최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다는 말이 있죠.
자조... 스스로를 돕다...
스스로를 돕지 않는 자를 누군가가 도와줄리는 만무하죠.
PM이 땀 흘리고, 눈물 흘리면
MR이 움직이고,
지점장이 움직이고,
지점이 움직이고,
지원부서들이 움직이고,
회사가 움직이고,
고객이 움직입니다.
잘 키운 PM 하나 열 담당자 안 부러운 이유이지요.
감동을 주는 마케팅.... 바로 그런 거 아니겠습니까?^^

[2009년 4월 6일 월요일]  
 
 
 
어린 히데요시를 도와준 것, 자조(自助)와 도전 
(예병일의 경제노트, 2009.04.06)

어린 히데요시가 무거운 수레를 끌고 가는데 눈앞에 경사가 심한 오르막길이 나타났다. 히데요시는 혼자서 그 길을 오르기는 힘들겠다고 생각하고 지나가는 사람에게 도움을 청했다.
그러나 다들 바쁘다며 아무도 도와주려고 하지 않았다. 히데요시는 '세상은 참 냉정하구나' 하고 느꼈다.
그러고는 "할 수 없지. 나 혼자 올라가는 수밖에"하고 중얼거리며 혼자서 언덕길을 오르기 시작했다.

그런데 어린 히데요시가 땀을 뻘뻘 흘리며 수레와 씨름하는 모습을 보고 사람들이 하나둘씩 몰려들기 시작했다.
"꼬마야, 힘내렴. 내가 뒤에서 밀어주마" 하며 너도나도 힘을 보태준 덕분에 히데요시는 무사히 언덕길을 오를 수 있었다. (88p)

와타나베 미키 지음, 정은지 옮김 'CEO가 보내는 편지 - 열혈 CEO 와타나베 미키가 들려주는 영혼의 메시지' 중에서 (새로운제안)

"Heaven helps those who help themselves."

영어를 배울 때 처음 만났던 속담이지요. 하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다...
그 당시에는 잘 몰랐는데 시간이 흐르고나면 옳다는 것을 절실히 느끼게되는 경우가 있습니다. 오래된 격언이 그렇고, 부모님의 말씀이 그렇고...

'하늘을 스스로 돕는 자를 돕는다'는 말도 정말 진리라는 생각입니다.
우리 표현에도 '자조'(自助)라는 것이 있지요, '자신의 발전을 위해 스스로 애쓰다'는 의미입니다.

일본에 어린 히데요시에 관한 일화가 있나봅니다. 히데요시는 우리에게는 '잔인한 침략자'이지만 일본사람들에게는 '영웅'이겠지요. 이 일화가 기분이 나쁘면 그냥 '한 꼬마'의 일화라고 생각하는 것도 좋겠습니다.
어쨌든 어린 히데요시는 무거운 수레를 끌고 오르막길을 오르면서 주위에 도움을 요청했지만, 아무도 도와주지 않자 실망합니다. 하지만 그는 포기하지 않고 '스스로 애를 쓰는 길'(자조,도전)을 택합니다. 한 꼬마가 땀을 뻘뻘 흘리며 수레와 씨름을 하자, 주변을 지나던 사람들이 하나 둘 힘을 보태 밀어주기 시작합니다.

"처음부터 부탁하면 아무도 상대해주지 않지만, 내가 열심히 노력하면 사람들이 다들 나서서 도와주는구나. 세상은 이런 것이구나."
어린 히데요시는 이렇게 깨달았다고 합니다.

세상은 그런 것이지요. 여기서 '세상'은 영어속담에서의 'Heaven'입니다. 하늘은 또 '사람들'이고요.
최상은 아무리 힘든 상황이 와도 스스로 애쓰고(자조) 도전하는 사람입니다. 그리고 최하는 힘든 상황이 오면 스스로 노력은 하지도 않으면서 주위 사람들이 도와주지 않는다고 불평하는 사람입니다.

