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'측정'할 수 있을 때 진지해진다 
 
(예병일의 경제노트, 2009.03.18)

측정할 수 있을 때 진지해진다. 부(wealth), 몸무게, 속도, 연료 소비 등 모든 것은 간단한 계기 장치로 측정할 수 있을 때 흥미를 더한다.
버터를 그만 먹으라고 하면 그 말은 무시한다. 하지만 해로운 콜레스테롤 수치가 200을 넘는다고 말하면 주의할 것이다. (217p)

마커스 버킹엄 지음, 한근태 옮김 '강점에 집중하라 - 성공한 사람들의 첫 번째 원칙' 중에서 (21세기북스(북이십일))

 

 

 

"건강을 생각해서 기름진 음식을 그만 드시기 바랍니다."
"나쁜 콜레스테롤 수치가 250을 넘어섰습니다."

건강을 위해 기름진 음식을 자제하라는 같은 내용의 조언이지만, 우리에게 다가오는 '강도'는 다릅니다. 첫번째 조언은 고개는 끄덕여지지만 이내 무시되기 쉽습니다. 잘 와닿지가 않기 때문입니다. 하지만 두번째 조언은 '진지'해질 가능성이 훨씬 높습니다. '250'이라는 숫자가 와닿기 때문입니다. 그 차이는 '구체성', '측정 가능성'입니다.

'목표'를 세울 때도 마찬가지이지요. 'SMART 법칙'이 대표적인 예입니다. 목표는 다음의 5가지 기준에 의해 세워야 의미가 있습니다.

1. Specific (얼마나 구체적인가?)
2. Measurable (측정할 수 있는가?)
3. Achievable (달성할만한 크기인가?)
4. Realistic (현실적인가?)
5. Time-limited (데드라인을 정했는가?)

 

사실 이 영문약어는 사람에 따라 다양하게 쓰입니다. 하지만 'M'은 대부분 'Measurable'을 의미하지요. 내가 세운 목표는 측정할 수 있는가... 측정할 수 있어야 목표가 명확해지고 나중에 평가도 가능해집니다. 그래야 그 목표를 이룰 가능성도 높아지지요.

우리는 '측정'할 수 있을 때 진지해지고, 목표는 '측정'할 수 있을 때 달성 가능해집니다.

* * *
 

최근에 법정스님이 발간하신 책의 광고를 보았습니다.
출근길에 밀리는 전철 안에서 무료 신문의 광고 한줄을 보는 순간...
온 몸에 소름이 끼치는 전율을 경험했습니다.
최근 회사에 대한, PM 업무에 대한 회의가 많았거든요.ㅡㅡ;
내가 걸어온 길, 지금 걷고 있는 길, 앞으로 걸어가야 할 길에 대한 고민을 갖고 살 수 밖에 없는 우리네 삶에
한 줄기 맑은 샘물과도 같은 글이 아닌가 싶습니다.


아름다운 마무리는 삶에 대해 감사하게 여기는 것이다.
내가 걸어온 길 말고는 나에게 다른 길이 없었음을 깨닫고
그 길이 나를 성장시켜 주었음을 긍정하는 것이다.

확실한 것에는 기회가 없다...
정말 맞는 말입니다.
프로스트의 시에 나오는 표현처럼 "아무도 가지 않은 숲속의 작은 길(?)"로 걸어가야만 기회가 있겠죠.
하지만 PM의 입장에서 또 한가지 중요한 것은 
남이 가지 않는 길인지, 남이 가지 않은 길인지를 판단하는 혜안입니다.


확실한 것에는 기회가 없다 
"그래 맞네, 잘못된 길이지!
이렇게 '잘못된 길'만이 족적을 남길 수 있는 거야.
아직 단단하게 굳지 않은 땅,
즉 새로운 분야로 가야만 깊은 발자국을 남길 수 있다네.
이미 단단하게 굳은 땅,
그러니까 많은 사람들이 수없이 거쳐 간 곳에는 발자국이 찍히지 않아"

- 윤태익, ‘뜻길돈’에서 
 
 
 
1898년 아인슈타인이 스위스 취리히 국립공과대학을 다니던 시절,
“어떻게 하면 과학계에서 발자취를 남길 수 있을까요?”라는 아인슈타인의 질문에
지도교수였던 수학자 민코프스키는 대답대신 엉뚱한 길로 안내했습니다.
“선생님, 혹시 엉뚱한 길로 들어오신 것 아닙니까?”라는 물음에
민코프스키 교수가 답한 것이 바로 위 내용입니다.

