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미켈란젤로는 그림을 잘 그리면 되고, 쿼터백은 패스를 잘하면 된다 
 
(예병일의 경제노트, 2009.02.03)

바티칸 재정 부서의 담당자는 미켈란젤로가 돈을 아낄 줄 모른다고, 항상 예산을 밥 먹듯이 초과한다고 보고했다.
이 밖에도 많았다. 영수증을 아무렇게나 보관한다고, 허락 없이 동네 상인에게 물건을 외상으로 산다고, 비노 로소(포도주)를 마치 아쿠아 미네랄레(생수) 마시듯이 벌컥벌컥 마셔댄다고 (교황 율리우스 2세에게) 고자질을 했다. (142p)

제프리 J. 폭스 지음, 노지양 옮김 'CEO의 저녁 식탁 - 성공의 모든 원칙이 숨어 있는 곳' 중에서 (흐름출판)

약점을 주로 보는 것과 강점을 주로 보는 것은 많이 다릅니다. 자신을 바라볼 때도, 타인을 바라볼 때도 그렇습니다.

약점을 주로 보게 되면, 그것이 '심각한 문제'로 다가옵니다. 그 약점이 어떻게든 해결해야할 '과제'가 됩니다. 하지만 약점이 쉽게 강점으로 바뀌기는 어렵지요. 그래서 항상 고민하고 애쓰고 가끔은 좌절하게 됩니다.

반대로 강점을 주로 보게 되면 자신감이 느껴지고 실력이 일취월장할 수 있습니다. '성과'가 뒤따르는 경우가 많습니다.

최근에 하인스 워드가 뛰고 있는 피츠버그 스틸러스가 미국 슈퍼볼에서 극적인 역전우승을 했지요. 미식축구의 감독이나 구단주라면, 패스를 잘하는 쿼터백을 영입한 뒤에 그가 캐치에 약점이 있다고 캐치 실력을 키우라고 지시해서는 안됩니다. 쿼터백 자신도 그렇게 생각하면 안되지요. 쿼터백은 패스를 정확히 잘하면 됩니다. 캐치는 다른 선수의 몫입니다.

미켈란젤로는 성격이 그리 좋지 않았고 깨끗하지도 않았으며 사람들과 잘 어울리지도 못했다고 합니다. 비싼 포도주를 물처럼 마셨고 외상으로 이런 저런 물건을 사기도 했습니다. 그의 '약점'입니다.
하지만 미켈란젤로는 최고의 화가였습니다. 그의 '장점'이었지요.

당시 그를 바라보는 두개의 시각이 있었습니다. 바티칸에서 재정을 담당하는 사람은 돈을 물쓰듯 낭비하는 그의 약점을 주로 보았습니다. 그리고 그 문제점을 강조했습니다.

하지만 교황 율리우스 2세는 그의 그림 실력이라는 그의 강점을 주로 보았지요. 교황은 이렇게 말했습니다.
"나는 미켈란젤로가 그림을 그리길 바라오. 그가 단 1초라도 돈 때문에 시간 낭비하는 걸 보고 싶지 않소."

약점을 주로 보는 것보다 강점을 주로 보는 것이 좋겠습니다. 자신을 바라볼 때도, 타인을 바라볼 때도 그렇게 해야겠습니다.
 

 
 
 [2009년 1월 13일 화요일]   
 
 
 
비틀즈의 함부르크 시절과 1만 시간 법칙 
 
(예병일의 경제노트, 2009.01.13)

1960년, 비틀즈가 그저 열심히 노력하는 고등학교 록 밴드에 불과할 때 그들은 독일의 함부르크로부터 초대를 받았다...
함부르크에서는 과연 어떤 특별한 일이 있었을까? 급료가 제대로 나온 것도 아니고 음향이 훌륭했던 것도 아니다. 그렇다면 관객은 귀를 기울여 들어주었을까? 그렇지도 않았다. 특별한 것은 단지 그들이 엄청난 시간을 연주할 수 있었다는 점이다.

