최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

투자상품에 투자를 할 때에는 기존에 갖고 있던 투자상식이 모두 다 현실에 과연 맞는 것인가를 다시 한번 더 확인할 필요가 있습니다. 예를 들어 분산투자를 무조건 해야 한다고 말하는 돈 전문가들이 많이 있지만, 분산투자를 해야 한다는 말이 반드시 100% 맞는 말은 아닙니다. 투자를 하든 뭐든 하든 남과 달리 역발상을 할 줄아야 한다는 얘기 입니다. 상식 파괴로 남들이 미처 보지 못한 면도 볼 줄 알아야 합니다.
 
 사업도 마찬가지 입니다. 역발상을 통해서, 남들이 미처 생각을 하지 못한, 날카로운 시각을 통해서 크게 사업을 일으킨 전문가 얘기를 하나 소개합니다. 우리에게도 친숙한 편의점 세븐일레븐 사업을 일으킨 일본의 스즈키 도시후미 회장 스토리 입니다. 그는 1963년 소매전문 회사인 이토요카도에 들어갔습니다. 그리곤 세븐일레븐재팬 사업을 일으켜 이 회사를 일본 최고의 유통업체로 성장시킨 인물 입니다. <세븐일레븐의 상식 파괴 경영학(가쓰미 아키라 지음, 이정환 옮김, 출판사 더난출판, www.thenanbiz.com , 대표 신경렬, 02-325-2525)>책에 담겨져 있는 스즈키 회장의 상식 파괴 경영 사례 입니다.
 
 <<<손님을 위해서 애 쓰는데 왜 물건이 팔리지 않을까?
 
 손님을 위해서 라는 말을 하지 않는다.
 
 스즈키 회장의 판매방식은 세상에 범람하는 가장 일반적인 상식을 뒤짚는 데서 시작된다. 혹시 업무에서 생각만큼 성과를 올리지 못할 때에는 혹시 이런 가장 일반적인 상식 같은 식으로 생각을 하고 있는 것은 아닌가?
 
 나는 손님을 위해서 이렇게 열심히 애쓰는데 왜 팔리지 않을까?
 
 사실 상품이 팔리지 않는 원인은 <손님을 위해서>라고 생각을 하는 사고방식 그 자체다.
 
 손님만족도가 중요한 지금, 손님을 위하는 것이 당연하겠지만 스즈키 회장은 손님을 위해서 라고 하는 말은 그 자체가 틀렸다고 말한다. 스즈키 회장의 IY그룹에서는 사원들에게 손님을 위해서 라는 말을 하지 못하게 한다.
 
 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 손님을 위해서 라고 말하면서 지금까지는 이렇게 하면 손님이 마음에 들어했으니까 이렇게 하는 것이 손님을 위하는 것이다 하는 식으로 과거의 경험을 바탕 삼아 자신의 생각을 정당화하거나 미화했던 일은 없었는가?
 
 스즈키 회장이 자주 예를 드는 이토요카도(일본의 세계적인 소매 전문 회사로 대형매장, 식당, 할인점 사업 등과 세븐일레븐 편의점 사업을 하고 있습니다)의 성공사례를 소개한다. 설날 선물용 상품은 예전에는 커다란 상자에 포장해서 판매하는 것이 일반적이었다. 가정에서는 식구들이 단란하게 설을 보내는 습관이 아직 남아 있었다. 슈퍼마켓도 설날은 쉬기 때문에 물건을 미리 사두어야 했다. 하지만 지금은 1년 내내 영업하고 식구들의 단란한 시간도 점차 줄어들고 있다.

 
 그런데 여전히 커다란 상자에 포장해서 판매하는 것이 잘 팔리며 그것이 손님을 위한 판매방식이라고 생각했다. 그 결과 매출액이 점차 떨어졌다. 물건을 사는데 드는 시간이 더 걸리더라도 원하는 만큼 사는 것이 손님 입장에서는 훨씬 더 편리하다. 실제로 이토여카도에서는 기존의 판매방식을 확 바꾸었고 매출액이 몇배나 증가했다. 중요한 것은 사고방식의 전환이라고 스즈키 회장은 말한다.
 
 <손님을 위해서>와 <손님의 입장에서>라는 말은 언뜻 비슷한 것으로 보인다. 하지만 사실 그 의미가 얼마나 많이 다른가. 이 차이를 파악해서 경영의 기본을 다시 세운 게 바로 참신한 스즈키 식 경영학이다.
 
 상식파괴 01
 손님을 위해 일하지 마라
 
 우리가 손님을 위해서 라고 생각할 때에는 대부분 자신의 경험을 바탕으로 손님은 이러이러한 존재다, 이러이러 해야 한다는 결론을 내리기 쉽습니다. 그렇기 때문에, 손님을 위한다는 마음으로 실행했다가 실적이 오르지 않으면 이렇게까지 노력하는데도 손님이 알아주지 않는다며 손님을 원망하게 되지요.
 