우리는 아무도 가지 않은 길을 두려워합니다.
그러나 확실한 길은 안전하지만 그곳에는 기회가 없습니다. 
 
   
 
 
 
 

"How to be a good Product Manager"라는 사이트에 올라온 글입니다.
PM 업무 일반에 관한 글들이 대부분이라 제약 PM 업무와는 약간 다르지만 그럴 듯한 글들이 간혹 있죠.^^
오늘의 글은 제가 평소 직원들에게 늘 하는 말이라서 참 신기하단 느낌이 들어 올려 봅니다.^^
문제가 뭔지도 모르는데, 무슨 해답이 있겠습니까?

경영자들 역시 스스로 고민해야 할 문제입니다.
우리 회사의 문제점은 무엇인가?
현재의 정책들이 그 문제점을 해결하기 위한 가장 효율적인 방법이 맞는가?
이러한 고민들을 최우선적으로 한 후에야, 방법을 찾아가야 하는데, 대부분의 회사들은 거꾸로 하는 것 같습니다.
문제의식도 없이 멍하니 있다가, 남의 회사에서 이거 해서 괜찮았다더라 하면 너도나도 다 따라하는...ㅡㅡ;
맨날 말도 안되는 걸로 밑에만 닥달하지 말고 스스로 공부 좀 하심이...^^
New posts from How To Be A Good Product Manager  
Define the problem before solving it

Posted: 09 Mar 2009 08:00 PM PDT

If you want to be a bad product manager, don’t worry as much about defining the problem as quickly finding the solution. Problems are usually very obvious and clear, and any time you spend dwelling on it is wasted time that could be spent on solving it. The sooner you start solving the problem, the soon you’ll have it figured out. How hard is it to define a problem, anyway?

If you want to be a good product manager, get a good understanding of the problem before you try and solve it. Product managers and many others unfortunately assume the problem is evident and jump right to solving it. However, ill-defined problems lead to ill-defined solutions.

Albert Einstein purportedly said that, given one hour to save the world, he would spend 55 minutes defining the problem and 5 minutes finding the solution.

One of the most important aspects of defining the problem is to “size” the problem properly. If you define the problem too narrowly, your possible solutions may be very limited and uncreative. If you define the problem too broadly, your solutions may be out of scope and irrelevant to the business context.

For example, pretend you are a product manager for a technology company which provides communication solutions for consumers. You are looking to identify unmet needs which your organization may be able to solve. This may seem very straightforward — simply talk with customers and prospects to identify unresolved problems, right? However, different definitions of the problem could produce drastically different solutions:

Taking a very narrow view — “people have problems communicating using email” — would lead to a very specific solution. Google’s GMail was developed based on observed problems users had with organizing and effectively using email. The scope was intentionally limited and focused on email and email alone.
Taking a slightly broader view — “people have problems communicating online” — would lead to a wider variety of different insights and potential solutions. Twitter and Facebook are two examples of solutions which fulfill the need to communicate online. They are different ways of communicating — not just email, obviously — though the focus is limited to web-based solutions.
Taking a very broad view — “people need a better way of communicating” — would open up an extremely wide range of potential solutions, not limited just to the web. This could include any of the above examples as well as other solutions like OnStar and push-to-talk on mobile phones.
This is not to say that any one approach is better than the other. How you define the problem depends on your organization, your market, and your overall strategy. An automobile company may define the problem space related to transportation in a different way than a conglomerate whose products range from bicycles and motorcycles to airplanes and subway cars.

Going too far in either extreme may be unproductive and inefficient in many situations. Defining the problem too narrowly may inevitably only lead to incremental enhancements when broader innovations are desired. Similarly, defining the problem too broadly may produce irrelevant ideas which do not fit with the corporate strategy and which would never be pursued by the organization.

Product managers need to avoid the rush to write requirements and add features without having a clear understanding of what they are doing and why. Even problems which may seem clear can benefit from a fresh look and a new perspective. Qualitative research can help refine and redefine issues products are facing and uncover new ways to look at the market — and it need not take months of work and thousands of dollars to be effective.

As with many apsects of product management, extra time and effort up front defining the problem can save time and effort down the road. Framing a problem properly can help product managers balance their innovation efforts, focus research and customer understanding, and help clearly define their product and portfolio roadmap.
 

