최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

박찬호 선수나 연기자 김명민 씨나 참 대단한 사람들입니다.
물론 돈을 많이 벌기도 했고, 자신의 분야에서 탄탄한 입지를 구축한 탓도 있지만 제가 지적하고자 하는 부분은 (무엇인지는 알 수 없지만 자신의 커다란 부분을 희생하고) 자신의 분야에서 최고가 될 만큼 강한 의지를 가졌기 때문입니다.
어떤 분야가 되었든 간에 자신의 영역에서 최고로 인정받는다는 것, 일가를 이룬다는 것은 분명 무언가를 희생했기 때문이죠.
나는 PM으로서 무엇을 희생하고 있는지 곰곰히 생각해 봅니다.
으으음....
많은 걸 희생했다고 생각해 왔지만 별로 대단한 건 아니네요.
그래서 별로 유명해지지 못한 거겠죠?^^;
 나약해지지 않는 한결같음... 무척이나 무겁게 느껴지는 단어들입니다...


사실 어느 분야든 특출난 사람은 다른 이들과 같지 않다. 우리가 흔히 쉽게 돈 번다고 생각하는 직업인들. '얼굴 하나 예쁜 걸로 오래도 가네?', '운동 하나 잘해서 그 연봉을 받나?' 하고 쉽게들 이야기한다...
 
베토벤 피아노 협주곡을 악보 안 보고 칠 수 있는 이는 전 세계에 수만 명이 있어도 1등은 따로 있다. 음이 틀려서 1등을 못하는 것이 아니다. 음은 다 맞게 쳤는데도 그 안에 혼이 들어 있지 않으면 사람들의 눈과 귀가 알아차린다. (69p)
 
 
이종선 지음 '멀리 가려면 함께 가라 - 세상을 내 편으로 만든 사람들의 비밀' 중에서 (갤리온)
 
그는 잠자리에 들기 전에 책상에 앉아 수첩을 꺼냈습니다. 매일 밤 그렇게 수첩에 적어 놓은 글귀 두개를 읽으며 자신을 다잡았습니다. 최근 'MBC스페셜'에 나온 박찬호 선수의 모습입니다.
 
굴곡이 많았습니다. 20대 초반에 메이저 리그에 진출했던 그가 벌써 30대 후반을 향해 가고 있습니다. 그는 IMF 때 시원한 승전보로 국민들에게 잠시나마 위안을 주었고, 6500만 달러라는 거액을 받고 텍사스와 계약을 했습니다.
하지만 텍사스에서는 철저히 무너졌습니다. 결국 샌디에이고, 뉴욕메츠, 휴스턴 등을 전전하며 "마이너리그에서도 통하지 않는다"는 말까지 들어야했습니다. '먹튀의 대명사'라는 비아냥이 여기저기서 들려온 것도 그 때입니다.
 
박찬호는 2008년 LA다저스로 돌아왔습니다. 비록 예전처럼 위력적인 선발투수는 아니지만, 다시 일어선 겁니다.
그의 일상을 담은 TV 프로그램을 보면서, 마이너리그 경기에 참가하기 위해 쓸쓸히 글러브와 옷가지를 챙겨 버스에 올라탔을 그의 모습이 머리 속에 그려졌습니다. 그런 상황이라면 대부분의 사람들은 야구를 아예 포기했을 겁니다. 이미 서울에 '박찬호 빌딩'도 지었고, 큰 돈을 벌어놓은 그였습니다. 하지만 박찬호 선수는 원정경기를 위한 가방에 불교책과 기독교책 2권을 넣어 가지고 다니면서 재기를 위해 자신과 싸웠습니다.
 
그런 최악의 상황에서도 편안한 곳으로 숨어들지 않고 포기하지 않는 그이니까, 그런 그이니까 '최고의 투수'로 우뚝 설 수 있었던 것일 겁니다. 제 눈에는 '전성기의 청년 박찬호'보다 '지금의 그'가 더 멋있게 보입니다.
 
이미지 관리 전문가인 저자 이종선 대표는 배우 김명민에게서 '나약해지지 않는 한결같음'을 보았다고 했습니다. '진정한 자존심'을 보았다고 했습니다.
'이순신'으로 이름을 알린 김명민은 데뷰 초기 3년 동안 거의 매일 PD와 작가를 찾아가 인사를 하며 자신을 알렸다고 합니다. 다른 배우들은 자존심 상한다면서 2주를 못넘기고 포기하는데, 그는 3년 동안 매일 인사를 했고, 그래서 동기 중 단역을 가장 많이 했습니다. 그랬기에 그에게 '이순신'이라는 기회가 찾아온 것일 겁니다.
 