 하지만 그런 태도는 노력을 내세워 손님들에게 강매하는 것과 같습니다. 또 겉으로는 손님을 위해서 라고 하지만, 사실은 판매자의 이해가 무의식 중에 포함되어 있으며, 결국 판매자 자신의 생각을 강요하는 셈이 되기도 하지요.
 
 제(스즈키 회장)가 사원들에게 손님을 위해서 라는 말을 하지 말라고 한 것은 독단적인 결정이나 강요를 없애기 위한 것 입니다.
 
 지금 정말로 필요한 것은 손님을 위해서가 아니라, 손님 입장에서 생각하는 태도 입니다. 양쪽 모두 손님을 생각하는 것처럼 보이지만 결정적인 차이가 있지요. 손님을 위해서는 자신의 경험이 전제가 되지만, 손님 입장에서 생각할 때에는 자신의 경험을 일단 부정해야 합니다.
 
 상식파괴 02
 손님은 초보자가 아니다
 
 손님 입장에서 생각했을 때에 손님에게 유리하거나 편리한 판매방식은 판매자로서는 번거로운 경우가 많습니다. 그러나 그것을 실행할 수 있는 점포와 기업만이 손님들 지지를 얻을 수 있습니다. 중요한 것은 발상의 전환이지요. 손님은 초보자이고 기업은 비즈니스 전문가 라는 생각으로, 과거의 방식을 계속 고집해서는 손님들 욕구를 따라 잡을 수 없습니다.>>>

오늘의 글은 제목을 임의로 바꿔 보았습니다.
좋은 질문의 힘이라는 글보다 피터 드러커에 관한 일화가 더 찡하게 다가왔기 때문입니다.
나는 무엇으로 기억되기를 바라는가?
유능한 PM, 잘나갔던 사람, 영리한 사람, 착한 남자...
이것저것 떠올려 보지만 썩 그리 맘에 드는 게 없네요.
인생에 목표가 없으니 설계가 제대로 되었을리 없고,
설계도면 없이 그린 인생이 맘대로 되어갈리 없겠지요.
또 한번 반성하게 됩니다.

"지금은 대답하지 못해도 좋지만 나이 50이 되어서도 이 질문에 답을 하지 못한다면 그건 인생을 낭비했다는 의미란다." 라는 말에 가슴이 시큰합니다...



[2009년 4월 10일 금요일]  
 
 
 
좋은 질문의 힘 
(예병일의 경제노트, 2009.04.10)

"사과는 왜 땅에 떨어질까?"
"불안이란 무엇이며, 왜 생길까?"
"꿈이란 무엇인가?"
"저 거북이는 왜 저렇게 생겼을까?"

떨어지는 사과에 대한 질문은 뉴턴을 위대한 과학자로 만들었다. 위대한 심리학자인 프로이트에게 "사람 안에 있는 불안은 왜 생기는가? 불안을 제어할 방법은 무엇인가?"라는 것이 질문이었다.
유명한 심리학자 칼 융은 "꿈이란 무엇인가?"를 붙들고 평생 매달렸다. 찰스 다윈에게는 '갈라파고스의 거북이'가 그랬다. (25p)

이호선 지음 '질문이 답이다 - 나를 바꾸는 가장 쉬운 방법' 중에서 (청림출판)

좋은 질문을 던지는 것이 중요합니다. 목표를 잡아주고 목표를 명확하게 보여주기 때문입니다.

피터 드러커를 '경영학의 아버지'로 만든 것은 어린 시절 한 선생님에게 받은 질문이었습니다.
"너는 무엇으로 기억되기를 바라느냐?"
그 선생님은 "지금은 대답하지 못해도 좋지만, 50세가 되어서도 이 질문에 대답하지 못한다면 그건 삶을 낭비했다는 의미란다"라고 말했습니다.
드러커는 이 질문을 평생 생각하고 자신에게 던지며 살았습니다.

지금 자신에게 어떤 질문을 던지며 지내고 있으십니까. 어떤 '화두'를 품고 살아가고 계신지요.
좋은 질문은 우리 삶의 목표를 명확하게 해주고 그것을 이룰 수 있게 해줍니다.
 

하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다는 말이 있죠.
자조... 스스로를 돕다...
스스로를 돕지 않는 자를 누군가가 도와줄리는 만무하죠.
PM이 땀 흘리고, 눈물 흘리면
MR이 움직이고,
지점장이 움직이고,
지점이 움직이고,
지원부서들이 움직이고,
회사가 움직이고,
고객이 움직입니다.
잘 키운 PM 하나 열 담당자 안 부러운 이유이지요.
감동을 주는 마케팅.... 바로 그런 거 아니겠습니까?^^

[2009년 4월 6일 월요일]  
 
 
 
어린 히데요시를 도와준 것, 자조(自助)와 도전 
(예병일의 경제노트, 2009.04.06)

어린 히데요시가 무거운 수레를 끌고 가는데 눈앞에 경사가 심한 오르막길이 나타났다. 히데요시는 혼자서 그 길을 오르기는 힘들겠다고 생각하고 지나가는 사람에게 도움을 청했다.
그러나 다들 바쁘다며 아무도 도와주려고 하지 않았다. 히데요시는 '세상은 참 냉정하구나' 하고 느꼈다.
그러고는 "할 수 없지. 나 혼자 올라가는 수밖에"하고 중얼거리며 혼자서 언덕길을 오르기 시작했다.