일본 가고시마에는 '남자의 순서'라는 것이 있다고 합니다.(이 역시 우리는 '사람의 순서'라고 생각하면 좋겠습니다.) 가장 높은 평가를 받는 남자의 순서는 이렇습니다.

1.어떤 일에 도전하고 성공하는 사람
2.어떤 일에 도전했지만 실패한 사람
3.스스로 도전하지는 않았지만 도전한 사람에게 힘이 되어준 사람
4.아무것도 하지 않은 사람
5.아무것도 하지 않고 비판만 하는 사람

"Heaven helps those who help themselves"라는 영어속담과 '자조'(自助)라는 단어를 다시 한번 곰곰히 생각해보게 됩니다.
 

나는 천재인가? 천재라면 하늘이 준 재능을 활용할 뿐이고...
천재가 아니라면 나는 지금 노력다운 노력을 하고 있는가?
그냥 노력이 아니라 노력다운 노력인거죠...

스스로를 부끄럽게 만드는 글이네요.

여러분은 어떠세요? 전 많이 부끄럽네요.^^;;

[2009년 4월 7일 화요일]  
 
 
 
다산의 '과골삼천'(?骨三穿)... 복사뼈에 구멍이 세 번 뚫린 정약용
 
(예병일의 경제노트, 2009.04.07)

다산은 늘 돌부처처럼 앉아 저술에만 힘쓰다 보니, 방바닥에 닿은 복사뼈에 세 번이나 구멍이 뚫렸다.
나중에는 통증 때문에 앉아 있을 수가 없어 아예 벽에 시렁을 매달아놓고 서서 작업을 계속 했다는 전문도 있다. (493p)

정민 지음 '다산선생 지식경영법 - 전방위적 지식인 정약용의 치학治學 전략' 중에서 (김영사)

"나는 지금 노력다운 노력을 하고 있는가..."
가끔 스스로에게 묻곤 하는 질문입니다. 훗날 스스로가 부끄럽지 않을 정도로 지금 최선을 다해 살고 있는지.

'노력'을 생각하면 떠오르는 단어가 있습니다. '과골삼천'(踝骨三穿).
다산 정약용 선생이 귀양살이 20년 동안 공부하며 책을 쓰다가 복사뼈에 구멍이 세 번이나 뚫렸다는 의미입니다. 다산의 애제자인 황상의 글에 나오는 말이지요.

"우리 선생님께서는 귀양살이 20년 동안 날마다 저술만 일삼아 복사뼈가 세 번이나 구멍났습니다. 제게 삼근(三勤)의 가르침을 내려주시면서 늘 이렇게 말씀하셨지요. "나도 부지런히 노력해서 이것을 얻었다."
몸으로 가르쳐주시고 직접 말씀을 내려주신 것이 마치 어제 일처럼 귓가에 쟁쟁합니다. 관뚜껑을 덮기 전에야 어찌 그 지성스럽고 뼈에 사무치는 가르침을 저버릴 수 있겠습니까?"

황상은 70세가 넘어서도 독서와 초서를 멈추지 않았습니다. 주위 사람들이 도대체 뭐하러 그 나이까지 책을 읽고 베껴쓰느냐고 묻자 황상이 대답한 말입니다.

다산 정약용. 경학자이자 예학자, 목민관이자 교육학자, 사학자, 그리고 기계공학자, 토목공학자, 지리학자, 의학자였던 18세기의 대표적인 지식인입니다.

그 위대한 다산의 성과 뒤에는 '천재성'이 아니라 '과골삼천'(踝骨三穿)이 있었습니다.
정조의 총애를 받던 다산은 정조가 승하한 다음해인 40세 때부터 기나긴 귀양살이를 시작합니다. 57세에 본가로 돌아오기까지 20년 가까이를 힘든 귀양살이를 하면서도 그는 좌절하지 않았습니다.
좌절은 커녕 그것을 기회로 삼았습니다. 귀양지에서 책상다리로 20년을 앉아 책을 읽고 쓰다가 방바닥에 닿은 복사뼈에 구멍이 세 번이나 뚫렸습니다. 그렇게 노력을 했고, 귀양이 풀려 집으로 돌아오면서 다산은 자신이 정리한 232권의 경집(經集)과 260여 권의 문집을 들고 왔습니다.