'베토벤 바이러스'에서는 마지막 장면 하나를 위해 일곱 시간을 지휘했고, 최근에는 루게릭병 환자를 연기하기 위해 필사의 감량을 했습니다. 저자는 "그런 그가 '드라마 하나 잘 만나서 뜬 배우'일 수는 없다"고 말합니다.
 
많은 사람들이 남에 대해 쉽게 말을 하곤 합니다. "공 하나 잘 던지면서 엄청난 연봉을 받는다...", "얼굴 하나 잘생긴 것 빼면 뭐 있나", " '먹튀' 아니냐..."
 
그러나 그렇게 쉽게 이야기하는 이는  그 사람을 제대로 보지 못하고 있는 것입니다. 그런 사람은 결코 자신이 깎아내리고 있는 사람처럼 '최고'가 될 수 없습니다

더 이상의 설명을 붙이는 것 자체가 사족이 될 것 같아 본문만 게재합니다.^^


복잡한 일일수록 단순하게 풀어라
모든 일이 너무 복잡하게 얽히고 도저히 어떻게 해야 할지 모를 때는
다음과 같은 세 단계로 일을 처리해 보세요.
첫째, 도랑에 빠진 젖소를 끌어낸다.
둘째, 젖소가 어쩌다가 도랑에 빠지게 되었는지 알아낸다.
셋째, 젖소가 그 도랑에 다시는 빠지는 일이 없도록
필요한 모든 조치를 취한다.

- 앤 멀케이, 제록스 회장
 
 
복잡한 일일수록 단순하게 푸는 것이 핵심입니다.
이 이야기가 주는 교훈은 다음과 같습니다.
첫째는 생존입니다.
둘째는 무슨 일이 일어났는지 제대로 파악하라는 것입니다.
마지막으로 이 사태에서 교훈을 얻고,
그와 비슷한 일이 일어나지 않도록
그 징조를 파악할 수 있는 계획을 세우라는 것입니다.

당신에게도 갈라파고스 신드롬이 있는가?라고 묻고 있네요...
이건 아닌데 하면서도 일년, 이년 근무하다 보니, 너도 나도 다 그렇게 하다 보니
자신이 근무중인 회사의 방식에만 익숙해져서 시장의 표준 방식에서 멀어져 버린건 아닌지...
다시 한번 생각해 볼 일입니다.

The Japanese have a name for their problem: Galápagos syndrome.
 
'Why Japan’s Cellphones Haven’t Gone Global' 중에서 (뉴욕타임즈, 2009.7.19)
 
 
갈라파고스 제도. 남아메리카 동태평양에 있는 에콰도르령의 10여개의 섬들입니다. 찰스 다윈의 진화론에 영향을 준 것으로 유명한, '살아 있는 자연사 박물관'이지요. 아메리카 대륙으로부터 1,000km 정도 떨어져 있어 제도에 고유한 생물들이 많습니다. 200kg이 넘는 코끼리거북을 비롯해 길이가 1.5m에 달하는 바다이구아나 등의 파충류와 작은 갈라파고스펭귄 등이 유명합니다.
 
뉴욕타임즈 기사에 나온 '갈라파고스 신드롬'이라는 표현이 흥미롭습니다. 파나소닉 샤프 같은 일본의 휴대폰 업체들이 최신 기능의 휴대폰을 내놓고 있지만 해외 시장에서는 고전하고 있는데, 이를 '갈라파고스 신드롬'이라고 표현했더군요.
다윈이 육지에서 멀리 떨어진 갈라파고스 제도에서 원래의 종과는 다르게 진화한 생물들을 발견한 것처럼, 일본 휴대폰 업체들이 세계시장에 고립되어 일본 내에서만 팔리는 제품을 만들면서 세계시장 진출에 실패하고 있다는 얘깁니다.