좋은 글을 접할때마다 잊지 않기 위해 스크랩을 하곤 합니다.
그런데 특이한 점은 짧은 글일수록 깊은 울림이 있다는 겁니다.
PM들도 MR들에게 수천만마디 떠들어 봐야 필요없죠.
단 한마디의 키 메시지가 MR을 움직이고, 고객을 움직이는 것 같습니다.

오늘의 명언은 이겁니다. 설명도 필요없겠네요.

"행동하는 사람 2%가 행동하지 않는 사람 98%를 지배한다."

PM은 늘 목표를 염두에 두면서 살 수 밖에 없는 Job이지만
실제로 한가지의 목표만 바라보면서 산다는 것은 사람이기에 어려운 일인 것 같습니다.
한 곳만 응시하라...
PM들에게 좋은 글인 것 같네요.^^

역사는 꿈이 있는 사람을 주인공 삼았다 
'우리의 눈은 한곳을 응시할 수도 있고 동시에 여러 곳을 바라볼 수도 있다.
그런데 떠올려 보라.
목표 없이 여러 곳을 바라보았을 때 무엇을 보았는지 기억이 나는가?
거기에 답이 있다.
한곳을 응시하라.
처음부터 끝까지 뚜렷한 목표를 찾아 맹렬히 집중하라.
성공에 이르지 못하는 원인은 목표가 아닌 다른 것들에 눈을 돌리기 때문이다.

역사는 꿈이 있는 사람을 주인공 삼았다.
역사는 목표를 향해 달리는 사람들에 의해 만들어졌다.'
강주영 SR개발 회장의 말씀입니다.

인생의 목적과 꿈에 대해 한번쯤 생각해 보는
의미있는 주말 보내시기 바랍니다. 조영탁 Dream 

휴넷에서 퍼온 글입니다.
PM으로 하여금 조용히 스스로를 돌아보게 하는 글이 아닌가 생각합니다.
고객의 방식이 아닌 나만의 방식으로 소통하려고 하지는 않았나 심각하게 반성하게 하네요.^^


HUNET Business Knowledge
고객의 방식으로 고객을 만족시켜라.
기업은 고객의 니즈 뿐만 아니라
고객이 니즈를 받아들이는
방식을 이해할 때 고객의
친구가 될 수 있다.
고객에게 있어 만족이라는 것은
자신의 니즈를 자신의
방식대로 충족할 때 완전해지기 때문이다.