그런데 어린 히데요시가 땀을 뻘뻘 흘리며 수레와 씨름하는 모습을 보고 사람들이 하나둘씩 몰려들기 시작했다.
"꼬마야, 힘내렴. 내가 뒤에서 밀어주마" 하며 너도나도 힘을 보태준 덕분에 히데요시는 무사히 언덕길을 오를 수 있었다. (88p)

와타나베 미키 지음, 정은지 옮김 'CEO가 보내는 편지 - 열혈 CEO 와타나베 미키가 들려주는 영혼의 메시지' 중에서 (새로운제안)

"Heaven helps those who help themselves."

영어를 배울 때 처음 만났던 속담이지요. 하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다...
그 당시에는 잘 몰랐는데 시간이 흐르고나면 옳다는 것을 절실히 느끼게되는 경우가 있습니다. 오래된 격언이 그렇고, 부모님의 말씀이 그렇고...

'하늘을 스스로 돕는 자를 돕는다'는 말도 정말 진리라는 생각입니다.
우리 표현에도 '자조'(自助)라는 것이 있지요, '자신의 발전을 위해 스스로 애쓰다'는 의미입니다.

일본에 어린 히데요시에 관한 일화가 있나봅니다. 히데요시는 우리에게는 '잔인한 침략자'이지만 일본사람들에게는 '영웅'이겠지요. 이 일화가 기분이 나쁘면 그냥 '한 꼬마'의 일화라고 생각하는 것도 좋겠습니다.
어쨌든 어린 히데요시는 무거운 수레를 끌고 오르막길을 오르면서 주위에 도움을 요청했지만, 아무도 도와주지 않자 실망합니다. 하지만 그는 포기하지 않고 '스스로 애를 쓰는 길'(자조,도전)을 택합니다. 한 꼬마가 땀을 뻘뻘 흘리며 수레와 씨름을 하자, 주변을 지나던 사람들이 하나 둘 힘을 보태 밀어주기 시작합니다.

"처음부터 부탁하면 아무도 상대해주지 않지만, 내가 열심히 노력하면 사람들이 다들 나서서 도와주는구나. 세상은 이런 것이구나."
어린 히데요시는 이렇게 깨달았다고 합니다.

세상은 그런 것이지요. 여기서 '세상'은 영어속담에서의 'Heaven'입니다. 하늘은 또 '사람들'이고요.
최상은 아무리 힘든 상황이 와도 스스로 애쓰고(자조) 도전하는 사람입니다. 그리고 최하는 힘든 상황이 오면 스스로 노력은 하지도 않으면서 주위 사람들이 도와주지 않는다고 불평하는 사람입니다.

일본 가고시마에는 '남자의 순서'라는 것이 있다고 합니다.(이 역시 우리는 '사람의 순서'라고 생각하면 좋겠습니다.) 가장 높은 평가를 받는 남자의 순서는 이렇습니다.

1.어떤 일에 도전하고 성공하는 사람
2.어떤 일에 도전했지만 실패한 사람
3.스스로 도전하지는 않았지만 도전한 사람에게 힘이 되어준 사람
4.아무것도 하지 않은 사람
5.아무것도 하지 않고 비판만 하는 사람

"Heaven helps those who help themselves"라는 영어속담과 '자조'(自助)라는 단어를 다시 한번 곰곰히 생각해보게 됩니다.
 

마케팅의 4P 중에 Price도 있다는 거 아시죠?^^
가격은 제품 구매를 결정하는 여러가지 요인 중에서 가장 현실적이고 가장 직접적인 요인중에 하나입니다.

사실상 관행적인 약 10% 수준의 유통마진 이상은 불법으로 규정하는
한국의 전문의약품 시장환경 하에서 가격정책이라는 것은 좀 현실과 떨어진 이야기처럼 들리기도 합니다.
하지만  PM이라면 가격전략에 대하여 진지하게 고민해 봐야 합니다.
법 따로, 현실 따로인 따로국밥 현상이 제약시장에서 비일비재하게 나타나기 때문입니다.

너무 깊게 이야기하면 잡혀갈 소지가 있기 때문에 오늘은 하버드비지니스리뷰에 최근 소개된
"Pricing Strategies for the Downturn"이라는 제목의 Article을 하나 소개합니다.

한번쯤 읽어보고, 스크랩해둘만한 글이네요.^^

Pricing Strategies for the Downturn
7:20 PM Tuesday March 3, 2009
by Paul Nunes

Tags:Customers, Marketing, Sales

I used to love the television game show "The Price is Right." Beyond the insane level of excitement of the show was the oddly compelling quest to discover the right price of everyday items like refrigerators and bar stools. I always wondered how people could be off by multiples of the actual price--"people" including me, I confess.