사실 일본의 휴대폰 업체들은 기술적인 면에서는 혁신을 선도해왔습니다.
"e-mail capabilities in 1999, camera phones in 2000, third-generation networks in 2001, full music downloads in 2002, electronic payments in 2004 and digital TV in 2005..."
일본의 휴대폰 업체들이 선도했던 기술혁신의 리스트들입니다.
이들은 이처럼 최신 기능의 모바일 서비스들을 3~4년 앞서 상용화했지요. 하지만 외부와 단절되는 길을 걸었고 국제표준을 따르지 않았습니다. 그 결과 수출에서는 고전을 면치 못하고 있습니다.
 
새로운 기술과 기능들로 무장한 일본의 휴대폰. 하지만 삼성이나 LG에 밀려 시카고나 런던의 거리에서는 찾아보기 힘든 그들의 현실. 외부와의 교류 없이 자신만의 영역에 '고립'되어 있는 것의 한계를 보여주는 대표적인 '갈라파고스 신드롬'의 사례입니다.
이는 기업은 물론 개인에게도 적용되는 원칙일 겁니다. 혹시 내게 '갈라파고스 신드롬'의 요소가 있다면, '갈라파고스 밖의 세계'에도 눈을 돌려야 합니다.

단순함이 주는 매력은 여러차례 강조하고 또 강조해도 지나침이 없는 듯 합니다.
클린턴이라는 일개 주지사 나부랭이를 재선에 나선 아버지 부시를 이기고 미국의 대통령으로 만든
It's Economy, Stupid!라는 선거구호가 떠오르네요.
거추장스러운 것들은 모두 제외하고 필수적인 것만, Essential한 것만....


명쾌함의 마케팅... 무용수가 한 바퀴 돌 때마다 한 곳에 초점을 맞추듯  
 
 
 
 예병일   2009년 7월 6일 월요일
 
 
 
단순함은 선택안을 줄이고 하나의 길로 돌아갈 것을 요구한다. 이러한 선천적 두려움을 다루는 최고의 방법은 문제에 집중하는 것이다.
마치 발레 무용수가 회전을 할 때 어지러움을 방지하는 방법과 유사하다. 춤을 추는 무용수는 한 바퀴를 돌 때마다 관중석의 한 곳에 초점을 맞춘다고 한다. (305p)
 
잭 트라우트 지음, 김명철 옮김 '마케팅, 명쾌함으로 승부하라' 중에서 (비즈니스북스)
 
'obvious'.

'명백한, 분명한, 알기 쉬운, 대번에 알 수 있는'이라는 의미입니다. 영영사전에는 'easy to see or understand'라고 설명되어 있습니다.

갈수록 복잡해지는 경영환경 속에서 마케팅도 복잡해지는 경향이 있습니다. 하지만 우리는 '단순함의 힘'을 잊어서는 안됩니다. 마케팅의 목표인 우리 인간의 마음은 단순하고 명쾌하며 분명한 것에 끌리는 존재이니까요.

커다란 논란이 되었던 사건이었죠. O.J. 심슨의 변호사 조니 코츄란은 복잡하기 그지 없었던 재판을 승리로 이끌었습니다. 그는 단순하고 명쾌한, 인상적인 말로 배심원을 설득했습니다.

"(장갑이) 맞지 않으면, 무죄입니다."

트라우트는 문제를 올바르게 인식하는 데 초점을 맞추라며, 명쾌함으로 승부하는 마케팅의 사례들을 제시해줍니다.

"볼보 자동차의 문제는 자신들이 선두를 유지하고 있으며, 다른 경쟁업체들이 도전하고 있는 '안전'이란 개념에 어떻게 집중하느냐이다. 이는 아주 명쾌하다.

스타벅스가 집중해야 할 문제는 고객들에게 자신의 커피가 값비싼 돈을 지불할 가치가 있음을 어떻게 확신시켜 줄 것인가이다. 이는 아주 명쾌하다.

신문사들이 집중해야할 문제는 사람들이 다른 곳에서 얻지 못하는 뉴스나 정보를 자신의 신문에서 읽을 수 있도록 집중하는 것이다. 이는 명쾌하다."

발레 무용수는 어지러움을 방지하기 위해 한 바퀴를 돌 때마다 관중석의 한 곳에 초점을 맞춘다고 합니다. 그 발레 무용수처럼 우리는 우리의 문제에 초점을 맞추고 집중해야합니다.
 