고난 때문에 힘이 들거나 기대한 성과가 나지 않아 고민일 때. 그럴 때는 다산의 '과골삼천'(踝骨三穿)을 떠올리며 마음을 다잡으면 좋겠습니다.
 

그때가 1992년이었으니 제가 막 질풍노도의 시기를 마치고 고3 생활을 하고 있을 때 인것 같습니다.
1992년에 아버지 조지 부시 대통령이 재선을 노리고 대선에 출마했습니다.
당시 아버지 조지 부시 대통령은 걸프전의 성공적인 수행으로
지지율 90%에 육박하는 최고의 인기를 누리고 있었던데 반해,
상대 후보였던 빌 클린턴은 아칸소 주의 주지사 경력을 제외하면 별로 내놓을 것 없는
"주지사 나부랭이"에 지나지 않았습니다.
하지만 TV 토론에서 빌 클린턴 후보는
"It's Economy, Stupid!"라는 선거구호 하나로 대역전극의 기초를 마련합니다.

결국 미국은 "Super America"의 꿈을 버리고 "Economy"를 선택하게 되죠.

PM에게 있어 의미있는 메시지를 생산하는 것도 중요하지만
메시지를 어떻게 전달하느냐는 것도 매우 중요합니다.
한국식으로 표현하자면 "가늘고 긴 것보다는 굵고 짧은" 한마디가 강한 임팩트를 준다는 겁니다.

오늘의 교훈을 한 마디로 정리해 보죠.
"It's Communication, Stupid!"(중요한 것은 커뮤니케이션이야, 이 바보야)

[2009년 4월 3일 금요일]  
 
 
 
경청과 질문, 효과적인 커뮤니케이션의 길
 
(예병일의 경제노트, 2009.04.03)

다우케미컬의 마이크 파커 회장은 이렇게 말한다.
"불량한 리더십은 대개 질문을 기피하거나 아예 질문할 생각이 없기 때문에 나타난다. 나보다 IQ가 훨씬 좋은 인재이지만 실패한 리더들을 수두룩하게 봤다. 뛰어난 전달력과 지식이 있어도 질문이 서툴다. 그래서 상층부에서 돌아가는 일에 대해선 모르는 게 없지만 하층부에서 일어나는 일은 종잡을 수가 없다.

멍청한 질문이라도 하지 않을까 때때로 조심하지만, 멍청한 질문이 대화의 물꼬를 트는 열쇠가 된다는 위력적인 사실을 모른다." (32p)

마이클 J. 마쿼트 지음, 최요한 옮김, 유순신 감수 '질문 리더십 - 단순한 질문이 혁신의 시작' 중에서 (흐름출판)

얼마전 한 모임에서 이런 저런 이야기를 나누다 화제가 '성공한 직장인의 조건'으로 넘어갔습니다. 여러 사람들이 자신의 생각을 이야기했는데, 그 중 삼성생명에 다니는 지인의 말이 가장 많은 공감을 얻었습니다.

"톱 클래스까지 올라가며 성과를 낸 경영자들을 보니 결국 관건은 '커뮤니케이션'이었다."

어느 정도까지 올라간 사람들을 살펴보니 '업무능력' 자체에서는 그리 큰 차이가 없었다, 결국 커뮤니케이션 능력이 그가 톱 경영진까지 올라가느냐 아니냐를 좌우하더라는 이야기였습니다. 능력을 인정받고 성과를 낸 경영자들은 상사에게 보고할 때는 핵심을 쉽고 짧게 정리하고 대안을 명확히 제시하더라는 말도 했습니다.

커뮤니케이션이 중요합니다. 조직이 성과를 내려면, 그리고 개인이 자신이 갖고 있는 능력을 제대로 발휘하려면 효과적인 커뮤니케이션 능력이 필수 요소이지요. 그리고 그런 커뮤니케이션 능력은 훈련으로 향상될 수 있습니다.

