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200908 Marketing Monthly Brief(July).hwp

Ⅰ.업계동향 및 전망

가. 경쟁사 주요 동향

2009년 5월 경쟁사 주요 동향 파일을 첨부합니다. 참고해 주세요.
다운받아 가시는 PM분들은 댓글 필수!^^

200906 Marketing Monthly Brief(May).hwp

게임의 룰을 정할 수 있다는 것!
PM으로서 가장 재밌고 신나는 일이 되겠죠.
예를 들어 약효가 좋은 제품이라면 마케팅을 통해 약효를 이슈화하는 식으로 나의 틀 안에 적을 끌어들이는 것!
그것이 진정한 마케팅, 진정한 PM의 역할이라고 생각합니다.
"Key Dr. 몇 명 있습니다." 하는 건 적절한 영업 마인드를 갖춘 걸 수도 있지만 좀 그렇쟎아요. ^^
PM도 물론 PM이기에 앞서 한사람의 MR로서의 기능도 갖추고 있겠지만
PM이라면 MR로서의 기능보다는 PM의 기능에 더 촛점을 맞춰야 한다고 생각합니다.

PM의 역할에 대해 무척 혼란스러운 요즘입니다.
 
 
불리한 상황에서 승리하는 법... 다윗처럼 승부의 틀을 깨라
 
(예병일의 경제노트, 2009.05.06)

A non-stop full-court press gives weak basketball teams a chance against far stronger teams. Why have so few adopted it?

'How David Beats Goliath' 중에서 (뉴요커, 2009.5.11)

며칠전 프로농구 챔피언결정전에서 KCC가 우승을 차지했지요. 허재 KCC 감독은 이로서 선수와 감독으로 모두 우승을 차지하는 영광을 맛보기도 했습니다.
고교시절 친구들이 농구를 잘한 덕분에 저도 농구를 무척 좋아했습니다. 허재, 한만성, 이민형이 고교 친구들이었는데, 당시 국제대회에 출전했던 청소년 국가대표 선발 5자리 중 3자리를 이들이 차지했을 정도였으니까요.

워싱턴포스트 기자를 거쳐 지금은 뉴요커에 글을 쓰고 있는 말콤 글래드웰. '티핑 포인트'와 '블링크'로 유명한 그가 시사잡지 뉴요커 최신호에 농구와 관련해 흥미로운 글을 썼습니다. 농구 이야기지만 사실은 불리한 상황에 놓인 이를 위한 '승리의 방법'에 대한 이야기입니다.

글래드웰은 한 인도 출신의 미국 소프트웨어 사업가의 이야기로 글을 시작합니다. 1970년대 어느날 그는 자신의 딸을 포함해 12세 가량의 소녀들로 구성된 학교 농구팀의 코치를 맡아 전국대회에 출전하게 됐습니다.
인도 뭄바이에서 미국으로 유학을 왔던 그는 고국에서 크리켓과 축구를 해보았지만 농구는 경험이 없었습니다. 그래서 미국의 농구시합을 관찰했습니다.

그는 처음 미국의 농구시합을 구경한 날을 잊지 못합니다. 경기를 하는 선수들의 모습이 너무도 어리석고 생각이 없어보였기 때문이었습니다. 농구선수들은 골을 넣으면 바로 자기편 코트로 달려갔습니다. 그리고는 상대팀이 자신의 코트로 넘어오기를 기다렸습니다.농구장은 94피트나 됐지만 대부분 자기 코트인 24피트 내에서만 수비를 했습니다.

그는 이런 공수패턴에서는 신체조건이나 기술이 우세한 강팀이 항상 이길 수밖에 없다고 생각했습니다. 그리고 그는 딸의 농구팀 코치를 맡으면서 이런 '관습'을 깨기로 결심했지요. 그 팀이 약체였기 때문에 기존의 틀을 따르면 백전백패일 것이라 생각했기 때문이었습니다.

그가 택한 다른 전략은 '지속적인 풀 코트 압박 수비'였습니다. 그는 아이들에게 골을 넣은 후에도 자신의 코트로 물러가지 말고 상대방 코트에서 집중마크를 하라고 지시했습니다. 상대팀을 초조하게 만들어서 실책을 유도하겠다는 생각이었지요. 그 팀은 결국 전국대회에서 나름의 성과를 거둘 수 있었습니다.

우리는 불가피하게 불리한 조건 하에서 승부를 겨루어야할 때를 종종 만납니다. 그럴 때 기존의 룰에 따라 싸우면 패배하기 쉽습니다. 그럴 때는 자신의 약점을 인정하고 기존과는 다른 전략을 사용해야 합니다. 다윗이 골리앗을 이긴 방법, 그 방법을 따르라는 겁니다.