미국의 제 30대 대통령인 캘빈 쿨리지의 연설 내용입니다.
끈기를 대신할 것은 아무 것도 없다...
할 말이 없네요. 짧은 만큼 강한 울림이 있는 글입니다...


Press on, nothing in the world can take the place of persistence.
Talent will not ; nothing is more common than unsuccessful people with talent.
Genius will not ; unrewarded genius is almost a proverb.
Education alone will not ; the world is full of educated derelicts.
Persistence and determination alone are omnipotent.
 
'캘빈 쿨리지(미국 30대 대통령)의 말' 중에서
 
 
어제 경제노트에서 '끈기'의 중요성에 대해 생각해보았습니다만, 이와 관련해 미국의 30대 대통령이었던 캘빈 쿨리지의 멋진 말이 생각나 다시 한번 소개해드립니다.
 
2년여 전쯤에 경제노트에서 '끈기'를 강조하는 쿨리지의 말을 소개해드렸었지만, 이번에는 영문으로 한번 읽어보시지요. 또 느낌이 다릅니다.
 
"이 세상에서 끈기를 대신할 수 있는 것은 아무것도 없다.
재능도 끈기를 대신할 수 없다. 재능은 있는데 성공하지 못한 사람만큼 흔한 것도 없다.
천재성도 끈기를 대신할 수 없다. 천재성이 무용지물이 된 사례는 널리 알려진 이야기다.
교육도 끈기를 대신할 수 없다. 이 세상에는 고등교육을 받은 낙오자들이 넘친다.
끈기와 굳은 의지만이 무엇이든 가능하게 한다."

실제로 세상에는 재능이 있거나 교육을 많이 받은 '낙오자'들이 많습니다. 재능이나 교육, 천재성은 생각보다 덜 중요한 것인지도 모릅니다. 반면에 끈기와 의지(Persistence and determination)를 가진 사람들은 대개 무언가를 이룹니다.
 
주말을 맞아 "Nothing in the world can take the place of persistence"(이 세상에서 끈기를 대신할 수 있는 것은 아무것도 없다)는 쿨리지의 말을 다시 한번 음미해봅니다.

반기문 UN 사무총장에게도 이런 어려움이 있었군요.
새삼 저의 무식함이 한탄스럽군요. 이 정도 일이면 기사에도 났을 텐데 전혀 기억이 없다니요.
아무튼... 누구에게나 시련은 있기 마련이고, 그 시련으로 인해 비로소 자신의 가치를 인식하게 되는 것 같습니다.
요즘 저에게도 시련이 닥쳐 오네요...
미래에 대한 고민... 진로에 대한 고민...
견딜 수 없는 가벼움......

이런 과정을 거쳐야 좋은 PM이 되는 거겠죠?^^
좋은 하루 되세욧^^



한국인으로서 국제기구의 최고 책임자 자리에 오른 반기문 UN 사무총장.

지금이야 언론을 통해 그의 활약상을 자주 접하면서 '한국인 UN 사무총장'이라는 모습이 자연스러워졌지만, 사실 예전에는 청소년들의 장래희망이라는 '꿈'에서나 나왔던 자리였지요.

그 반총장에게도 예외 없이 '커다란 시련'은 있었습니다. 순탄하게 '최고의 자리'까지 오른 것은 아니었던 것이지요.
2001년 2월 그가 외교부 차관이었을 때, 한러 정상회담이 열렸습니다. 김대중 대통령과 푸틴 대통령이 공동성명을 발표했는데, 그만 실수로 우리 정부가 '탄도탄 요격 미사일 조약'을 지지한다는 내용이 포함됐습니다.
1970년대에 미국과 소련이 맺은 그 조약에는 양국이 미사일 방어 시스템을 만들지 않는다는 내용도 들어 있었습니다. 이 때문에 한국이 러시아와 손잡고 미사일 방어 시스템을 구축하고 있는 미국에 등을 돌린 것 아니냐는 해석이 제기되기까지 했습니다.
 
