최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

PM에게는 시간도 자원의 일부이지요.
물론 PM에게 국한된 말만은 아니지만 낭비하게 되면 큰 댓가를 치르게 됩니다.
목표를 이루기 위해 가장 중요한 것은
일관된 메시지를 지속적으로, 오랫동안 전달해야만 한다는 사실입니다.^^ [행복공주신랑]

끈질긴 경영 
처음에는 ‘저런 걸 시작하다니!’라며 갖은 조롱을 당하고,
2대째에는 ‘된다 된다 하면서 도무지 되는 게 없잖아’라며
거짓말쟁이 취급을 당했다.
그러다 3대째에 겨우 꽃을 피웠다.

- 캐논전자 사장, 사카마키 히사시 (‘끈질긴 경영’에서) 
 
 
 
다양한 분야에서 성공가도를 달리는 캐논은 시류에 영합해 손쉽게 성공한 것이 아닙니다.
오늘의 결실은 20년 전에 씨앗을 뿌리고
그간의 고초를 이겨낸 인내와 집념이 낳은 산물입니다.

주력 제품의 연구개발부터 제품화 성공에 이르기까지 복사기 18년,
레이저 프린터 21년, BJ 프린터 26년,
리플렉스 카메라는 22년이라는 시간이 들어갔다고 합니다.
난세를 살아가는 오늘! 끈기와 집념을 되새겨봅니다
 

 삼성 창업자인 이병철 회장의 일화를 통해서 KT법의 장점을 알아봅시다. <위험시대를 돌파해나갈 CEO를 위한 십이지 경영학>(손욱 지음, 출판사 페이퍼로드, 펴낸이 최용범, 02-326-0328)에 담겨져 있는 글 정보를 그대로 소개합니다. 손욱 저자는 경영혁신 전도사로 유명한 삼성 출신 CEO 이며, 지금은 농심 회장으로 일하고 있습니다.
 
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 #이병철 삼성 회장의 <이야기해봐라>문답법과 KT법
 
 이병철 회장이 계열사 사장들은 호출하면 첫마디가 돌연 <이야기해 봐라>였다. 상황이 어떤지를 묻는 것이었다. 이야기를 하면 <왜 그런가> <어떻게 할 것인가?>를 또 질문했다. 다 듣고 나서는 이번에는 <그것만 하면 다 되느냐?>고 물었다.
 
 이병철 회장은 왜 이같은 질문을 할 것일까? 경영자 라면 상황분석을 올바로 해서 가장 중요하고 시급한 핵심 과제를 적어도 3개 정도는 항상 파악하고 있어야 하고, 이같은 과제를 해결한 비전과 전략을 갖고 있어야 한다는 뜻이었다.
 
 이병철 회장의 질문법에는 사태를 인식하고, 해결책을 찾아가는 과정에 필수적인 사고의 전개 과정이 담겨져 있다. (여기에서 손욱 저자는 이병철 회장의 문답법과 아래에서 말하는 KT법 이라는 경영 관련 사고체계와 같다는 것을 예시로 들고 있습니다.)
 
 KT법이라는 게 있다. 미국의 찰스 H. 케프너와 벤자민 B. 트리고가 1958년에 전파한 혁신적인 사고 기법이다. 이 기법을 고안한 두 사람(케프너, 트리고) 성의 머리글자를 따서 KT법이라고 한다.
 
 (참고로 찰스 H. 케프너와 벤자민 B. 트리거가 공동저술한 ‘신관리자 판단력’이란 책이 국내에 번역, 소개가 되어 있습니다. KT법은, 미국의 사회심리학자인 케프너와 사회학자인 트리고가 공동으로 개발한 문제해결 및 의사결정 프로그램으로 위에서 저자가 설명을 했듯이 1958년에 개발되었습니다. 미국 AT&T, 듀퐁, GM, IBM 같은 미국 대기업들이 이 KT법을 기업현장에서 적용해 큰 성과를 올렸습니다.)
 
 KT법은 이렇다. 상황 분석(SA, Situation Analysis), 문제 분석(PA, Problem Analysis), 결정 분석(DA, Decision Analysis), 잠재적 문제 분석(PPA, Potential Problem Analysis) 같은 4단계로 사고 순서를 체계화한 것이다.
 
 상황분석(SA) 과정의 주제는, <현재 무슨 일이 일어나고 있는가=과제는 무엇인가> 이다.
 문제분석(PA)은 <왜 그렇게 되었나=원인은 무엇인가>가 주제이다.
 다음으로 결정분석(DA)은 <어떤 조치를 취해야 하는가=최적안은 무엇인가>를 생각하는 과정이다.
 잠재문제 분석(PPA)은 <앞으로 어떤 일이 일어날 것이며 그때에는 어떻게 하면 좋은가=실행상 리스크는 무엇이며 어떻게 대응해야 하는가>를 다룬다.
 