말콤 글래드웰 지음 '아웃라이어 - 창조적 지성의 탄생과 성공의 비밀' 중에서 (김영사)

'1만 시간의 법칙'이라는 것이 있지요. 신경과학자 다니엘 레빈틴의 연구결과입니다. 어느 분야건 세계적인 전문가가 되려면 1만 시간의 연습이 필요하다는 내용입니다.
레빈틴이 작곡가, 야구선수, 소설가, 피아니스트 등 다양한 분야를 조사해보니, 어느 분야에서든 1만 시간보다 적은 시간을 연습해 세계 수준의 전문가가 된 경우는 찾아볼 수 없었습니다. 두뇌가 진정한 숙련자의 경지에 도달할 때까지 1만 시간 정도의 시간을 요구하는 것인지도 모른다고 그는 해석했습니다.

1만 시간은 하루에 3시간씩 10년 동안 연습해야 나오는 분량입니다. 그야말로 엄청난 시간, 노력이지요.
'1만 시간의 법칙'의 의미는 우리도 자신의 분야에서 1만 시간 동안 연습을 한다면 뛰어난 전문가가 될 수 있다는 것입니다. 이와 관련해 글래드웰은 성공에 대한 잘못된 신화를 깨뜨려야 한다고 주장합니다. 제일 똑똑한 사람이 성공한다는 생각은 그릇된 신화에 불과하며, 실제로는 재능에 더해진 '연습'이 중요하다는 겁니다.

안데르스 에릭손이 1990년대에 발표한 '재능논쟁의 사례A'라는 연구결과가 흥미롭습니다. 그는 바이올린을 배우는 베를린 음악 아카데미 학생들을 세 그룹으로 나누었습니다. 1)장래에 세계적인 솔로 주자가 될 수 있는 학생들 2)그냥 '잘한다'는 평가를 받는 학생들 3)공립학교 음악교사가 꿈인 학생들.
그리고 그들에게 질문을 했습니다. "지금까지 얼마나 많은 연습을 해왔는가?"

세 그룹 모두 다섯 살쯤 바이올린을 시작한 것은 비슷했습니다. 초기에는 대개 일주일에 두세 시간씩 연습했지요. 하지만 여덟 살 때쯤부터 차이가 벌어졌습니다. 결국 스무살까지 연습한 시간을 합해보니 1)그룹 1만 시간, 2)그룹 8000시간, 3)그룹 4000시간이었습니다.

이 결과는 더 흥미롭습니다. 에릭손은 학생들 중에서 '타고난 천재' 다시 말해 별로 노력하지 않았는데 정상급 수준으로 올라선 학생을 한 명도 발견하지 못했습니다. 노력이 필요 없는 '타고난 천재'는 없었다는 겁니다.
마찬가지로 '미완의 대기', 즉 그 누구보다 열심히 연습하지만 아직 정상에 오르지 못한 학생도 발견하지 못했습니다. 일정 수준 이상의 재능을 가진 사람이라면, 실력은 결국 그의 연습량에 달려 있다는 의미입니다.

한 시대를 풍미했던 전설적인 밴드 비틀즈. 그들도 알고보니 '타고난 천재들'은 아니었습니다. 그들을 세계적인 밴드로 만든 것은 '함부르크 시절'의 연습량이었습니다.
비틀즈가 고교 록밴드에 불과했던 1960년, 그들은 독일 함부르크로 초대를 받았습니다. 그리고 그곳에서 여러 클럽에서 엄청난 시간을 연주했습니다. 일주일에 7일, 하루에 여덟 시간씩 무대에 서서 '연주'를 했습니다. 연습이 아닌 연주를 말입니다.
함부르크에서 돌아온 비틀즈는 달라져 있었습니다. 그리고 1964년부터 성공가도를 달리기 시작했지요.

'비틀즈의 함부르크 시절'과 1만 시간 법칙. 노력이 필요 없는 '타고난 천재'는 없으며, 모든 1류들은 각자 자신만의 '함부르크 시절'을 보냈습니다.

당신의 '함부르크 시절'은 언제였습니까?
 