정치학자인 이반 아렝귄-토프트은 지난 200년 동안 세계에서 벌어진 다윗과 골리앗의 전쟁을 분석했습니다. 인구와 군사력에서 10배 이상 차이가 난 전쟁들이 연구대상이었습니다.
분석 결과 골리앗의 승률은 71.5%였습니다. 하지만 강자의 룰에 따르지 않은 싸움을 분석해보니, 오히려 다윗이 63.6%의 승률을 기록했습니다. 'an unconventional strategy'를 사용해 승리한 약소국들의 승리도 많았던 겁니다.

불리한 조건에서 싸워야 할 때는 다윗을 떠올릴 필요가 있습니다. 자신의 약점을 인정하고 골리앗에게 유리한 규칙을 뛰어넘어 새로운 시각에서 싸움을 바라본 다윗.
골리앗의 창검이 아니라 자신의 새총으로 승부를 건 다윗처럼 생각하면, 비록 불리한 조건이라해도 승리할 수 있습니다.
 

"How to be a good Product Manager"라는 사이트에 올라온 글입니다.
PM 업무 일반에 관한 글들이 대부분이라 제약 PM 업무와는 약간 다르지만 그럴 듯한 글들이 간혹 있죠.^^
오늘의 글은 제가 평소 직원들에게 늘 하는 말이라서 참 신기하단 느낌이 들어 올려 봅니다.^^
문제가 뭔지도 모르는데, 무슨 해답이 있겠습니까?

경영자들 역시 스스로 고민해야 할 문제입니다.
우리 회사의 문제점은 무엇인가?
현재의 정책들이 그 문제점을 해결하기 위한 가장 효율적인 방법이 맞는가?
이러한 고민들을 최우선적으로 한 후에야, 방법을 찾아가야 하는데, 대부분의 회사들은 거꾸로 하는 것 같습니다.
문제의식도 없이 멍하니 있다가, 남의 회사에서 이거 해서 괜찮았다더라 하면 너도나도 다 따라하는...ㅡㅡ;
맨날 말도 안되는 걸로 밑에만 닥달하지 말고 스스로 공부 좀 하심이...^^
New posts from How To Be A Good Product Manager  
Define the problem before solving it

Posted: 09 Mar 2009 08:00 PM PDT

If you want to be a bad product manager, don’t worry as much about defining the problem as quickly finding the solution. Problems are usually very obvious and clear, and any time you spend dwelling on it is wasted time that could be spent on solving it. The sooner you start solving the problem, the soon you’ll have it figured out. How hard is it to define a problem, anyway?

If you want to be a good product manager, get a good understanding of the problem before you try and solve it. Product managers and many others unfortunately assume the problem is evident and jump right to solving it. However, ill-defined problems lead to ill-defined solutions.

Albert Einstein purportedly said that, given one hour to save the world, he would spend 55 minutes defining the problem and 5 minutes finding the solution.

One of the most important aspects of defining the problem is to “size” the problem properly. If you define the problem too narrowly, your possible solutions may be very limited and uncreative. If you define the problem too broadly, your solutions may be out of scope and irrelevant to the business context.

For example, pretend you are a product manager for a technology company which provides communication solutions for consumers. You are looking to identify unmet needs which your organization may be able to solve. This may seem very straightforward — simply talk with customers and prospects to identify unresolved problems, right? However, different definitions of the problem could produce drastically different solutions:

Taking a very narrow view — “people have problems communicating using email” — would lead to a very specific solution. Google’s GMail was developed based on observed problems users had with organizing and effectively using email. The scope was intentionally limited and focused on email and email alone.
Taking a slightly broader view — “people have problems communicating online” — would lead to a wider variety of different insights and potential solutions. Twitter and Facebook are two examples of solutions which fulfill the need to communicate online. They are different ways of communicating — not just email, obviously — though the focus is limited to web-based solutions.
Taking a very broad view — “people need a better way of communicating” — would open up an extremely wide range of potential solutions, not limited just to the web. This could include any of the above examples as well as other solutions like OnStar and push-to-talk on mobile phones.
This is not to say that any one approach is better than the other. How you define the problem depends on your organization, your market, and your overall strategy. An automobile company may define the problem space related to transportation in a different way than a conglomerate whose products range from bicycles and motorcycles to airplanes and subway cars.