But guessing prices on television is not the same as paying prices in stores. In real life, shoppers aren't so easily bamboozled. In fact, these days, they're paying especially close attention to prices, and are much more likely to know exactly how much they're paying for that bottle of shampoo or packet of shredded mozzarella.

For bigger-ticket purchases such as TVs and car insurance, they're helped with a myriad of comparison tools on the Internet--and by social networks that spread the word about how to get the best deals. And now, with applications such as ShopSavvy on the latest smartphones, shoppers can make instant in-the-store price comparisons just by taking photos of product barcodes.

But with such pricing transparency just a thumb-stroke away, does that mean that shoppers are never willing to pay full price?

Not quite. Pricing power doesn't necessarily decrease in a downturn. Although sales and discounts seem to be the order of the day, vendors have more opportunities to maintain prices than they may think. For example, there is often a segment of loyal customers who do not expect or need to be persuaded with a discount to purchase. And although there's no end of grumbling, customers can be surprisingly tolerant of across-the-board price hikes that they understand are related directly to increases in raw input costs such as fuel for airlines or milk for ice cream.

Aside from the obvious profit loss caused by hasty discounting, there is the more pernicious reality that discounting and promotions condition the buyer to expect lower prices. This customer mindset makes it hard to raise prices later when times are better. In addition, in what Accenture calls the discount trap, a reduction in price requires a stiffer increase just to bring the price back to par--thus a 30 percent drop requires a 43 percent increase. So customers are likely to perceive future upward price adjustments as larger than the discounts.

Before discounting, companies should consider several factors to determine if they can instead hold the line. First, consider whether customers still need your specific products. Are substitutes readily available, and if so, how attractive are they? While demand may be down, the customers who are still buying might be brand loyal and willing to pay a premium for the smaller volumes they are purchasing. What risks do your customers mitigate by buying your products instead your competitors? Are you uniquely positioned because of your ability to provide timely deliver or servicing?

All of which points to the need to quickly and clearly segment your customers by their price sensitivity, gauging the likely effect that discounting will have on their current and future purchases. Having a strong pricing capability will help.

But then let's say you've assessed your customer base and your market share goals and you realize that you still have to offer discounts. (If you're an apparel retailer with excess inventories, for example, you don't have much choice, as a certain high-end fashion retailer recently learned to its cost earlier this year.) What then? There are plenty of ways to minimize the overall impact on your realized average price.

Here's my suggested starter list:

Be mindful of the customer's 'paycheck cycle.' The Wall Street Journal recently reported on how companies are successfully discounting based on how close customers are to payday. All buying power is relative--and it can vary greatly from week to week and even from day to day.

Create a perceived discount by including an extra amount "free." It's an old trick, but still a good one: Giving customers "20% more!" product may cost a lot less than offering them a 20 percent discount while appearing equal in value to the customer.

Discount on a customer-by-customer basis. Haggling is back. And it's everywhere. Customers are now prepared to ask for discounts even in grocery stores. Companies should let their sales people know how much leeway they have to negotiate a deal, and should train them to ensure they consistently realize the best negotiated price.

Offer old-school financing. Remember layaway? These payment-deferral programs are back, enjoying a revival among some retailers like Kmart, for example. And a new firm, eLayaway , has updated the concept, allowing customers to choose products from about 1,000 local retailers online. The site arranges for monthly deductions from customers' bank accounts in return for a 1.9 percent service charge.

So what are you seeing out there? Where is pricing power holding up, and why? Where are discounts going wild--and what is that doing to those industries? Any discounts that seem too extreme?

나는 천재인가? 천재라면 하늘이 준 재능을 활용할 뿐이고...
천재가 아니라면 나는 지금 노력다운 노력을 하고 있는가?
그냥 노력이 아니라 노력다운 노력인거죠...

스스로를 부끄럽게 만드는 글이네요.

여러분은 어떠세요? 전 많이 부끄럽네요.^^;;

[2009년 4월 7일 화요일]  
 
 
 
다산의 '과골삼천'(?骨三穿)... 복사뼈에 구멍이 세 번 뚫린 정약용
 
(예병일의 경제노트, 2009.04.07)

다산은 늘 돌부처처럼 앉아 저술에만 힘쓰다 보니, 방바닥에 닿은 복사뼈에 세 번이나 구멍이 뚫렸다.
나중에는 통증 때문에 앉아 있을 수가 없어 아예 벽에 시렁을 매달아놓고 서서 작업을 계속 했다는 전문도 있다. (493p)

정민 지음 '다산선생 지식경영법 - 전방위적 지식인 정약용의 치학治學 전략' 중에서 (김영사)

"나는 지금 노력다운 노력을 하고 있는가..."
가끔 스스로에게 묻곤 하는 질문입니다. 훗날 스스로가 부끄럽지 않을 정도로 지금 최선을 다해 살고 있는지.