커뮤니케이션에서 '일방적인 말하기'와 '지시'는 물론 바람직하지 않습니다. 그 반대인 '경청'과 '질문'이 좋은 방법이지요.
상대방에 집중하며 경청하는 자세야말로 가장 강력한 설득력을 발휘합니다. 일방적인 지시나 감정이 섞인 비난이 아니라 질문을 던지는 것이 상하 커뮤니케이션의 물꼬를 터줍니다.

경청과 질문... 효과적인 커뮤니케이션 능력을 기르는 길은 여기에 있습니다.

PM 일을 하다보면 참 많은 사람을 만나게 됩니다.
의사, 약사 등 고객 분들 외에도 여러 분야의 다양한 업무를 하는 사람들을 접하게 되지요.
참 대단하다 싶은 사람도 만나게 되고, 내색은 못하지만 좀 우스운 사람도 만나게 됩니다.
하지만 꼭 잊지 말아야 할 한가지 사실은 한번만 만나도 강한 인상을 주는 사람이 있다는 겁니다.
그것은 바로 내게서 무언가를 배우려 하는 사람입니다.
설사 본인이 높은 지위에 있다 하더라도 자신이 배워야 할 점이 있다면 묻기를 서슴치 않는 사람,
그래서 지금의 모습보다 더 성장하려고 하는 사람, 저는 그런 사람에게서 강한 인상을 받곤 합니다.
선배라면 저도 더 배우고 싶고, 후배라면 조금이라도 더 가르쳐 주고 싶어집니다. 
그런 사람에게서는 죽는 날까지 칼과 함께 구도의 길을 걷겠다던 미야모도 무사시의 집념같은 것이 느껴집니다.
당신은 어떻습니까? 

최근3개월 간 새로운 것을 배우거나 익힌 것이 있나요? 라면 익힌 거 빼고요.^^

PM이라면 끊임없이 배우고자 노력해야 합니다. 
오늘도 내일도...^^
 


[2009년 3월 30일 월요일]  
 
 
 
'항상 배우는 사람'과 월마트의 샘 월튼
 
(예병일의 경제노트, 2009.03.30)

1967년 나는 할인판매업협회 부회장으로서 뉴욕의 사무실에서 일하고 있었다. 비서가 우리 단체에 가입하고 싶어 하는 어떤 사람이 현관 앞에 와 있다고 알려 주었다. 나는 그에게 10분을 내주겠노라고 말했다...

그는 자신을 아칸소에서 온 샘 월튼이라고 소개했다. 그는 머리를 한쪽으로 기울이고 이마에 살짝 주름을 잡은 채 나를 쳐다보면서 내가 가지고 있는 모든 정보를 뽑아내려고 했다. 그는 메모를 하면서 계속 질문을 했다.
2시간 30분 후 그는 떠났고 나는 완전히 기진맥진해 있었다. 방금 내가 누구를 만난 건지 알 수 없었지만, 그에 대해 더 많은 것을 듣게 되리라는 것만은 확신할 수 있었다. (커트 버나드) (136p)

샘 월튼 지음, 김미옥 옮김 '샘 월튼 불황없는 소비를 창조하라 - 시골 잡화점을 세계 최대 기업으로 키워 낸 월마트 창업주' 중에서 (21세기북스(북이십일))

'배우는 자세'가 최고를 만듭니다. 독서를 통해 배우고, 다른 사람을 찾아가 물어보며 배우는 열정을 가진 사람만이 최고가 될 수 있고 최고를 만들 수 있습니다.

세계 최대의 유통업체인 월마트를 창업한 샘 월튼은 '배우는 사람'이었습니다. 월마트를 세운 초창기, 그는 전국을 돌아다니면서 '할인판매'의 개념을 배웠습니다. 당시의 월마트는 시골에 위치한 작고 보잘 것없는 유통업체에 불과했습니다. 하지만 그는 이런 자신에게 선발업체들이 방심하는 틈을 활용했고, 오히려 다른 회사들로부터 많은 것을 배울 수 있는 기회로 만들었지요.