미국과 국제사회의 오해를 풀기 위해 반 차관은 해임됐습니다. 31년의 외교관 생활이 '불미스러운 퇴진'으로 끝나게된 그는 고통스러웠습니다. 그가 간신히 마음을 다잡고 지내고 있는데, 4개월 뒤 한승수 외무부 장관이 연락을 해왔습니다. UN 총회 의장으로 가게되었으니 의장 비서실장을 맡아달라는 제안이었습니다. 문제는 그 자리가 보통 국장급이 가는 자리라는 데 있었습니다. 차관을 지냈던 반 총장으로서는 '초라해 보일 수'도 있는 자리였지요.
그러나 반 총장은 그 제안을 받아들이기로 결정합니다. 사람들이 이런 저런 말을 할테지만 그런 뒷말에는 신경 쓰지 않고 담담히 자신의 길을 걷기로 결심한 것이었습니다.
 
그 때의 UN 총회 의장 비서실장 경험과 당시 만났던 사람들은 훗날 그가 UN 사무총장 선거전에서 이길 수 있는 결정적인 기반을 제공했습니다. 남들에게 초라해보이는 것이 두려워서 그 때 UN으로 가지 않겠다는 결정을 했었다면, 그는 UN 사무총장이 되기 힘들었을 겁니다.
시련은 누구에게나 찾아옵니다. 겨울에 앙상한 가지 뿐이었던 나무가 봄이 되면 아름다운 이파리들을 갖게 되듯이, 사람도 찾아온 시련 때문에 위축되거나 숨지 않고 담담하게 '할 일'을 한다면 결국 멋진 봄날도 찾아올 겁니다.
겨울나무의 앙상해보이는 모습은 결코 '초라함'이 아닙니다. 봄과 여름의 멋진 모습을 준비하는 '의미 있는 모습'입니다.

나이키의 경쟁상대는 닌텐도라는 말 들어 보셨죠?
지금 나의 경쟁상대는 누구일지 심각하게 고민해봐야 할 문제입니다.
경쟁상대가 누군지 모르겠다면....
당신은 최고의 자리에 올라 적이 없어 괴로워하는 독고구검 PM이거나,
적이 누군지도 모르는 애송이 PM임에 분명합니다.^^


지금 나의 경쟁상대는 누구인가... 업종간 벽이 무너지는 경쟁시대 

 

 
예병일의 경제노트
 
2009년 5월 20일 수요일

 

동아일보는 13∼15일 주류, 휴대전화, 게임, 식품 등 소비자와 밀접한 10개 분야 선호도 1위 브랜드 매니저를 대상으로 “지금 당신의 경쟁상대는 누구인가”를 물었다.
“우리가 1등이라서 경쟁상대가 없다”는 답을 준 곳은 하나도 없었다. 참이슬(엑스캔버스, 파브), 엔씨소프트(미국 드라마), 박카스(스타벅스), 애니콜(템플스테이, 책), 웅진코웨이(SK텔레콤, 싱가포르항공), 가그린(자일리톨 껌), 설화수(스파, 한의원) 등 대부분이 다른 업종에서 맞수를 꼽았다.
 
'참이슬 경쟁상대는 파브? 엔씨소프트 맞수는 미드?' 중에서 (동아일보, 2009.5.20)
 
 
"나이키의 경쟁상대는 닌텐도다."
예전에 마케팅 분야에서 회자됐던 표현입니다. 업종간 벽마저 무너지는 치열한 이종제품간의 경쟁을 나타낸 말로, 비슷한 제목의 책이 출간되기도 했었지요.
 
글로벌 스포츠용품 기업인 나이키. 오랫동안 급속히 증가하던 매출이 1990년대말 둔화될 기미가 보이자 긴장속에서 시장조사에 나섰습니다. 그 때의 결론이 바로 닌텐도에 주목해야한다는 것이었지요. 청소년들이 닌텐도에 빠지면 나이키 운동화 매출이 줄어든다는 논리였습니다. 아디다스 같은 동종 경쟁기업 뿐만 아니라 완전히 다른 업종의 기업도 중요한 경쟁상대가 될 수 있다는 신선한 시각이었지요.
 
이에 관련한 우리나라의 흥미로운 설문조사 결과가 있네요. 동아일보가 10개 분야의 선호도 1위 브랜드 매니저를 대상으로 '경쟁상대'가 누구인지 물어 정리한 내용입니다.
소주업체인 진로의 참이슬은 엑스캔버스와 파브를 경쟁상대로 꼽았습니다. TV의 화질이 좋아지면서 직장인들이 퇴근후 한 잔보다 집에 가서 드라마나 영화를 보는 횟수가 늘어나고 있다는 것이 이유였습니다. 참이슬의 수요를 위협하는 것에는 다른 기업의 술 뿐만 아니라 화질이 좋아지고 있는 TV도 있다는 겁니다.
 