 트리고 박사는 <인류가 등장한 이후에 이같은 4가지 기본적인 사고 패턴은 본질적으로 변하지 않았다. 이 패턴은 어떤 상황에서도 보편적으로 적용할 수 있다>고 강조했다.
 
 경영자는 이런 질문을 자신 뿐만 아니라 부하 직원들에게도 던져야 한다. 상황을 파악하여 위기의 실체를 인식해야 한다. 이어 문제와 원인을 분석하고 근본대책을 세운 다음에 성공에 도달할 수 있도록 해야 한다. 동시에 사전 대책에 따른 실패도 예방해야 한다.

 사실 뛰어난 CEO들은 이 이론의 도움 없이도 이미 오래전부터 KT법에 따른 사고 순서로 문제를 풀어왔다. 이병철 회장의 <얘기해봐라 문답법>도 일견 선문답 같지만 대화 흐름을 따라가 보면 KT법과 거의 비슷하다.
 
 <어떻게 돌아가고 있냐>가 상황 분석이다. <뭐가 문제인가> 하는 질문이 바로 문제 분석이다. <어떻게 풀 것인가>는 결정 분석에 해당된다. 특히 <그것만 하면 다 되는가> 라는 질문은 아주 중요하다. 놓치고 있는 것이 없는가를 체크하는 과정이기 때문이다. 그리고 이 질문은 바로 잠재문제 분석에 해당한다.
 
 KT법은 지금까지 많은 기업에서 활용해왔다. 삼성은 1986년 KT법을 삼성의 경영 상황에 맞게 수정, 보완해서, <합리적 사고방식(EMTP)>이라는 교육 과정을 만들었다.
 
 이를 신임 초급 간부에게 줄곳 교육했다. 오늘날 삼성이 이렇게 성장할 수 있었던 배경에는 삼성 경영자 대부분이 이같은 EMTP의 바탕 위에서 자연스럽게 경영 고수의 보편적 사고 방식을 몸에 익히게 되었기 때문이다. 그렇게 보아도 지나치지는 않을 것이다.
 
 이병철 회장이 지금 <얘기해봐라>라고 말을 꺼낸다면, 자신이 몸담은 기업의 문제에 대해서 막힘 없이 대답한 자신이 있는가? 만약 그렇다면 이 글을 읽는 독자들은 이 책(위험시대를 돌파해나갈 CEO를 위한 십이지 경영학, 저자는 손욱)을 덮어도 될 것이다. >>>

새벽에 일찍 일어나는 이유 
“내가 평생을 새벽 일찍 일어나는 것은
그날 할 일 생각에 기대와 흥분으로 설레기 때문이다.
나의 아침은 언제나 소학교 소풍날 아침.
밤에는 늘 숙면할 준비를 하고 잠자리에 든다.
날이 밝으면 즐겁고 힘차게 일하겠다는 생각에서다.
내가 행복을 느끼며 사는 것은 세상을 희망차게 보기 때문이다.”

고(故) 정주영 회장의 이야기입니다.

최근 미국 유명 경제학자가 포린 폴리시지에
‘세계 경제위기를 맞아 고(故) 정주영 현대그룹 창업회장 같은 사람이 필요하다’며
정회장을 극찬한 바 있습니다.
앞으로 우리 앞에 모습을 드러낼 난세의 영웅도 이런 자세로 하루를 맞이하는 사람이 아닐까요?
 

본 글은 하버드 비지니스 리뷰에서 퍼온 글입니다.
자신을 어떻게 팔것인지...
유달리 이직이 많은 PM이라면 누구나 한번쯤 고민해 볼 만한 문제라고 생각합니다.

How to Sell Yourself -- Carefully

How good are you at the delicate art of self-promotion? Overdo it, and you're a grandstander. But take an "aw, shucks" attitude about your accomplishments or, worse, say nothing at all, and you miss out on the credit -- and visibility -- you deserve. Read this article to discover how you can promote yourself with tact and finesse.

Leaders: Frame Your Messages for Maximum Impact

Your job as a leader is to motivate people toward achieving a common goal, and that requires skillful communication. How you frame an issue -- whether it's a problem your team needs to solve or a change initiative they must embrace and carry out -- influences how they perceive it and respond to it. Effective framing involves anticipating obstacles and tailoring the message to your audience, enabling them to focus their attention where it needs to be focused. This article will help you strengthen your ability to frame your message -- and achieve the results you want.