그는 누구보다도 가장 많이 다른 할인판매업체의 본사를 방문했고, 들어가서 이렇게 말했습니다.

"안녕하십니까? 나는 아칸소 주 벤톤빌에서 온 샘 월튼이라고 합니다. 우리는 그곳에 몇 개의 상점을 가지고 있지요. 나는 아무개 씨를 만나 사업에 관해 이야기를 나누고 싶습니다."

가끔 호기심 때문에 그를 만나준 사람들이 있었고, 그는 그런 기회를 통해 다른 회사들의 가격정책이나 배송 등에 대해 많은 질문을 던졌고 많은 것을 배웠습니다. 그리고 이렇게 배운 지식과 정보로 월마트를 최대의 유통업체로 만들어갔습니다.

"나는 누구보다도 K마트에서 오랜 시간을 보냈다"는 샘 월튼 자신의 말대로, 그는 경쟁사와 선발업체들로부터 배우기를 멈추지 않았습니다.
'배우는 사람'만이 최고가 될 수 있고 최고를 만들 수 있습니다.
 

 
 
 
'측정'할 수 있을 때 진지해진다 
 
(예병일의 경제노트, 2009.03.18)

측정할 수 있을 때 진지해진다. 부(wealth), 몸무게, 속도, 연료 소비 등 모든 것은 간단한 계기 장치로 측정할 수 있을 때 흥미를 더한다.
버터를 그만 먹으라고 하면 그 말은 무시한다. 하지만 해로운 콜레스테롤 수치가 200을 넘는다고 말하면 주의할 것이다. (217p)

마커스 버킹엄 지음, 한근태 옮김 '강점에 집중하라 - 성공한 사람들의 첫 번째 원칙' 중에서 (21세기북스(북이십일))

"건강을 생각해서 기름진 음식을 그만 드시기 바랍니다."
"나쁜 콜레스테롤 수치가 250을 넘어섰습니다."

건강을 위해 기름진 음식을 자제하라는 같은 내용의 조언이지만, 우리에게 다가오는 '강도'는 다릅니다. 첫번째 조언은 고개는 끄덕여지지만 이내 무시되기 쉽습니다. 잘 와닿지가 않기 때문입니다. 하지만 두번째 조언은 '진지'해질 가능성이 훨씬 높습니다. '250'이라는 숫자가 와닿기 때문입니다. 그 차이는 '구체성', '측정 가능성'입니다.

'목표'를 세울 때도 마찬가지이지요. 'SMART 법칙'이 대표적인 예입니다. 목표는 다음의 5가지 기준에 의해 세워야 의미가 있습니다.

1. Specific (얼마나 구체적인가?)
2. Measurable (측정할 수 있는가?)
3. Achievable (달성할만한 크기인가?)
4. Realistic (현실적인가?)
5. Time-limited (데드라인을 정했는가?)

사실 이 영문약어는 사람에 따라 다양하게 쓰입니다. 하지만 'M'은 대부분 'Measurable'을 의미하지요. 내가 세운 목표는 측정할 수 있는가... 측정할 수 있어야 목표가 명확해지고 나중에 평가도 가능해집니다. 그래야 그 목표를 이룰 가능성도 높아지지요.

우리는 '측정'할 수 있을 때 진지해지고, 목표는 '측정'할 수 있을 때 달성 가능해집니다.

* * *
 

확실한 것에는 기회가 없다...
정말 맞는 말입니다.
프로스트의 시에 나오는 표현처럼 "아무도 가지 않은 숲속의 작은 길(?)"로 걸어가야만 기회가 있겠죠.
하지만 PM의 입장에서 또 한가지 중요한 것은 
남이 가지 않는 길인지, 남이 가지 않은 길인지를 판단하는 혜안입니다.