 
 [2009년 1월 15일 목요일]   
 
 
 
'어떻게'(how)가 아니라 무엇을'(what)이 먼저다 
 
(예병일의 경제노트, 2009.01.14)

한 최고경영자가 나에게 이런 말을 한 적이 있다. "나는 예전엔 대부분의 시간을 '어떻게 할 것인가' 하는 문제를 고민하는 데 보내곤 했다. '어떻게 일할 것인가?' '어떻게 운영할 것인가?' '어떻게 효율성을 추구할 것인가?' 등등 말이다.
그러나 이제는 '잡을 기회가 무엇인가?' '형성할 파트너십은 무엇인가?' '지원할 기술은 무엇이며, 시작할 실험은 무엇인가?' 등 '무엇을 할 것인가'를 고민하는 데 시간을 보내고 있다."
(36p)

게리 해멀 지음, 이동현 옮김 '꿀벌과 게릴라 - Harvard Business School Press 경제.경영 총서 15' 중에서 (세종서적)

스스로에게 '좋은 질문'을 던지는 것이 중요합니다. 그리고 먼저 던져야하는 질문은 '어떻게'(how)가 아니라 무엇을'(what)입니다.

'어떻게'(how) 할 것인가... 이는 '효율'에 대한 고민입니다. 나의 시간을 어떻게 효율적으로 사용할 것인가, 조직을 어떻게 원활하게 운영할 것인가, 생산의 효율성을 어떻게 높일 것인가...
물론 중요한 화두입니다. 그러나 이 질문보다 더 중요한 것이 있지요. 바로 '무엇을'(what)입니다.

'무엇을'(what) 할 것인가... 이는 '효과'에 대한 고민이지요. 도대체 무엇을 하기로 결정할 것인가, 지금부터 한 시간 동안 무엇을 할 것인가, 어떤 혁신적인 신제품을 생산할 것인가...

일을 제대로 하는 것보다 더 중요한 것. 그것은 '제대로 된 일'을 하는 것입니다. 방향이 잘못된 일이라면 아무리 효율을 높인다한들 의미가 없으니까요.

'어떻게'(how)가 아니라 무엇을'(what)이 먼저입니다.
 

 
 [2009년 1월 9일 금요일]   
 
 
 
상대의 입장에서 말하기 
 
(예병일의 경제노트, 2009.01.09)

그는 자신의 말을 꺼내기 이전에 "이 상황에서 상대방은 무슨 생각을 하고, 어떤 감정을 느끼고 있을까?"를 스스로에게 먼저 묻고, 상대방의 입장에서 자신의 말이 어떻게 들릴 것인지를 생각한다. 그런 다음 이해와 배려의 말을 담아 이야기를 꺼낸다.
(31p)

레일 라운즈 지음, 이민주 옮김 '사람을 얻는 기술 2' 중에서 (토네이도)

상대의 입장에 서서 말하기. 좋은 관계, 진실한 관계를 만들어가는 바람직한 방법입니다.
지금 상황에서 상대가 어떤 생각을 하고 있고 어떤 감정을 느끼고 있는지를 먼저 생각해본뒤 그에 맞는 말을 하자는 겁니다. '배려'가 그 말에 자연스럽게 담겨 가겠지요.

아침 일찍 식사를 하기 위해 들어간 카페. 첫 손님이었고 종업원은 잠이 덜 깬 기색이 역력합니다. 이 때 식사를 주문하는 말. 저자가 제시한 사례입니다.
"아가씨, 이렇게 이른 아침부터 햄과 계란 냄새를 맡기는 싫겠지만, 모닝 세트를부탁하고 싶은데요."
종업원의 부시시한 모습에 불편한 감정을 느끼며 그냥 "모닝 세트 주세요"라고 하는 것과는 많이 다른 느낌입니다.

비가 오는 날 건물 로비에 들어가는데 도어맨이 문을 열어주었을 때.
"미안합니다. 신발 때문에 바닥이 더러워지겠는데요."
단순히 '고맙습니다"라고 말하는 것과 역시 다른 느낌을 줍니다.