'노력'을 생각하면 떠오르는 단어가 있습니다. '과골삼천'(踝骨三穿).
다산 정약용 선생이 귀양살이 20년 동안 공부하며 책을 쓰다가 복사뼈에 구멍이 세 번이나 뚫렸다는 의미입니다. 다산의 애제자인 황상의 글에 나오는 말이지요.

"우리 선생님께서는 귀양살이 20년 동안 날마다 저술만 일삼아 복사뼈가 세 번이나 구멍났습니다. 제게 삼근(三勤)의 가르침을 내려주시면서 늘 이렇게 말씀하셨지요. "나도 부지런히 노력해서 이것을 얻었다."
몸으로 가르쳐주시고 직접 말씀을 내려주신 것이 마치 어제 일처럼 귓가에 쟁쟁합니다. 관뚜껑을 덮기 전에야 어찌 그 지성스럽고 뼈에 사무치는 가르침을 저버릴 수 있겠습니까?"

황상은 70세가 넘어서도 독서와 초서를 멈추지 않았습니다. 주위 사람들이 도대체 뭐하러 그 나이까지 책을 읽고 베껴쓰느냐고 묻자 황상이 대답한 말입니다.

다산 정약용. 경학자이자 예학자, 목민관이자 교육학자, 사학자, 그리고 기계공학자, 토목공학자, 지리학자, 의학자였던 18세기의 대표적인 지식인입니다.

그 위대한 다산의 성과 뒤에는 '천재성'이 아니라 '과골삼천'(踝骨三穿)이 있었습니다.
정조의 총애를 받던 다산은 정조가 승하한 다음해인 40세 때부터 기나긴 귀양살이를 시작합니다. 57세에 본가로 돌아오기까지 20년 가까이를 힘든 귀양살이를 하면서도 그는 좌절하지 않았습니다.
좌절은 커녕 그것을 기회로 삼았습니다. 귀양지에서 책상다리로 20년을 앉아 책을 읽고 쓰다가 방바닥에 닿은 복사뼈에 구멍이 세 번이나 뚫렸습니다. 그렇게 노력을 했고, 귀양이 풀려 집으로 돌아오면서 다산은 자신이 정리한 232권의 경집(經集)과 260여 권의 문집을 들고 왔습니다.

고난 때문에 힘이 들거나 기대한 성과가 나지 않아 고민일 때. 그럴 때는 다산의 '과골삼천'(踝骨三穿)을 떠올리며 마음을 다잡으면 좋겠습니다.
 

그때가 1992년이었으니 제가 막 질풍노도의 시기를 마치고 고3 생활을 하고 있을 때 인것 같습니다.
1992년에 아버지 조지 부시 대통령이 재선을 노리고 대선에 출마했습니다.
당시 아버지 조지 부시 대통령은 걸프전의 성공적인 수행으로
지지율 90%에 육박하는 최고의 인기를 누리고 있었던데 반해,
상대 후보였던 빌 클린턴은 아칸소 주의 주지사 경력을 제외하면 별로 내놓을 것 없는
"주지사 나부랭이"에 지나지 않았습니다.
하지만 TV 토론에서 빌 클린턴 후보는
"It's Economy, Stupid!"라는 선거구호 하나로 대역전극의 기초를 마련합니다.

결국 미국은 "Super America"의 꿈을 버리고 "Economy"를 선택하게 되죠.

PM에게 있어 의미있는 메시지를 생산하는 것도 중요하지만
메시지를 어떻게 전달하느냐는 것도 매우 중요합니다.
한국식으로 표현하자면 "가늘고 긴 것보다는 굵고 짧은" 한마디가 강한 임팩트를 준다는 겁니다.

오늘의 교훈을 한 마디로 정리해 보죠.
"It's Communication, Stupid!"(중요한 것은 커뮤니케이션이야, 이 바보야)

[2009년 4월 3일 금요일]  
 
 
 
경청과 질문, 효과적인 커뮤니케이션의 길
 
(예병일의 경제노트, 2009.04.03)

다우케미컬의 마이크 파커 회장은 이렇게 말한다.
"불량한 리더십은 대개 질문을 기피하거나 아예 질문할 생각이 없기 때문에 나타난다. 나보다 IQ가 훨씬 좋은 인재이지만 실패한 리더들을 수두룩하게 봤다. 뛰어난 전달력과 지식이 있어도 질문이 서툴다. 그래서 상층부에서 돌아가는 일에 대해선 모르는 게 없지만 하층부에서 일어나는 일은 종잡을 수가 없다.

멍청한 질문이라도 하지 않을까 때때로 조심하지만, 멍청한 질문이 대화의 물꼬를 트는 열쇠가 된다는 위력적인 사실을 모른다." (32p)

마이클 J. 마쿼트 지음, 최요한 옮김, 유순신 감수 '질문 리더십 - 단순한 질문이 혁신의 시작' 중에서 (흐름출판)

얼마전 한 모임에서 이런 저런 이야기를 나누다 화제가 '성공한 직장인의 조건'으로 넘어갔습니다. 여러 사람들이 자신의 생각을 이야기했는데, 그 중 삼성생명에 다니는 지인의 말이 가장 많은 공감을 얻었습니다.

