에는 고등교육을 받은 낙오자들이 넘친다.
끈기와 굳은 의지만이 무엇이든 가능하게 한다."

실제로 세상에는 재능이 있거나 교육을 많이 받은 '낙오자'들이 많습니다. 재능이나 교육, 천재성은 생각보다 덜 중요한 것인지도 모릅니다. 반면에 끈기와 의지(Persistence and determination)를 가진 사람들은 대개 무언가를 이룹니다.
 
주말을 맞아 "Nothing in the world can take the place of persistence"(이 세상에서 끈기를 대신할 수 있는 것은 아무것도 없다)는 쿨리지의 말을 다시 한번 음미해봅니다.

행복한경영이야기에서 발행된 최근 글입니다.
이번에도 역시 일본전산 이야기인데요.^^
저자 분께서 일본전산 책을 계속 읽고 계신가 봐요. ㅎㅎㅎ

안되는 이유를 찾는데 시간을 소비하는 것...
가장 지양해야 할 일임에도 실제로는 많은 부분에서 비일비재한 일이기도 합니다.
PM도 이유는 정말 많죠.
하지만 스스로 그것을 개선하기 위한 노력을 했는지 반성해야 할 문제입니다.
물론 투자할 자원량, 소요시간, 기대효과 등을 전반적으로 고려해야 겠습니다만,
안되는 건 없죠.
다만 자원량이나 시간 등이 과다하게 소요되거나 합법의 범위를 벗어나게 될 뿐입니다.
예를 들어 외부 정책 요인의 변경이 필요하다면
정책 수립자의 가족을 납치하든가, 매일 방문을 하든가, 매수를 하든가 등등...
합법의 범위를 넘어서면 굉장히 옵션이 많아지죠.^^

PM으로서 무조건 목표를 달성하기 위한 각오가 남달라지고 있습니다.
목적을 달성하기 위해서라는 이유로 괴물이 되어가는 건 아닐까요?ㅡㅡ;

화려한 성공 뒤에 깨끗한 부분만 있는 것은 아닌 것 같습니다.
전쟁에서 이기려는데 피 한방울 흘리지 않는다면 거짓말이겠죠...



진정 버려야 할 것은 '안 된다'는 사고 패턴이다.
그리고 취해야 할 것은 '되는 방법을 찾아 전달하는 습관'이다.
한 번 '안 된다'는 것을 용인하는 조직이 되면,
직원들은 '안 되는' 방법을 기를 쓰고 찾아낼 것이다.
심지어 '안 된다'는 것을 긴 보고서에 장황하게 쓰는 것을 장려하는 기업도 있다.
정말 해도 해도 '안 된다'는 결론이 내려진다면,
거기엔 보고서 따위가 붙을 이유가 없다.
'되는' 일에만 집중해도 모자랄 시간에,
'안 되는' 이유를 쓰느라 시간을 허비할 필요가 어디 있는가?

- 나가모리 시게노부 사장, '일본전산 이야기'에서
 
 
안된다는 문화에 익숙한 사람들은 늘 안되는 이유만 찾습니다.
그들은 그 문제를 해결해주면 또 안되는 이유를 찾습니다.
반대로 뭐든 할 수 있다는 사람들은 늘 되는 이유를 찾습니다.
장애물이 생기면 이에 굴하지 않고 반드시 된다는 각오로
그 문제를 어떻게든 풀어냅니다.

어떤 문화가 성공을 만들어내는 문화일까요?
여러분 상사들은 어떤 인재를 중용할까요?

반기문 UN 사무총장에게도 이런 어려움이 있었군요.
새삼 저의 무식함이 한탄스럽군요. 이 정도 일이면 기사에도 났을 텐데 전혀 기억이 없다니요.
아무튼... 누구에게나 시련은 있기 마련이고, 그 시련으로 인해 비로소 자신의 가치를 인식하게 되는 것 같습니다.
요즘 저에게도 시련이 닥쳐 오네요...
미래에 대한 고민... 진로에 대한 고민...
견딜 수 없는 가벼움......

이런 과정을 거쳐야 좋은 PM이 되는 거겠죠?^^
좋은 하루 되세욧^^



한국인으로서 국제기구의 최고 책임자 자리에 오른 반기문 UN 사무총장.

지금이야 언론을 통해 그의 활약상을 자주 접하면서 '한국인 UN 사무총장'이라는 모습이 자연스러워졌지만, 사실 예전에는 청소년들의 장래희망이라는 '꿈'에서나 나왔던 자리였지요.

그 반총장에게도 예외 없이 '커다란 시련'은 있었습니다. 순탄하게 '최고의 자리'까지 오른 것은 아니었던 것이지요.
2001년 2월 그가 외교부 차관이었을 때, 한러 정상회담이 열렸습니다. 김대중 대통령과 푸틴 대통령이 공동성명을 발표했는데, 그만 실수로 우리 정부가 '탄도탄 요격 미사일 조약'을 지지한다는 내용이 포함됐습니다.
1970년대에 미국과 소련이 맺은 그 조약에는 양국이 미사일 방어 시스템을 만들지 않는다는 내용도 들어 있었습니다. 이 때문에 한국이 러시아와 손잡고 미사일 방어 시스템을 구축하고 있는 미국에 등을 돌린 것 아니냐는 해석이 제기되기까지 했습니다.
 
미국과 국제사회의 오해를 풀기 위해 반 차관은 해임됐습니다. 31년의 외교관 생활이 '불미스러운 퇴진'으로 끝나게된 그는 고통스러웠습니다. 그가 간신히 마음을 다잡고 지내고 있는데, 4개월 뒤 한승수 외무부 장관이 연락을 해왔습니다. UN 총회 의장으로 가게되었으니 의장 비서실장을 맡아달라는 제안이었습니다. 문제는 그 자리가 보통 국장급이 가는 자리라는 데 있었습니다. 차관을 지냈던 반 총장으로서는 '초라해 보일 수'도 있는 자리였지요.
그러나 반 총장은 그 제안을 받아들이기로 결정합니다. 사람들이 이런 저런 말을 할테지만 그런 뒷말에는 신경 쓰지 않고 담담히 자신의 길을 걷기로 결심한 것이었습니다.
 
그 때의 UN 총회 의장 비서실장 경험과 당시 만났던 사람들은 훗날 그가 UN 사무총장 선거전에서 이길 수 있는 결정적인 기반을 제공했습니다. 남들에게 초라해보이는 것이 두려워서 그 때 UN으로 가지 않겠다는 결정을 했었다면, 그는 UN 사무총장이 되기 힘들었을 겁니다.
시련은 누구에게나 찾아옵니다. 겨울에 앙상한 가지 뿐이었던 나무가 봄이 되면 아름다운 이파리들을 갖게 되듯이, 사람도 찾아온 시련 때문에 위축되거나 숨지 않고 담담하게 '할 일'을 한다면 결국 멋진 봄날도 찾아올 겁니다.
겨울나무의 앙상해보이는 모습은 결코 '초라함'이 아닙니다. 봄과 여름의 멋진 모습을 준비하는 '의미 있는 모습'입니다.