내 입장에서, 식사를 하러 들어온 손님이나 빌딩 방문객의 입장에서 하는 말과, 상대방의 입장에서 배려를 담아 건네는 말은 많이 다릅니다. 그런 말을 상대를 자연스럽게 미소 짓게 만들고 진심 어린 도움을 받을 수 있게 만듭니다.

상대의 입장에서 배려를 담아 말하기. 따뜻함을 전하고 사람을 얻는 좋은 습관입니다.

 
 [2009년 1월 7일 수요일]   
 
 
 
불황기의 직장인 생존법 
 
(예병일의 경제노트, 2009.01.07)

1. Stay plugged in at the office.
2. Perform. Perform. Perform.
3. Make yourself and your boss look good.
4. Don't whine about an increased workload.
5. Document what you do and your rate of success.

'불황 생존 가이드' 중에서 (시카고헤럴드트리뷴, 2008.1.5)

경제한파 속에서 '실직'이 올해 우리 사회의 최대 문제로 부각되고 있습니다. 이는 미국도 마찬가지인지, 시카고헤럴드트리뷴지가 '불황기 직장인의 생존 가이드'라는 기사를 실었습니다.

우선 회사와 책상을 떠나지 말라는 조언입니다. 커피 전문점에 가서 커피를 사오지 말고 사내 커피 자판기로 가서 대화에 참가하라는 겁니다. 그리고 점심시간에도 식당이나 헬스클럽에 가는 것보다는 책상에서 도시락이나 햄버거를 먹으라고 말합니다.

그리고 실제 성과를 내도록 노력해야 합니다. 회사는 결국 실적으로 평가를 하는데, 유능한 직원이라는 평판을 얻는 것이 중요합니다.

상사가 나의 성과를 제대로 평가할 수 있도록 알리는 것도 중요합니다. 상사에게는 내 문제 말고도 해야할 다른 일들이 많이 있기 때문에, 알아서 좋게 평가할 것이라고 기대하고 가만히 있어서는 안된다는 겁니다.
그리고 업무가 늘어나거나 야근을 해야한다고 불평하지 말아야 하며, 나의 성과를 꼼꼼하게 기록해두는 것이 좋습니다. 사내외에 인맥을 구축해 놓는 것도 필요합니다.

'생존'이 화두가 된 안타까운 시기입니다.

[2008년 12월 29일 월요일]   
 
 
 
당신의 과거가 궁금하면 지금의 처지를, 미래가 궁금하면 지금의 행동을 살펴보라 
 
(예병일의 경제노트, 2008.12.29)

당신의 과거가 궁금하다면 지금의 처지를 살펴보라.
당신의 미래가 궁금하다면 지금의 행동을 살펴보라.

-불교 금언
(15p)

리처드 왓슨 지음, 김원호 옮김 '퓨처 파일 - 트렌드를 읽는 자가 미래를 선점한다!' 중에서 (청림출판)

 
 [2008년 12월 26일 금요일]  
 
 
 
링컨의 용인술과 진정한 리더
 
(예병일의 경제노트, 2008.12.26)

1860년 대선 후 몇 개월이 지나서였다. 반이라는 은행가가 링컨 대통령의 집무실에서 상원의원 새먼 체이스가 나오는 것을 보고 그를 붙잡고 물었다.
"입각하시게 되었습니까?"
"네, 지금 재무장관으로 임명받았습니다."
"능력으로 보나 학식으로 보나 당신이 링컨보다 한참 윈데 어째서 그 밑에서 일하려는 겁니까?"
"그래서 이 내각에서 일하려는 겁니다. 그래야 제가 더 돋보이지요."

며칠 뒤 반은 링컨을 만난 자리에서 말했다. "체이스 같은 사람을 쓴 건 잘못입니다."
링컨이 의외라며 물었다. "왜죠?"
"그 사람은 자기가 대통령보다 훨씬 뛰어나다고 생각합니다."
"그래요? 그럼 그렇게 생각하는 사람이 또 있습니까?"
"아뇨, 모릅니다. 그건 왜 물으시는 겁니까?"
"전부 데려다 입각시키려고 그럽니다."
(156p)

왕진링 외 지음, 허정희 옮김 '회사가 아끼는 사람' 중에서 (올림)

리더를 판단하는 기준 중의 하나는 자신보다 능력이 뛰어난 이를 보는 시각입니다.
평범한 리더는 보통 사람들이 그러하듯이 자신보다 뛰어난 사람을 싫어합니다. 두렵고 시기하는 마음에 그를 핍박하거나 피하려 합니다.
하지만 내면이 강한 진정한 리더는 오히려 그런 사람을 찾아 나섭니다. 과감히 등용하고 기회를 줍니다.