옛날에 바다새가 날아와서 노나라 성 밖 교외에 내려앉았다. 노나라 왕은 이 새가 길조라고 생각하고 정중히 궁으로 데려와 종묘에서 주연을 베풀고, 구소(황제가 만든 음악)를 연주하고 산해진미를 대접했다. 그런데 바다새는 오히려 눈만 깜박이며 슬퍼할 뿐 고기 한 점, 술 한잔 먹지 않더니, 사흘이 지나자 죽어 버렸다. 이는 사람이 사람의 방법으로 새를 기르려고 했기 때문이다.
이 우화는 ‘장자’의 지락(至樂)에 나오는 우화로 새를 기를 때는 새의 습성에 맞는 환경을 제공해야 하듯이, 시장에서는 고객의 수요에 맞는 상품과 서비스를 제공해야만 소비자들에게 인정받고, 시장에서 발전할 수 있다는 것을 생각하게 하는 우화라고 할 수 있다. 이에 여기에서는 이 우화에서 주는 교훈에서도 알 수 있듯이 기업의 입장이 아닌 고객의 입장에서 생각하는 것이 얼마나 중요한지 사례를 통해 살펴 봄으로써 시사점을 얻고자 한다.
150년 전 지멘스의 설립자인 베르너 지멘스는 자신이 설립한 회사가 43만 명의 직원을 거느리고 세계 190여 개국에 지사를 둔 세계적인 다국적 기업이 될 줄 상상이나 했을까? 지멘스는 20년마다 한 번씩 대규모 구조조정을 실시하고, 해마다 사업조정을 실시한다. 1989년에 실시한 구조조정에서는 시장세분화에 부응하기 위해 6대 사업부를 14개로 세분하고, 여러 회사를 인수했다. 그런데 사업확장이 지멘스의 매출이 늘어난 원인임은 사실이지만 결정적인 원인은 아니다. 시장이 세분화되는 추세에 발맞추어 업무를 세분화하고, 수요 다양화 추세에 부응해 서비스를 세분화한 것이 바로 지멘스의 진정한 성공요인이라고 할 수 있다.
지멘스는 “고객이 우리의 행동을 결정한다.”는 원칙을 가지고 있다. 지멘스 본사에는 시장의 변화만을 전문적으로 연구하는 시장연구부서가 있고, 신제품을
출시하기 전에 반드시 실험단계를 거쳐야 한다. 실험단계에서는 제품을 고객평가단 에게 제공하고, 제품에 대한 의견을 수렴한 후 그 의견에 따라 제품을 개선한다. 지멘스가 오랜 번영을 누릴 수 있었던 비결도 바로 이러한 고객중심적인 경영이념에 있다고 할 수 있다.
상하이에는 세계 최초로 상용화된 자기부상열차가 운행되고 있다. 이 열차는 세계 최첨단 기술과 최고의 속도를 자랑하며 중국 전체의 자랑이기도 하다. 하지만 이런 자부심 뒤에는 적자라는 말 못할 고충이 숨겨져 있다. 자기부상열차의 1일 평균 승객량은 7천~8천 명이고, 주말에는 9천명이다. 하루에 벌어들이는 승차권 판매수업이 약 35만 위안, 한 해 수입이 1억 3천만 위안을 넘지 않는다. 그런데 이 프로젝트를 추진하기 위해 60억 위안 이상을 대출 받아 매년 이자만 최소한 3억 위안에 달한다. 결국 승차권 판매액으로 대출이자도 감당하지 못하는 셈이다.
프로젝트 추진 단계에서 상하이 시는 이 사업이 대단한 수익을 거둘 것이라고 호언장담했지만, 현재 자기부상열차는 교통운송기능보다 관광기능이 더 앞선다. 처음 개통했을 때는 8분만에 30킬로미터를 주파한다는 신기함 때문에 많은 사람들이 몰려 연일 만원사례였지만 지금은 상하이 푸둥공항 입출국장에서 이 열차를 타러 가는데 10분 정도 걸어야 하고 정거장이 몇 개 되지 않는 등 여러 가지 불편함 때문에 관광객 외에는 승객이 거의 없는 실정이다.
막대한 자금을 쏟아 부어 건설한 자기부상열차가 제 기능을 충분히 수행하지 못하는 것은 프로젝트를 입안하고 심의하고 시행하는 과정에서 정작 교통수단을 이용하는 승객들의 실질적인 편의는 고려하지 않고 최고의 기술, 최고의 속도 등 겉으로 내보일 수 있는 점에만 치중했기 때문이다.
새로운 신상품과 신 서비스가 하루에도 셀 수 없이 많이 나오고 있다. 그러나 그 중에 정작 살아 남는 것은 소수에 불과하다. 왜 그럴까? 이는 우선, 고객들에게 자신의 제품이나 서비스를 사용할 기회를 제공하지 못해서 일수도 있으며, 제한된 고객의 선택권 때문일 수도 있고, 브랜드 인지도의 문제일 수도 있을 것이다. 그리고 고객의 새로운 것에 대한 두려움에서 기반될 것일 수도 있다. 그러나 많은 시간과 노력의 결과물인 신상품과 신 서비스가 초기의 어려움 뿐만 아니라 지속적으로 고객의 관심을 받지 못해 사라지는 이유는 결국 고객을 만족시키지 못했기 때문이다.
고객을 만족시키지 못하는 이유에는 여러 가지 있겠지만, 그 본질에는 고객의 입장에서 생각하는 노력의 부족함이 있을 것이다. 물론 기업도 고객의 입장에서 니즈를 찾고 그 니즈를 바탕으로 제품과 서비스를 생산한다. 그러나 그들은 고객의 니즈를 바탕으로 제품과 서비스 개발에는 많은 노력을 하지만 그것을 제공하는 방식에서는 기존의 성공한 기법에 의존하는 경우가 많아 정작 새로 제공하는 자신의 제품과 서비스를 받아들이는 고객의 방식에는 소홀한 경우가 많다.
그래서 기업은 시장조사까지 마친 자사의 제품이나 서비스가 고객의 외면을 받는 것에 대해 많은 혼란을 겪는 것이다. 왜냐하면 자신들의 입장에서는 시장 조사를 통한 니즈 발굴과 함께 이를 바탕으로 한 좋은 제품 그리고 좋은 마케팅 방법까지 동원하였는데, 고객이 외면했기 때문이다.
그러나 고객은 니즈만 충족시켜 준다고 기업의 친구가 되지는 않는다. 니즈를 충족하는 과정도 마음에 들어야 하는 것이다. 사실상 이미 대부분 고객의 니즈는 그 동안의 기업의 노력으로 거의 다 발견되었다고 봐도 과언이 아니며, 고객은 꼭
자신의 니즈를 충족시키기 위해 한 기업의 제품이나 서비스만을 구매할 필요도 없게 되었다. 이러한 상황에서 고객은 당연히 니즈 뿐만 아니라 니즈를 충족시키는 과정에 많은 배려를 하는 기업의 친구가 되고 싶어할 것이다. 다시 말해서 기업은 고객의 니즈 뿐만 아니라 고객이 니즈를 받아들이는 방식을 이해할 때 고객의 친구가 될 수 있다는 것이다. 고객에게 있어 만족이라는 것은 자신의 니즈를 자신의 방식대로 충족할 때 완전해지기 때문이다.
By 손현준 (경영지식생산본부 마케팅 필진)
<참고자료 : “천 년의 경영지혜”, 쉬진, 천위펑 저, 허유영 역>