확실한 것에는 기회가 없다 
"그래 맞네, 잘못된 길이지!
이렇게 '잘못된 길'만이 족적을 남길 수 있는 거야.
아직 단단하게 굳지 않은 땅,
즉 새로운 분야로 가야만 깊은 발자국을 남길 수 있다네.
이미 단단하게 굳은 땅,
그러니까 많은 사람들이 수없이 거쳐 간 곳에는 발자국이 찍히지 않아"

- 윤태익, ‘뜻길돈’에서 
 
 
 
1898년 아인슈타인이 스위스 취리히 국립공과대학을 다니던 시절,
“어떻게 하면 과학계에서 발자취를 남길 수 있을까요?”라는 아인슈타인의 질문에
지도교수였던 수학자 민코프스키는 대답대신 엉뚱한 길로 안내했습니다.
“선생님, 혹시 엉뚱한 길로 들어오신 것 아닙니까?”라는 물음에
민코프스키 교수가 답한 것이 바로 위 내용입니다.

우리는 아무도 가지 않은 길을 두려워합니다.
그러나 확실한 길은 안전하지만 그곳에는 기회가 없습니다. 
 
   
 
 
 
 

좋은 말과 글을 접할 때마다 잊지 않기 위해 노력한다고 스크랩을 하면서도 정작 잊어먹고 사는 경우가 많습니다.
하지만 이 글만큼은 처음 읽을 때부터 큰 충격을 받아 잊지 못할 것 같네요.
어렴풋이 느끼던 것을 명확하게 지적받은 느낌이라고나 할까요?
메시지가 아니라 메신저를 팔아라로 제목을 변경한 것도 앞에서 말씀드린 이유라고 변명해 봅니다.
제약 영업이나 제약 마케팅은 "약을 파는 것이 아니라 사람을 파는 것"이라는 선배님들의 말씀이 떠오르네요.^^
 
 
 
커뮤니케이션은 '메시지'를 파는 것이 아니라 '메신저'를 파는 것 
 
(예병일의 경제노트, 2009.02.18)

커뮤니케이션은 메시지를 파는 것이 아니라 커뮤니케이션을 하는 자기 자신, 즉 메신저를 파는 일이다. 메신저의 신념을 팔아야 메시지에 담겨진 스토리가 팔린다.
(124p)

존 코터.홀거 래스거버 지음, 유영만 옮김 '빙산이 녹고 있다고? - 펭귄에게 배우는 변화의 기술' 중에서 (김영사)

'커뮤니케이션'... 비즈니스에서건 정치나 가정에서건, 커뮤니케이션이 성공과 행복의 많은 부분을 좌우합니다. 많은 문제들이 커뮤니케이션, 소통이 잘되지 않아 발생하지요.
비즈니스만 보아도, 리더십, 마케팅, 세일즈, PR 등 기업활동의 대부분의 영역에서 커뮤니케이션이 중요합니다.

그런데 커뮤니케이션에서 우리는 '내용'에 치중하기 쉽습니다. 어떤 내용의 말을 전달할 것인가에 고민의 대부분을 쏟아붓지요. 하지만 정말 중요한 것은 '내용' 이전에 '태도'입니다. 말하는 이의 모습입니다.

우리는 세일즈맨의 매끄러운 말의 내용이 아니라 그의 진실된 태도에 움직입니다. 리더의 현란한 메시지가 아니라 그의 신뢰가 가는 모습에서 감동을 받지요. 그래서 훌륭한 커뮤니케이터가 되려면 20%만 말하고 나머지 80%는 경청한다는 조언도 나옵니다.

커뮤니케이션은 메시지를 파는 것이 아니라, 커뮤니케이션을 하는 자기 자신, 즉 '메신저'를 파는 것이라는 말은 그래서 맞습니다.
말하는 이의 진실과 신념이 담겨 있어야 진정한 소통이 가능해집니다.

* * *
 

큰 소리로 싸우는 조직을 만들어라 
직원들이 리더와 말다툼을 벌일 수 있어야 한다.
좋은 회사 안에서는 직원들이 서로에게 소리를 지른다.
하지만 그렇지 못한 회사가 너무 많다.
물론 사적인 이유로 입씨름을 벌이라는 말은 아니다.
뭘 해야 좋을지 열정적으로 논쟁하라는 것이다.