박카스의 브랜드 매니저는 경쟁상대로 비타500이 아닌 스타벅스를 꼽았습니다. 젊은이들이 고급커피에 손길이 자주 가면 갈 수록 자양강장제 드링크의 입지가 좁아질 수 있다는 것입니다. 비슷한 논리로 엔씨소프트는 미국 드라마를, 애니콜은 템플스테이와 책을, 웅진코웨이는 SK텔레콤과 싱가포르항공을, 가그린은 자일리톨 껌을, 설화수는 스파와 한의원 등 다른 업종에서 라이벌을 꼽았습니다.
 
이에 대해 "그러면 잘 나가는 기업은 무조건 경쟁상대가 되는 것이냐"는 비판도 나오기는 하지만, 그래도 이런 '업종이 무너져가는 경쟁'에 대한 시각은 새롭고 신선한 마케팅 전략을 가능하게 해줄 수 있습니다. 나이키는 아디다스만을, 에버랜드는 롯데월드만을 경쟁상대로 생각했을 때는 나오지 못했을 새로운 마케팅 기획이 가능해지고 그 만큼 새로운 고객을 찾아낼 수 있겠지요.
 
"지금 나의 경쟁상대는 누구인가?"
우리 경제노트 가족들도 한번 고민해보면 좋을 질문입니다.
 

저는 군에서 장교로 복무했던 경험때문인지 행사를 할 때면 지나치게 세세한 것까지 신경을 쓰곤 하는데, 항상 부장님께 한소리씩 듣곤 합니다. 나는 원래 중요한 것을 놓치나보다라고 좌절하고 있었는데 제게 힘을 주는 글이네요.^^
디테일이 좋다고 모두 좋은 것은 아니지만, 좋은 것은 모두 디테일이 좋다는 사실을 기억할 필요가 있을 듯 합니다.



저우언라이가 외국 손님과의 만찬에 앞서 자주 주방을 찾았던 이유는 준비상황을 알아보려는 것 말고도 또 있었다.
보통은 주방까지 행차해서 하는 첫마디가 "어이, 주방장. 국수 한 그릇 말아주게"였다. 처음에는 주방에서 일하는 사람들도 이를 몹시 의아하게 생각했다. '조금 있으면 정성껏 준비한 맛나는 연회 음식을 드실 텐데 갑자기 웬 국수를 달라고 하실까?' 그래서 하루는 한 사람이 용기를 내어 물었다.
 
"총리 각하, 식전에 국수는 왜 찾으십니까?"
"귀한 손님을 불러놓고 내가 배고프면 어떡하나. 그러면 먹는 데만 급급하게 될 것 아닌가." (169p)
 
 

왕중추 지음, 허유영 옮김 '디테일의 힘 - 작지만 강력한' 중에서 (올림)

누구나 '자질구레한 일' 보다는 '원대한 일'을 좋아합니다. 그래야 폼도 나보이고 그래야 스스로 만족하기도 쉬우니까요.
하지만 작은 일들을 무시하다가 끝까지 아무 일도 못하게되는 경우도 많습니다. 높은 자리에 오르고 나서 작은 일들을 간과하다가 커다란 실패를 경험하기도 합니다. 모두 작은 일들, 디테일의 중요성을 인식하지 못한 때문입니다.
 
많은 존경을 받았던 중국의 저우언라이(주은래) 전 총리. 그는 항상 "작은 일에 최선을 다해야 큰 일도 이룰 수 있다"고 강조했습니다.
그래서 자신의 비서들에게도 일의 세부적인 면까지 최대한 신경을 써야 한다고 말했고, '아마도', '대충', '그럴 수도 있다' 는 등의 표현을 가장 싫어했습니다.
 
주은래의 국수 일화는 유명하지요. 그는 외국 손님과의 만찬이 있는 날이면 항상 직전에 주방을 찾았습니다. 그리고는 준비상황을 점검한 뒤 주방장에게 국수 한 그릇을 말아달라고 부탁했습니다.
손님을 초대했는데 자신이 배가 고픈 상태로 식탁에 앉으면 식사하느라 급급해 손님을 챙기는데 소홀할까하는 마음에서였습니다. 그는 항상 연회장소에서는 먹는 시늉만 하면서 손님을 대접했습니다. 이런 세심함과 디테일을 챙기는 태도가 그를 존경받는 리더로 만들었을 겁니다.
 