좋은 말과 글을 접할 때마다 잊지 않기 위해 노력한다고 스크랩을 하면서도 정작 잊어먹고 사는 경우가 많습니다.
하지만 이 글만큼은 처음 읽을 때부터 큰 충격을 받아 잊지 못할 것 같네요.
어렴풋이 느끼던 것을 명확하게 지적받은 느낌이라고나 할까요?
메시지가 아니라 메신저를 팔아라로 제목을 변경한 것도 앞에서 말씀드린 이유라고 변명해 봅니다.
제약 영업이나 제약 마케팅은 "약을 파는 것이 아니라 사람을 파는 것"이라는 선배님들의 말씀이 떠오르네요.^^
 
 
 
커뮤니케이션은 '메시지'를 파는 것이 아니라 '메신저'를 파는 것 
 
(예병일의 경제노트, 2009.02.18)

커뮤니케이션은 메시지를 파는 것이 아니라 커뮤니케이션을 하는 자기 자신, 즉 메신저를 파는 일이다. 메신저의 신념을 팔아야 메시지에 담겨진 스토리가 팔린다.
(124p)

존 코터.홀거 래스거버 지음, 유영만 옮김 '빙산이 녹고 있다고? - 펭귄에게 배우는 변화의 기술' 중에서 (김영사)

 

 

'커뮤니케이션'... 비즈니스에서건 정치나 가정에서건, 커뮤니케이션이 성공과 행복의 많은 부분을 좌우합니다. 많은 문제들이 커뮤니케이션, 소통이 잘되지 않아 발생하지요.
비즈니스만 보아도, 리더십, 마케팅, 세일즈, PR 등 기업활동의 대부분의 영역에서 커뮤니케이션이 중요합니다.

그런데 커뮤니케이션에서 우리는 '내용'에 치중하기 쉽습니다. 어떤 내용의 말을 전달할 것인가에 고민의 대부분을 쏟아붓지요. 하지만 정말 중요한 것은 '내용' 이전에 '태도'입니다. 말하는 이의 모습입니다.

우리는 세일즈맨의 매끄러운 말의 내용이 아니라 그의 진실된 태도에 움직입니다. 리더의 현란한 메시지가 아니라 그의 신뢰가 가는 모습에서 감동을 받지요. 그래서 훌륭한 커뮤니케이터가 되려면 20%만 말하고 나머지 80%는 경청한다는 조언도 나옵니다.

커뮤니케이션은 메시지를 파는 것이 아니라, 커뮤니케이션을 하는 자기 자신, 즉 '메신저'를 파는 것이라는 말은 그래서 맞습니다.
말하는 이의 진실과 신념이 담겨 있어야 진정한 소통이 가능해집니다.

* * *
 

큰 소리로 싸우는 조직을 만들어라 
직원들이 리더와 말다툼을 벌일 수 있어야 한다.
좋은 회사 안에서는 직원들이 서로에게 소리를 지른다.
하지만 그렇지 못한 회사가 너무 많다.
물론 사적인 이유로 입씨름을 벌이라는 말은 아니다.
뭘 해야 좋을지 열정적으로 논쟁하라는 것이다.