Going too far in either extreme may be unproductive and inefficient in many situations. Defining the problem too narrowly may inevitably only lead to incremental enhancements when broader innovations are desired. Similarly, defining the problem too broadly may produce irrelevant ideas which do not fit with the corporate strategy and which would never be pursued by the organization.

Product managers need to avoid the rush to write requirements and add features without having a clear understanding of what they are doing and why. Even problems which may seem clear can benefit from a fresh look and a new perspective. Qualitative research can help refine and redefine issues products are facing and uncover new ways to look at the market — and it need not take months of work and thousands of dollars to be effective.

As with many apsects of product management, extra time and effort up front defining the problem can save time and effort down the road. Framing a problem properly can help product managers balance their innovation efforts, focus research and customer understanding, and help clearly define their product and portfolio roadmap.
 

PM의 성장과정을 살펴보면...

1. 토끼
초보 PM 때다. 무슨 일 생기면 깜짝 깜짝 놀라기를 수시로 하고 여기저기 모여 앉아서 뭔가를 골똘히 하고 있지만 자세히 들여다보면 별로 필요없는 짓을 하고 있을 때가 많다. 일을 시켜보면 열심히 뛰기는 하는데 정작 중요한 순간에는 잠을 자거나, 실수하는 경우도 많다.

2. 개
초보 PM 티를 벗어나는 때다. 슬슬 여기저기 냄새를 맡거나 소리를 듣고 작은 성과를 내곤 한다. 또래들끼리 무리를 지어 움직이는 습성에 따라 작은 PM 모임에 나가기도 한다. 성질이 나면 주변에 대고 짖어대거나 물기도 한다. 가장 조심해야 할 시기

3. 여우
어엿한 PM으로서 업무를 시작하는 시기이다. 꾀가 늘어서 발로 뛰기 보다는 머리를 쓰는 경우가 많아지지만 한번 뛰면 날렵한 편이라서 크고 작은 성과를 올리곤 한다. 하지만 너무 머리를 쓰다가 자기 꾀에 자기가 넘어가는 경우도 있다.

4. 그리고...
소속된 회사나 부서의 분위기, 부서장 혹은 선임 PM의 지도에 따라 곰이 되거나, 호랑이가 되거나, 늑대가 되거나, 부엉이, 뻐꾸기가 되기도 한다. 당신은 어떤 PM이 될 것인가, 혹은 어떤 PM인가 스스로 잘 생각해 볼 일이다.

Unleash the Emotional Appeal of Your Product
Posted by Rita McGrath on August 20, 2008 1:07 PM

 In our book MarketBusters, my colleague Ian MacMillan and I encouraged companies to think about how adding an emotional appeal to their offerings can create massive differentiation in an otherwise crowded field.

We enjoyed hunting down examples of this type of competitive differentiation. For example, consider the ordinary light bulb - you wouldn't think there was much to get emotional about there, would you? And yet, pink-shaded bulbs for make-up mirrors (for those of us who are no longer in the first blush of youth), piercingly bright lights for security purposes, and lately of course the "feel green" appeal of compact fluorescents are all examples of adding a formerly emotional tag to a fairly mature product category.

Some companies of course have known this all along - after all, with one sneaker being pretty much like another, it's the feeling of a Nike swoosh that makes for major advantage. And the Kodak moment? At one stage those soppy commercials could bring me to tears.

We call positive emotional appeals "exciter" features in our book, and encourage companies to think about how they might leverage the potential of an emotional element. It seems that more and more organizations are finding that as technologies are copied instantly and the web levels the playing field on things like local pricing, emotions remain a strong differentiator. What made me think of this was a recent article in the Wall Street Journal entitled "For Olympic Marketers, Emotions Pay." The reporters note that unlike events such as say, the Super Bowl, or the World Cup, the Olympics are fertile ground for emotions. Surprising upsets, stunning victories, proud - if disappointed - losers are all delicious backdrops to the power of emotions.

So how do you get at the power of emotions in the things you offer?

First, think hard about your customer segments. Good segments reflect behaviors - remember that even customers who are demographically similar may have very different behaviors and preferences.

Second, you need to think deeply about the customers' situation as they are interacting with your offer. What's on their minds? What are they worried about? Looking forward to? Would they rather be doing something else than dealing with whatever issue you solve for them?

Third, consider what emotions you might legitimately play to - I'm definitely not advocating anything that is manipulative or inauthentic. Then do some brainstorming with members of your team - what could they come up with that might trigger that connective feeling.

Lastly, experiment - try the appeal out on representative members of your customer segment and observe how they behave. By the way, observation is absolutely key. Customers often won't - or can't - tell you what is really driving their behavior.