'자신보다 더 뛰어난 사람들의 협력을 얻는 방법을 아는 사람이 여기에 잠들다'(Here lies a man who knew how to enlist in his service of better men than himself)라는 비문으로 유명한 '철강왕' 카네기가 대표적인 사람입니다.
"우리 회사 직원은 저보다 10배는 더 똑똑해야 합니다"라고 말했다는 빌 게이츠도 비슷한 경우이겠지요.

얼마전 미국 오바마 대통령 당선자가 경쟁자였던 힐러리 상원의원을 국무장관으로 지명한 것이 눈길을 끌었습니다. 당내 경선에서 치열한 공방을 펼쳤던 라이벌을 핵심 요직에 앉힌 것을 보고 링컨을 떠올린 이들이 많았습니다. 실제로 오바마는 링컨을 롤 모델로 삼고 연구하고 있습니다.

링컨은 자신의 정적들을 요직에 등용한 것으로 유명했습니다. 훗날 평가는 '위대한 용인술'이었다는 찬사와 정책혼선만 가져왔다는 비판으로 나뉩니다만, 어쨋거나 보통사람에게는 쉽지 않은 선택이라는 것은 분명합니다.

내면이 강한 진정한 리더는 자신보다 유능한 사람을 두려워하거나 시기하지 않고, 아끼고 등용합니다.
 

[2008년 12월 23일 화요일]   
 
 
 
경기와 소비자심리, 그리고 립스틱 효과 
 
(예병일의 경제노트, 2008.12.23)

경기가 좋으면 값 비싼 위스키 판매가 늘고, 경기가 나쁘면 소주가 잘 팔린다고 한다. 병원도 호황기엔 성형외과가 잘 나가고, 불황기 때는 스트레스 때문에 신경정신과 환자가 늘어난다는 속설이 있다.

여성들의 옷차림과 화장에도 경기가 반영되는데, 예컨대 침체 국면에선 립스틱 판매가 늘어난다고 한다. 가장 적은 돈으로 외모를 가꿀 수 있는 것이 립스틱이기 때문이란다. (42p)

이성철 지음 '2040 경제학 스트레칭' 중에서 (플루토북)

'립스틱 효과'(lipstick effect). 경제가 불황에 빠지면 립스틱 판매가 늘어난다는 경제의 '속설'입니다.

논리는 이렇습니다. 경제가 어려워지면 많은 소비자들이 목돈이 들어가는 제품을 사는 것을 꺼립니다. 요즘처럼 자동차나 가구 같은 내구재들의 판매가 불황기에 큰 폭으로 감소하는 이유이지요.
소비자들은 대신 '기분전환용'으로 값싼 상품들을 구매합니다. 립스틱 같은 상품의 판매는 오히려 증가할 수도 있게되는 겁니다.

이와 관련해 영국의 가디언지가 글로벌 경기침체로 인해 최근 이 ‘립스틱 효과'가 다시 나타나고 있다고 보도했습니다.

"The "lipstick effect" can be traced back to the Great Depression of the 1930s. In the four years from 1929 to 1933, industrial production in the US halved, but sales of cosmetics rose."

실제로 대공황 당시에 미국의 산업생산은 반토막이 났지만 화장품 매출은 늘어났다고 합니다.

경제에는 이런 속설들이 여러개 있지요. 최근 성형외과와 피부과 병원이 무척 어렵다는 소식이 들려옵니다. 거품경제기에 전성기를 구가했던 병원들이 불황이 닥치자 소비심리 급변의 영향을 직접 받고 있는 것입니다. 이 역시 호황기에는 성형외과가, 불황기에는 정신과가 잘 나간다는 속설에 부합하는 현상입니다.