리더가 되면 독선적으로 변하는 사람들이 너무 많다.
비판의 소리를 도무지 들으려고 하지 않는다.
그럴 때는 좋은 아이디어가 사장되고 사람들은 입에 자물쇠를 채우게 된다.

- 래리 보시디 
 
 
 
소통에는 반드시 불협화음이 따르게 마련입니다.
두 사람의 의견이 항상 똑 같으면 둘 중 하나는 필요 없다는 말이 있습니다.

'침묵은 금이다'는 격언이 있지만
기업경영에서는 침묵은 독약이고, 사망의 전조에 다름 아닙니다.
큰 소리로 싸우는 것을 당연시하고
또 일부러라도 그렇게 장려할 배포가 있어야 합니다.
 

PM은 문제의 원인을 어디서 찾아야 할까요?^^
2월 초부터 전국 순회 공연 중인데 체력의 한계가 느껴지네요.
더불어 가족의 열화와 같은 불만이.....ㅋㅋ


[2009년 2월 11일 수요일]  
 
 
 
문제의 원인을 외부로 돌리는 사람, 내부에서 찾는 사람
 
(예병일의 경제노트, 2009.02.11)

세븐일레븐 창업 당시, 소형 매장들은 불황에 빠져있었다. 사람들은 소형 매장 쇠퇴의 원인이 대형 매장의 진출에 있다며 슈퍼마켓의 등장을 달가워하지 않았다.
종합슈퍼인 이토요카도의 중역이었던 나는 매장 개발을 책임지고 있었다. 만약 소형 매장의 부진이 대형 매장의 진출 때문이라고 생각했다면, 소형 매장의 전형인 편의점 사업을 제안하지 못했을 것이다. (20p)

 

스즈키 도시후미 지음, 양준호 옮김 '도전하지 않으려면 일하지 마라 - 서돌 CEO 인사이트 시리즈 3' 중에서 (서돌)

 

 

 

어려움에 처했을 때, 그것에 대응하는 모습에 의해 사람들은 크게 두가지로 나뉩니다. 문제의 원인을 '외부'로 돌리는 사람과 반대로 문제의 원인을 '내부'에서 찾는 사람.

문제의 원인을 외부로 돌리는 사람은 마음은 편할 수 있습니다. 외부 환경 탓, 다른 사람의 탓으로 생각하면 당장은 편합니다. 하지만 그 어려움을 해결할 수 있는 방안을 찾기는 힘들어집니다. 자신이 어쩔 수 없는 외부환경이 문제의 원인이니, 자신이 할 수 있는 일도 없다고 생각되니까요.

반대로 문제의 원인을 '내부'에서 찾으려는 사람은 다릅니다. 문제의 원인이 나에게, 또는 내가 만든 제품이나 서비스에 있다고 생각하게되면, '개선책'을 찾을 수 있습니다. 그 개선책으로 당장은 그 문제를 해결하지 못하더라도, 주변 여건이 호전되면 바로 어려움을 극복해낼 수도 있겠지요.

스즈키 도시후미 세븐앤드아이홀딩스 회장. 그는 1973년 종합슈퍼 이토요카도에 근무할 때 사내벤처로 세븐일레븐을 만든 사람입니다. 편의점 사업을 시작으로 현재 일본 최대, 세계 5위의 유통기업을 일구어냈지요.

그가 편의점 사업을 시작했을 당시, 소형 매장들은 불황속에서 허덕이고 있었습니다. 대형 슈퍼마켓이 등장하던 시기였습니다.
당시 대부분의 소형 매장 주인들은 판매부진의 원인을 외부로 돌렸습니다. 대형 슈퍼마켓의 등장을 탓하며 한탄만 하고 있었지요.
그러나 스즈키 도시후미 회장은 소형 매장의 어려움의 원인을 그 '내부'에서 찾으로 노력했습니다. 그리고 잘 팔리는 제품들을 과학적으로 진열하는 등 새로운 소형 매장, 즉 편의점 사업을 구상했습니다.

어려움에 처했을 때. 그 때는 세븐일레븐을 만든 스즈키 도시후미 회장을 떠올려보면 좋겠습니다. 어려움의 원인을 '내부'에서 찾아보려 노력하다 편의점이라는 멋진 모델을 만든 그를 말입니다.