"작은 일이 큰 일을 이루게 하고, 디테일이 완벽을 가능케 한다."
휴렛팩커드를 창업했던 데이비드 팩커드의 말입니다.
 
작은 일을 챙기기가 내키지 않거나, 지금 맡은 일이 너무 작게만 느껴져 의욕이 나지 않는다면, 주은래 총리의 국수를 떠올리면 좋겠습니다.

게임의 룰을 정할 수 있다는 것!
PM으로서 가장 재밌고 신나는 일이 되겠죠.
예를 들어 약효가 좋은 제품이라면 마케팅을 통해 약효를 이슈화하는 식으로 나의 틀 안에 적을 끌어들이는 것!
그것이 진정한 마케팅, 진정한 PM의 역할이라고 생각합니다.
"Key Dr. 몇 명 있습니다." 하는 건 적절한 영업 마인드를 갖춘 걸 수도 있지만 좀 그렇쟎아요. ^^
PM도 물론 PM이기에 앞서 한사람의 MR로서의 기능도 갖추고 있겠지만
PM이라면 MR로서의 기능보다는 PM의 기능에 더 촛점을 맞춰야 한다고 생각합니다.

PM의 역할에 대해 무척 혼란스러운 요즘입니다.
 
 
불리한 상황에서 승리하는 법... 다윗처럼 승부의 틀을 깨라
 
(예병일의 경제노트, 2009.05.06)

A non-stop full-court press gives weak basketball teams a chance against far stronger teams. Why have so few adopted it?

'How David Beats Goliath' 중에서 (뉴요커, 2009.5.11)

 

 

며칠전 프로농구 챔피언결정전에서 KCC가 우승을 차지했지요. 허재 KCC 감독은 이로서 선수와 감독으로 모두 우승을 차지하는 영광을 맛보기도 했습니다.
고교시절 친구들이 농구를 잘한 덕분에 저도 농구를 무척 좋아했습니다. 허재, 한만성, 이민형이 고교 친구들이었는데, 당시 국제대회에 출전했던 청소년 국가대표 선발 5자리 중 3자리를 이들이 차지했을 정도였으니까요.

워싱턴포스트 기자를 거쳐 지금은 뉴요커에 글을 쓰고 있는 말콤 글래드웰. '티핑 포인트'와 '블링크'로 유명한 그가 시사잡지 뉴요커 최신호에 농구와 관련해 흥미로운 글을 썼습니다. 농구 이야기지만 사실은 불리한 상황에 놓인 이를 위한 '승리의 방법'에 대한 이야기입니다.

글래드웰은 한 인도 출신의 미국 소프트웨어 사업가의 이야기로 글을 시작합니다. 1970년대 어느날 그는 자신의 딸을 포함해 12세 가량의 소녀들로 구성된 학교 농구팀의 코치를 맡아 전국대회에 출전하게 됐습니다.
인도 뭄바이에서 미국으로 유학을 왔던 그는 고국에서 크리켓과 축구를 해보았지만 농구는 경험이 없었습니다. 그래서 미국의 농구시합을 관찰했습니다.

그는 처음 미국의 농구시합을 구경한 날을 잊지 못합니다. 경기를 하는 선수들의 모습이 너무도 어리석고 생각이 없어보였기 때문이었습니다. 농구선수들은 골을 넣으면 바로 자기편 코트로 달려갔습니다. 그리고는 상대팀이 자신의 코트로 넘어오기를 기다렸습니다.농구장은 94피트나 됐지만 대부분 자기 코트인 24피트 내에서만 수비를 했습니다.

그는 이런 공수패턴에서는 신체조건이나 기술이 우세한 강팀이 항상 이길 수밖에 없다고 생각했습니다. 그리고 그는 딸의 농구팀 코치를 맡으면서 이런 '관습'을 깨기로 결심했지요. 그 팀이 약체였기 때문에 기존의 틀을 따르면 백전백패일 것이라 생각했기 때문이었습니다.