"톱 클래스까지 올라가며 성과를 낸 경영자들을 보니 결국 관건은 '커뮤니케이션'이었다."

어느 정도까지 올라간 사람들을 살펴보니 '업무능력' 자체에서는 그리 큰 차이가 없었다, 결국 커뮤니케이션 능력이 그가 톱 경영진까지 올라가느냐 아니냐를 좌우하더라는 이야기였습니다. 능력을 인정받고 성과를 낸 경영자들은 상사에게 보고할 때는 핵심을 쉽고 짧게 정리하고 대안을 명확히 제시하더라는 말도 했습니다.

커뮤니케이션이 중요합니다. 조직이 성과를 내려면, 그리고 개인이 자신이 갖고 있는 능력을 제대로 발휘하려면 효과적인 커뮤니케이션 능력이 필수 요소이지요. 그리고 그런 커뮤니케이션 능력은 훈련으로 향상될 수 있습니다.

커뮤니케이션에서 '일방적인 말하기'와 '지시'는 물론 바람직하지 않습니다. 그 반대인 '경청'과 '질문'이 좋은 방법이지요.
상대방에 집중하며 경청하는 자세야말로 가장 강력한 설득력을 발휘합니다. 일방적인 지시나 감정이 섞인 비난이 아니라 질문을 던지는 것이 상하 커뮤니케이션의 물꼬를 터줍니다.

경청과 질문... 효과적인 커뮤니케이션 능력을 기르는 길은 여기에 있습니다.

PM 일을 하다보면 참 많은 사람을 만나게 됩니다.
의사, 약사 등 고객 분들 외에도 여러 분야의 다양한 업무를 하는 사람들을 접하게 되지요.
참 대단하다 싶은 사람도 만나게 되고, 내색은 못하지만 좀 우스운 사람도 만나게 됩니다.
하지만 꼭 잊지 말아야 할 한가지 사실은 한번만 만나도 강한 인상을 주는 사람이 있다는 겁니다.
그것은 바로 내게서 무언가를 배우려 하는 사람입니다.
설사 본인이 높은 지위에 있다 하더라도 자신이 배워야 할 점이 있다면 묻기를 서슴치 않는 사람,
그래서 지금의 모습보다 더 성장하려고 하는 사람, 저는 그런 사람에게서 강한 인상을 받곤 합니다.
선배라면 저도 더 배우고 싶고, 후배라면 조금이라도 더 가르쳐 주고 싶어집니다. 
그런 사람에게서는 죽는 날까지 칼과 함께 구도의 길을 걷겠다던 미야모도 무사시의 집념같은 것이 느껴집니다.
당신은 어떻습니까? 

최근3개월 간 새로운 것을 배우거나 익힌 것이 있나요? 라면 익힌 거 빼고요.^^

PM이라면 끊임없이 배우고자 노력해야 합니다. 
오늘도 내일도...^^
 


[2009년 3월 30일 월요일]  
 
 
 
'항상 배우는 사람'과 월마트의 샘 월튼
 
(예병일의 경제노트, 2009.03.30)

1967년 나는 할인판매업협회 부회장으로서 뉴욕의 사무실에서 일하고 있었다. 비서가 우리 단체에 가입하고 싶어 하는 어떤 사람이 현관 앞에 와 있다고 알려 주었다. 나는 그에게 10분을 내주겠노라고 말했다...

그는 자신을 아칸소에서 온 샘 월튼이라고 소개했다. 그는 머리를 한쪽으로 기울이고 이마에 살짝 주름을 잡은 채 나를 쳐다보면서 내가 가지고 있는 모든 정보를 뽑아내려고 했다. 그는 메모를 하면서 계속 질문을 했다.
2시간 30분 후 그는 떠났고 나는 완전히 기진맥진해 있었다. 방금 내가 누구를 만난 건지 알 수 없었지만, 그에 대해 더 많은 것을 듣게 되리라는 것만은 확신할 수 있었다. (커트 버나드) (136p)

샘 월튼 지음, 김미옥 옮김 '샘 월튼 불황없는 소비를 창조하라 - 시골 잡화점을 세계 최대 기업으로 키워 낸 월마트 창업주' 중에서 (21세기북스(북이십일))

'배우는 자세'가 최고를 만듭니다. 독서를 통해 배우고, 다른 사람을 찾아가 물어보며 배우는 열정을 가진 사람만이 최고가 될 수 있고 최고를 만들 수 있습니다.