리더가 되면 독선적으로 변하는 사람들이 너무 많다.
비판의 소리를 도무지 들으려고 하지 않는다.
그럴 때는 좋은 아이디어가 사장되고 사람들은 입에 자물쇠를 채우게 된다.

- 래리 보시디 
 
 
 
소통에는 반드시 불협화음이 따르게 마련입니다.
두 사람의 의견이 항상 똑 같으면 둘 중 하나는 필요 없다는 말이 있습니다.

'침묵은 금이다'는 격언이 있지만
기업경영에서는 침묵은 독약이고, 사망의 전조에 다름 아닙니다.
큰 소리로 싸우는 것을 당연시하고
또 일부러라도 그렇게 장려할 배포가 있어야 합니다.
 

PM은 문제의 원인을 어디서 찾아야 할까요?^^
2월 초부터 전국 순회 공연 중인데 체력의 한계가 느껴지네요.
더불어 가족의 열화와 같은 불만이.....ㅋㅋ


[2009년 2월 11일 수요일]  
 
 
 
문제의 원인을 외부로 돌리는 사람, 내부에서 찾는 사람
 
(예병일의 경제노트, 2009.02.11)

세븐일레븐 창업 당시, 소형 매장들은 불황에 빠져있었다. 사람들은 소형 매장 쇠퇴의 원인이 대형 매장의 진출에 있다며 슈퍼마켓의 등장을 달가워하지 않았다.
종합슈퍼인 이토요카도의 중역이었던 나는 매장 개발을 책임지고 있었다. 만약 소형 매장의 부진이 대형 매장의 진출 때문이라고 생각했다면, 소형 매장의 전형인 편의점 사업을 제안하지 못했을 것이다. (20p)

스즈키 도시후미 지음, 양준호 옮김 '도전하지 않으려면 일하지 마라 - 서돌 CEO 인사이트 시리즈 3' 중에서 (서돌)

어려움에 처했을 때, 그것에 대응하는 모습에 의해 사람들은 크게 두가지로 나뉩니다. 문제의 원인을 '외부'로 돌리는 사람과 반대로 문제의 원인을 '내부'에서 찾는 사람.

문제의 원인을 외부로 돌리는 사람은 마음은 편할 수 있습니다. 외부 환경 탓, 다른 사람의 탓으로 생각하면 당장은 편합니다. 하지만 그 어려움을 해결할 수 있는 방안을 찾기는 힘들어집니다. 자신이 어쩔 수 없는 외부환경이 문제의 원인이니, 자신이 할 수 있는 일도 없다고 생각되니까요.

반대로 문제의 원인을 '내부'에서 찾으려는 사람은 다릅니다. 문제의 원인이 나에게, 또는 내가 만든 제품이나 서비스에 있다고 생각하게되면, '개선책'을 찾을 수 있습니다. 그 개선책으로 당장은 그 문제를 해결하지 못하더라도, 주변 여건이 호전되면 바로 어려움을 극복해낼 수도 있겠지요.

스즈키 도시후미 세븐앤드아이홀딩스 회장. 그는 1973년 종합슈퍼 이토요카도에 근무할 때 사내벤처로 세븐일레븐을 만든 사람입니다. 편의점 사업을 시작으로 현재 일본 최대, 세계 5위의 유통기업을 일구어냈지요.

그가 편의점 사업을 시작했을 당시, 소형 매장들은 불황속에서 허덕이고 있었습니다. 대형 슈퍼마켓이 등장하던 시기였습니다.
당시 대부분의 소형 매장 주인들은 판매부진의 원인을 외부로 돌렸습니다. 대형 슈퍼마켓의 등장을 탓하며 한탄만 하고 있었지요.
그러나 스즈키 도시후미 회장은 소형 매장의 어려움의 원인을 그 '내부'에서 찾으로 노력했습니다. 그리고 잘 팔리는 제품들을 과학적으로 진열하는 등 새로운 소형 매장, 즉 편의점 사업을 구상했습니다.