립스틱 효과와 성형외과 병원의 어려움.
경기에 따라 변하는 소비자 심리를 이해할 수 있는 속설들이자 사례들입니다.

권위주의와 거리감 
권위주의적인 조직일수록
구성원과 관리자와의 관계, 임원과의 관계,
그리고 최고경영자와의 관계에서
직급이 한 단계씩 멀어질 때마다
심리적 거리감은 제곱으로 커져
직급간에는 두터운 벽이 존재하게 된다.
구성원들은 탁월한 재능과 능력이 있음에도 불구하고
심리적 거리감 때문에 자신의 의견을 제대로
말할 수 없어 자연스럽게 위축된다.

- 켈의 법칙(Kel's Law) 
 
 
 
잭 웰치는 ‘관료주의를 혐오한다’는 말로 기업 경영,
특히 혁신에 있어 관료주의와 대기업병을
타파해야 할 제 1의 요소임을 강조하곤 했습니다.
경영자는 혹시 기업내에 관료주의 싹이 자라는지
늘 눈을 부릅뜨고 살펴보아야 합니다.

(오늘의 "BEST OF BEST" 행경은 2003년 10월 24일자 입니다) 
 

[2008년 12월 17일 수요일]   
 
 
 
겉으로 너무 좋아보이면, 그건 진실이 아닐 수도 있다 
 
(예병일의 경제노트, 2008.12.17)

미국 월가의 유명 펀드매니저인 버나드 메이도프가 주도한 500억 달러 규모의 사상 최대 `다단계' 사기극이 월스트리트의 명성에 또한번 먹칠을 하고 있다.

미 시사주간지 뉴스위크는 16일 세계 금융의 중심지인 월가에서 일어난 이례적인 사기 사건이 거액 투자의 기본적이고 단순 명료한 원칙인 `로의 법칙'을 무시한 결과라고 지적하고 나서 관심을 끈다.

'메이도프 사기피해 `로의 법칙' 몰랐다' 중에서 (연합뉴스, 2008.12.17)

신문과 방송에는 고수익을 미끼로 사람들을 유혹하는 '사기' 사건이 끊이지 않고 등장합니다. 누가 보아도 엉터리라는 것을 알 수 있는 유치한 사기사건도 있지만, 꽤 정교해서 믿고 싶어지는 경우도 있습니다.

우리나라만이 아니라 자칭 금융전문가들이 모여있다는 미국 월스트리트도 이런 금융사기 사건에는 어쩔 수 없나봅니다. 버나드 메이도프(Madoff) 전 나스닥 증권거래소 이사장이 벌인 500억달러의 금융 사기 이야기입니다. 고수익을 내세워 투자자들을 끌어 모은 뒤 나중에 투자하는 사람의 원금으로 앞사람의 수익금을 지급하는 전형적인 사기 기법입니다.유명인사들은 물론 선진국 금융기관들도 속속 피해자 명단에 이름을 올리고 있습니다.

문제는 어떻게 사기 여부를 판단하느냐입니다. 이와 관련해미 MIT 교수인 앤드류 로는 `연속적인 투자 상관성'이라는 개념을 제시했습니다. 그의 주장은 쉽게 말하면 이렇습니다. "겉보기에 수익이 너무 좋으면 진실이 되기 어렵다."

양도성예금증서가 연 4% 정도의 수익을 꾸준히 올린다는 것은 문제가 없어보이지만, 변화무쌍한 주식형 펀드가 매달 1%의 수익을 계속 올린다고 주장하면 일단 의심해보아야 한다는 의미입니다.
아무리 훌륭한 프로야구선수라해도 홈런도 치고 스트라이크 아웃도 당하는 것과 같은 이치이겠지요. 이승엽 선수가 아무리 컨디션이 좋아도 가끔은 스트라이크 아웃을 당해 물러나는 것이 '정상'이라는 겁니다.

겉으로 너무 좋아보이면, 그건 진실이 아닐 수도 있습니다. 여러 경우에 적용할 수 있는 '지혜'입니다.