세계 최대의 유통업체인 월마트를 창업한 샘 월튼은 '배우는 사람'이었습니다. 월마트를 세운 초창기, 그는 전국을 돌아다니면서 '할인판매'의 개념을 배웠습니다. 당시의 월마트는 시골에 위치한 작고 보잘 것없는 유통업체에 불과했습니다. 하지만 그는 이런 자신에게 선발업체들이 방심하는 틈을 활용했고, 오히려 다른 회사들로부터 많은 것을 배울 수 있는 기회로 만들었지요.

그는 누구보다도 가장 많이 다른 할인판매업체의 본사를 방문했고, 들어가서 이렇게 말했습니다.

"안녕하십니까? 나는 아칸소 주 벤톤빌에서 온 샘 월튼이라고 합니다. 우리는 그곳에 몇 개의 상점을 가지고 있지요. 나는 아무개 씨를 만나 사업에 관해 이야기를 나누고 싶습니다."

가끔 호기심 때문에 그를 만나준 사람들이 있었고, 그는 그런 기회를 통해 다른 회사들의 가격정책이나 배송 등에 대해 많은 질문을 던졌고 많은 것을 배웠습니다. 그리고 이렇게 배운 지식과 정보로 월마트를 최대의 유통업체로 만들어갔습니다.

"나는 누구보다도 K마트에서 오랜 시간을 보냈다"는 샘 월튼 자신의 말대로, 그는 경쟁사와 선발업체들로부터 배우기를 멈추지 않았습니다.
'배우는 사람'만이 최고가 될 수 있고 최고를 만들 수 있습니다.
 

하버드 비지니스리뷰에 실린 최신 글입니다. PM에게도 도움이 될만한 글인 것 같아 퍼 왔습니다.^^
품목 매출이 줄어들고 있는 PM 에게는 특히^^;;

Three Opportunities to Seize in the Downturn
5:12 PM Friday February 20, 2009

One of the most pernicious tendencies companies fall victim to in downturns is to focus on and project out near-term data points. The result? An inaccurate reflection of the future. The current extreme economic conditions only exacerbate this tendency.

So what can you do about it? The key to winning now is to focus on business basics. Real 101-type stuff. To again quote Warren Buffet, "In the short term the market behaves like a voting machine and in the long term it behaves like a weighing machine." In this economic climate, a company should focus on what makes any business great - superior cash flow and sustainable growth. This implies one of two solutions: a defensive survival position, or, if resources allow, being more aggressive on opportunities that will be rewarded in the long-run.

My business is venture and growth equity investing in smaller private companies. The entrepreneur and pragmatist in me suggests we bolster our strong performing companies, cut more aggressively on losing propositions, but continue to selectively invest in good opportunities. In this downturn, cash may have been promoted from king to God. If you have it, now is a time of opportunity. If you don't have it, now is the slap in the face reminder to get it. Our message to our companies therefore is to ensure sufficient cash on the balance sheet and cash flow generation. If that is in place, then we urge them to consider the opportunities emerging through recalibrations happening in the market.

I see three major resets continuing through 2009: talent, valuations, and competition.

First, consider talent. People everywhere are finding that their stock options are underwater and probably will remain so. This creates a window for a smaller growth company to get that experience at a discount through more aggressive use of head hunters and job marketing. There are also numerous good people who have been collateral victims to necessary cut backs, or even worse, company collapses. I often think of an accounting firm we work with that has become one of the largest regional players from its start as a very small local shop. How? By picking up the Arthur Andersen accounting talent after the Enron fiasco, they not only got good people, but the clients that came with those people.

Second- the reset in the valuations of public and private companies creates a buyer's market. The rules around betting on fundamental strengths don't change, but there's a lot of quality that is now "on sale." If you have the cash, this is not a time to try and time the bottom - such strategies usually fail - but to look at this as an extended sale period in which you are not trying to get the very best price, just a very good price.

The third reset is closely related to the first two: In the fallout of any major economic upheaval, new winners and losers will appear. For stronger companies, now is a time to sharpen marketing messages and consider taking or building share while others competitors may not be in a position to do so. Even without acquisitions, businesses that can should step up and reinforce what makes them stand apart and why they are resilient in this market. Customers are more careful in their purchase decisions in these times- tell them why you deserve it.

Most of us will be subject to some macromyopia and will miss the exact bottom, but we should stay focused on what it will take to win the marathon and not this mile marker. For businesses owners and managers who are struggling, defend your position vigorously and do whatever it takes to preserve and generate more cash - surviving this period is worth at least a silver medal in the downturn. But if you have flexibility and resources, an eventual gold can come from some more offensive moves now while others are frozen. The answer is to not to go from irrational exuberance to irrational indifference. Naturally being macromyopic is forgivable, not recognizing that tendency and not acting on the appropriate measures within one's control, is less so.