어려움에 처했을 때. 그 때는 세븐일레븐을 만든 스즈키 도시후미 회장을 떠올려보면 좋겠습니다. 어려움의 원인을 '내부'에서 찾아보려 노력하다 편의점이라는 멋진 모델을 만든 그를 말입니다.
 

커피...
기존에 없던 것이 아닌 기존의 것에 대한 재창조를 통한 새로운 가치의 창조...
마케터라면 누구나 한번쯤 이뤄보고 싶은 꿈이 아닐까요?^^


스타벅스와 불황, 그리고 프리미엄 이미지 
 
(예병일의 경제노트, 2009.02.10)

평론가들이 스타벅스를 할인점의 한 체인이나 패스트푸드점에 비교하는 것보다 나를 고통스럽게 하는 것은 없다. 월마트와 맥도널드의 성장 방법을 내가 존경하지 않는다는 것이 아니다. 그들의 성공에서 배울 점은 많다. 그러나 그들의 상품과 디자인이 의미하는 이미지는 스타벅스가 전념해온 멋과 우아함과는 거리가 먼 것이다...

욕심 많은 부모들의 마음처럼, 나는 스타벅스가 그 모든 것을 달성하기를 원한다. 즉, 통상적인 방법을 통한 성공에 더하여 보기 드문 수준의 혁신과 멋을 원한다. 스타벅스는 커피에서 요구하는 높은 기준을 디자인에서도 고수한다. 그것은 최상급의 품질이어야 하며 세련된 품격을 나타내되 고객들로 하여금 가까이 가 보고 싶은 생각이 들게 해야 한다. (331p)

하워드 슐츠 외 지음, 홍순명 옮김 '스타벅스 - 커피 한잔에 담긴 성공 신화' 중에서 (김영사)

"Starbucks Corp., which built a coffee empire on its premium image, want to convince customers that its drinks aren't that expensive..."

월스트리트저널이 9일 보도한 스타벅스에 대한 기사의 앞부분입니다. 프리미엄 이미지를 통해 커피 왕국을 건설한 스타벅스가 이제는 소비자들에게 자신의 커피가 그렇게 비싸지는 않다는 점을 알리고 싶어한다는 내용입니다.
물론 스타벅스 변신의 이유는 글로벌 경기침체 때문이지요. 소비자들이 지갑을 닫으면서 매출이 감소한데다 맥도날드 같은 패스트푸드점들이 공격적으로 저가 마케팅에 나서면서 위기를 맞고 있으니까요. 실제로 스타벅스는 최근 매장 폐쇄와 감원 등 자구노력을 벌이고 있습니다.

이제 스타벅스는 '4달러 짜리 커피숍'이라는, 기존에 널리 퍼져 있는 인식을 바꾸고 싶어 합니다. 그래서 전형적인 패스트푸드점의 마케팅 방식인 '아침세트 메뉴'도 내놓았습니다. 커피와 간단한 아침식사를 3.95달러에 판매하기 시작한 겁니다.
맥도날드가 라떼, 카푸치노 등을 저가에 판매하면서 강력한 경쟁자로 부상한 것이 커다른 위협이 되고 있기 때문이지요.

1천년 동안 우리 곁에 존재했던 '평범한 커피/를 가지고 완전히 새로운 '커피 왕국'을 만들었던 스타벅스. 기존의 커피회사, 커피판매점들과는 달리, 커피의 맛과 서비스, 그리고 무엇보다도 '스타벅스 경험'이라는 새로운 분위기를 판매하면서 급성장한 스타벅스가 심각한 불황을 맞이해 자신의 고유한 '프리미엄 이미지'까지 바꾸면서 생존을 위해 안간힘을 쓰고 있습니다.

최상급의 품질과 세련된 품격을 중시하며 맥도널드와 비교되는 것을 고통스럽게 여겼던 하워드 슐츠 회장. 새로운 비즈니스 모델을 만들어냈던 그가 이번 글로벌 불황기에 어떤 모습을 보여줄지 주목해보아야겠습니다.