그가 택한 다른 전략은 '지속적인 풀 코트 압박 수비'였습니다. 그는 아이들에게 골을 넣은 후에도 자신의 코트로 물러가지 말고 상대방 코트에서 집중마크를 하라고 지시했습니다. 상대팀을 초조하게 만들어서 실책을 유도하겠다는 생각이었지요. 그 팀은 결국 전국대회에서 나름의 성과를 거둘 수 있었습니다.

우리는 불가피하게 불리한 조건 하에서 승부를 겨루어야할 때를 종종 만납니다. 그럴 때 기존의 룰에 따라 싸우면 패배하기 쉽습니다. 그럴 때는 자신의 약점을 인정하고 기존과는 다른 전략을 사용해야 합니다. 다윗이 골리앗을 이긴 방법, 그 방법을 따르라는 겁니다.

정치학자인 이반 아렝귄-토프트은 지난 200년 동안 세계에서 벌어진 다윗과 골리앗의 전쟁을 분석했습니다. 인구와 군사력에서 10배 이상 차이가 난 전쟁들이 연구대상이었습니다.
분석 결과 골리앗의 승률은 71.5%였습니다. 하지만 강자의 룰에 따르지 않은 싸움을 분석해보니, 오히려 다윗이 63.6%의 승률을 기록했습니다. 'an unconventional strategy'를 사용해 승리한 약소국들의 승리도 많았던 겁니다.

불리한 조건에서 싸워야 할 때는 다윗을 떠올릴 필요가 있습니다. 자신의 약점을 인정하고 골리앗에게 유리한 규칙을 뛰어넘어 새로운 시각에서 싸움을 바라본 다윗.
골리앗의 창검이 아니라 자신의 새총으로 승부를 건 다윗처럼 생각하면, 비록 불리한 조건이라해도 승리할 수 있습니다.
 

오늘의 글은 제목을 임의로 바꿔 보았습니다.
좋은 질문의 힘이라는 글보다 피터 드러커에 관한 일화가 더 찡하게 다가왔기 때문입니다.
나는 무엇으로 기억되기를 바라는가?
유능한 PM, 잘나갔던 사람, 영리한 사람, 착한 남자...
이것저것 떠올려 보지만 썩 그리 맘에 드는 게 없네요.
인생에 목표가 없으니 설계가 제대로 되었을리 없고,
설계도면 없이 그린 인생이 맘대로 되어갈리 없겠지요.
또 한번 반성하게 됩니다.

"지금은 대답하지 못해도 좋지만 나이 50이 되어서도 이 질문에 답을 하지 못한다면 그건 인생을 낭비했다는 의미란다." 라는 말에 가슴이 시큰합니다...



[2009년 4월 10일 금요일]  
 
 
 
좋은 질문의 힘 
(예병일의 경제노트, 2009.04.10)

"사과는 왜 땅에 떨어질까?"
"불안이란 무엇이며, 왜 생길까?"
"꿈이란 무엇인가?"
"저 거북이는 왜 저렇게 생겼을까?"

떨어지는 사과에 대한 질문은 뉴턴을 위대한 과학자로 만들었다. 위대한 심리학자인 프로이트에게 "사람 안에 있는 불안은 왜 생기는가? 불안을 제어할 방법은 무엇인가?"라는 것이 질문이었다.
유명한 심리학자 칼 융은 "꿈이란 무엇인가?"를 붙들고 평생 매달렸다. 찰스 다윈에게는 '갈라파고스의 거북이'가 그랬다. (25p)

이호선 지음 '질문이 답이다 - 나를 바꾸는 가장 쉬운 방법' 중에서 (청림출판)

 

 

 

좋은 질문을 던지는 것이 중요합니다. 목표를 잡아주고 목표를 명확하게 보여주기 때문입니다.

피터 드러커를 '경영학의 아버지'로 만든 것은 어린 시절 한 선생님에게 받은 질문이었습니다.
"너는 무엇으로 기억되기를 바라느냐?"
그 선생님은 "지금은 대답하지 못해도 좋지만, 50세가 되어서도 이 질문에 대답하지 못한다면 그건 삶을 낭비했다는 의미란다"라고 말했습니다.
드러커는 이 질문을 평생 생각하고 자신에게 던지며 살았습니다.

지금 자신에게 어떤 질문을 던지며 지내고 있으십니까. 어떤 '화두'를 품고 살아가고 계신지요.
좋은 질문은 우리 삶의 목표를 명확하게 해주고 그것을 이룰 수 있게 해줍니다.