안에서 새는 바가지, 밖에서도 샌다는 말이 있지요.
마찬가지로 가정에서 변변치 않은 가장은 직장에서도 썩 그리 대우받지 못합니다.
자신의 가족이 인정하지 않는 사람을 남이 인정해줄리는 만무하지 않겠습니까?
PM도 마찬가지입니다.
내가 담당하는 품목에 대해서
이 품목은 시장이 작다, 올드 드럭이다, 경쟁자가 너무 강하다, FDA승인 약물이 아니다는 식의 핑계만 댄다면
다른 사람들이 "아 그렇구나, 그러면 넌 목표 줄이고 좀 쉬어라." 그럴까요?
안 되는 이유를 찾기 전에 되는 방법을 찾는 게 PM의 일이라는 걸 실감하는 요즘입니다.
물론 말도 안되는 제품으로 말도 안되는 고성장을 기록할 수는 없겠지요.
하지만 세상은 굉장히 비합리적이라서 시장 1위 제품만 살아남지는 않습니다.
적어도 PM이라면 내 품목의 성장한계가 어디인지쯤은 짐작하겠지요?
성장한계에 도달하기 까지는 이모저모 최선을 다하고, 성장한계에 도달했다면 거기에 맞는 전략을 쓰면 그뿐입니다.

 


신념은 현실로 드러난다(자성예언의 힘)
뭔가 성취하기를 원한다면 반드시 해야 할 일이 하나있다.
스스로에게 재능이 없다는 믿음을 단호하게 거부하는 것이다.
재능을 갖고 있다는 확고한 신념이 없다면
아무리 놀라운 재능을 갖고 있어도 소용이 없다.
‘나는 재능이 없다’고 믿는 것은 우리에게 치명적인 영향을 끼친다.

- 이민규, ‘1%만 바꿔도 인생이 달라진다’에서
 
 
 
사회학자 로버트 머튼은 '사람들의 신념이 현실로 이루어지는 것,
즉 스스로 자신에게 기대나 암시를 통해 목표를 성취하도록 하는 것'을
자성예언(自成豫言)이라고 명명한 바 있습니다.

뇌는 상상과 현실을 따로 구분하지 않습니다.
원대한 꿈을 꾸고 그 꿈이 현실인 것처럼 생활하면
꿈은 마침내 현실이 됩니다.
신념은 그 자체로 힘을 가지고 있습니다.
 

회사업무로 바빠 WBC 야구경기 결과는 문자로만 받아 보았지만 투수 교체 시간에도 연습을 하는 우리 선수들의 모습이 미국 중계진의 카메라에 잡혔나 봅니다. 사람의 마음을 감동시키는 것은 대단한 것이 아니라 평범한 것이라는 진리를 또 한번 실감하게 되네요.^^

PM으로서 내부 고객인 담당 MR을, 외부 고객인 의사를 감동시키는 방법은 뭘까요?^^

연습 그 자체를 사랑하는 달인의 길... WBC 야구대표팀의 모습을 보며 
 
(예병일의 경제노트, 2009.03.23)

달인은 자기 기술을 더 잘해내려고 그것을 연마하는 것이 아니다. 사실 그들은 연습 자체를 사랑한다. 그리고 이 때문에 더 발전한다. 그리고 더 나아질수록 기본적인 동작을 여러 번 되풀이하는 일 역시 더 즐기게 된다. (84p)

조지 레오나르드 지음, 강유원 옮김 '달인 - 천 가지 성공에 이르는 단 하나의 길' 중에서 (여름언덕)

"투수교체로 잠시 시간이 나자 내야진들이 땅볼 받기 연습을 하네요. 정말 멋집니다."

어제 '월드베이스볼클래식' 준결승 경기에서 우리나라 대표팀이 베네수엘라 대표팀을 크게 이겼지요, 경기 중에 우리가 투수를 교체했고, 새로 나온 투수가 몇차례 연습투구를 했습니다. 그러자 우리 내야진들이 서로 땅볼을 주고 받는 연습을 시작하더군요. 이 장면을 본 미국 TV 방송의 캐스터가 한 말입니다.

제가 보기에도 멋진 '연습장면'이었습니다. 국내 최고의 선수들이 잠시 난 시간을 그냥 보내지 않고, 마치 고교 야구선수들처럼 '기본동작'을 연습하는 모습... '어설픈 1류'에게서는 찾아보기 힘든 그런 모습이라는 생각을 했습니다. 결승전의 승패와는 관계 없이 그들이 '진정한 1류'라는 생각을 했습니다.

최고로 가는 길은 '연습'에 있습니다. 그리고 진정한 고수는 연습 자체를 사랑합니다. 그러니 연습하고 또 연습하며 고수가 되고 최고가 되는 것이겠지요.

합기도를 한 저자는 초심자와 유단자의 차이를 이렇게 표현했습니다. "초심자들은 단순동작들을 7.8번 연습하고 나면 기분전환을 찾아서 주변을 둘러본다. 하지만 유단자들은 가장 기본적인 기술들도 음미하면서 지속적으로 되풀이한다..."

최고의 길, 달인의 길은 '연습'을 사랑하는데 있습니다.
승리를 위해서가 아니라, 연습 그자체가 내 삶이기에 그저 매일 매일 기본을 연습하는 그런 모습에서 최고는 만들어집니다.