So what do you think? What are your favorite examples of a product that brings on an emotional appeal?

2008년 8월 경쟁사 동향 파일입니다. 참고해 보세요.
상장사 대상 주요 내용만 요약함.^^
다운로드받아 가시는 분들은 댓글 필수...-_+

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최고 업적을 이룬 사람들의 공통점 
나의 공장을 가져가고 차를 부셔도 좋다.
다만 나에게서 포드 사람만 빼앗아 가지마라.
그러면 이 사람들과 함께
다시 지금의 포드를 만들 수 있을 것이다.

- 헨리 포드, 포드 자동차 창업 회장 
 
 
 
빌 게이츠 MS 창업회장, 리차드 듀프리 P&G 전 회장 역시
똑같은 뉘앙스의 어록을 남겼습니다.

최고의 업적을 이룬 위대한 경영자들에게서 많은 공통점을 발견할 수 있습니다.
그중 대표적인 것이
핵심인재에 대한 매우 특별한 사랑과 투자입니다. 
 

관중석이 아니라 경기장에 뛰어들어 도전하라... 테어도르 루즈벨트 
 
(예병일의 경제노트, 2008.9.3)

"비판자는 중요하지 않습니다. 강자가 실수하는 것을 지적하거나 어떤 행동을 실천한 사람에게 이러쿵저러쿵 논평하는 자 말입니다.

공을 돌려야 할 주인공은 이런 사람입니다. 실제로 경기장에 나선, 얼굴이 땀과 먼지와 피로 범벅된 사람입니다. 실수를 하고 거듭 기대에 못 미친 사람입니다. 착오와 부족함이 없는 시도란 없는 법이니 말입니다.
하지만 바로 위업을 달성하기 위해 애쓰는 사람, 위대한 열정과 위대한 헌신을 아는 사람, 값진 대의에 자신을 바치는 사람입니다. 잘해 봤자 끝에 가서야 위업을 달성할 수 있음을 아는 사람입니다. 못해도 최소한 과감히 도전하다 실패를 한다면, 승리나 패배도 모르는 냉정하고 소심한 영혼들과는 결코 동등한 위치가 아님을 아는 사람인 것입니다." (테어도르 루스벨트, 1910년 소르본 대학 연설 중에서)

제프리 페퍼의 '권력의 경영' 중에서 (지식노마드, 494p)

실수가 두려워 주저하며 실행하지 않아서, 도전하지 못해서 훗날 후회하는 경우가 많습니다.

1989년 미국 샌프란시스코를 덮친 지진. 많은 도로가 파괴됐습니다. 그 중 베이 브리지는 24시간 복구작업이 진행되어 6주만에 재개통되었습니다. 하지만 나머지 간선도로와 나들목 등은 지진 발행 후 1년 반 동안 전혀 복구되지 못했습니다. 구체적인 복구방법을 놓고 이런 저런 고민을 하다 제때 일을 처리하지 못했기 때문입니다. 그 결과는 샌프란시스코 지역경제의 커다란 손실로 이어졌습니다.

기업이나 개인도 비슷합니다. 실수가, 실패가 두려워 주저하고만 있다가 '시기'를 놓치곤 합니다.

아무 것도 하지 않아 승리나 패배도 모르는 소극적인 사람. 다른 이의 심기를 건드리지 않으려고만 하는 소심한 영혼. 과오를 저지르지 않으려고 전전긍긍하다 아무 것도 하지 못하는 사람. 적을 만들거나 난처한 상황에 빠지는 것만 피하려는 무기력한 사람...
이들은 우리가 희망하는 우리의 모습이 아닙니다.

미국의 26대 대통령이었던 테어도르 루스벨트의 표현 처럼, 우리는 다른 이의 실수를 찾아내 지적하기만 하려는 사람이 되어서는 안됩니다. '관중석'이 아니라 실제 '경기장'에 뛰어 들어야 합니다. 때로는 실수를 할 수도 있고 주위의 기대에 부응하지 못할 수도 있습니다.
그렇더라도 열정과 헌신으로 자신의 목표를 달성하기 위해 노력하는 사람이 되어야 합니다. 그러다 뒤늦게라도 마침내 목표를 달성해낼 수도 있겠고, 아니면 결국 실패로 끝날 수도 있을 겁니다.
하지만 과감히 도전했다 실패한 이는 아쉽기는 하겠지만, 분명 실수가 두려워 아무 것도 시도해보지 못해 승리도 패배도 모르는 그런 사람과는 본질적으로 다를 겁니다. 이들이 우리가 희망하는 우리의 모습입니다.