Tension in Teams

Conflict within teams is inevitable. And that's a good thing, because conflict is a catalyst for creativity and fresh ideas -- the very hallmarks of a successful team. So how can you, as a team leader, manage conflict to best effect? This article synthesizes the wisdom of management experts who urge setting ground rules and building trust among team members, while at the same time "staying with the tension" when it arises. With practice, you can maximize the positive effects of conflict and lead your team to greater heights of success.

Why You Need Sleep in Order to Succeed

Sleep. Your body craves it; your brain demands it. And your performance at work will suffer if you try to get by on too little of it. In this article, two sleep specialists explain how sleep works and why depriving yourself of it can significantly undermine your ability to concentrate, think creatively, process social cues, and multitask -- in other words, to do the work of a manager. Reading it definitely won't put you to sleep, but it might persuade you to go to bed earlier.

 
 
 [2009년 1월 13일 화요일]   
 
 
 
비틀즈의 함부르크 시절과 1만 시간 법칙 
 
(예병일의 경제노트, 2009.01.13)

1960년, 비틀즈가 그저 열심히 노력하는 고등학교 록 밴드에 불과할 때 그들은 독일의 함부르크로부터 초대를 받았다...
함부르크에서는 과연 어떤 특별한 일이 있었을까? 급료가 제대로 나온 것도 아니고 음향이 훌륭했던 것도 아니다. 그렇다면 관객은 귀를 기울여 들어주었을까? 그렇지도 않았다. 특별한 것은 단지 그들이 엄청난 시간을 연주할 수 있었다는 점이다.

말콤 글래드웰 지음 '아웃라이어 - 창조적 지성의 탄생과 성공의 비밀' 중에서 (김영사)

'1만 시간의 법칙'이라는 것이 있지요. 신경과학자 다니엘 레빈틴의 연구결과입니다. 어느 분야건 세계적인 전문가가 되려면 1만 시간의 연습이 필요하다는 내용입니다.
레빈틴이 작곡가, 야구선수, 소설가, 피아니스트 등 다양한 분야를 조사해보니, 어느 분야에서든 1만 시간보다 적은 시간을 연습해 세계 수준의 전문가가 된 경우는 찾아볼 수 없었습니다. 두뇌가 진정한 숙련자의 경지에 도달할 때까지 1만 시간 정도의 시간을 요구하는 것인지도 모른다고 그는 해석했습니다.

1만 시간은 하루에 3시간씩 10년 동안 연습해야 나오는 분량입니다. 그야말로 엄청난 시간, 노력이지요.
'1만 시간의 법칙'의 의미는 우리도 자신의 분야에서 1만 시간 동안 연습을 한다면 뛰어난 전문가가 될 수 있다는 것입니다. 이와 관련해 글래드웰은 성공에 대한 잘못된 신화를 깨뜨려야 한다고 주장합니다. 제일 똑똑한 사람이 성공한다는 생각은 그릇된 신화에 불과하며, 실제로는 재능에 더해진 '연습'이 중요하다는 겁니다.

안데르스 에릭손이 1990년대에 발표한 '재능논쟁의 사례A'라는 연구결과가 흥미롭습니다. 그는 바이올린을 배우는 베를린 음악 아카데미 학생들을 세 그룹으로 나누었습니다. 1)장래에 세계적인 솔로 주자가 될 수 있는 학생들 2)그냥 '잘한다'는 평가를 받는 학생들 3)공립학교 음악교사가 꿈인 학생들.
그리고 그들에게 질문을 했습니다. "지금까지 얼마나 많은 연습을 해왔는가?"

세 그룹 모두 다섯 살쯤 바이올린을 시작한 것은 비슷했습니다. 초기에는 대개 일주일에 두세 시간씩 연습했지요. 하지만 여덟 살 때쯤부터 차이가 벌어졌습니다. 결국 스무살까지 연습한 시간을 합해보니 1)그룹 1만 시간, 2)그룹 8000시간, 3)그룹 4000시간이었습니다.

이 결과는 더 흥미롭습니다. 에릭손은 학생들 중에서 '타고난 천재' 다시 말해 별로 노력하지 않았는데 정상급 수준으로 올라선 학생을 한 명도 발견하지 못했습니다. 노력이 필요 없는 '타고난 천재'는 없었다는 겁니다.
마찬가지로 '미완의 대기', 즉 그 누구보다 열심히 연습하지만 아직 정상에 오르지 못한 학생도 발견하지 못했습니다. 일정 수준 이상의 재능을 가진 사람이라면, 실력은 결국 그의 연습량에 달려 있다는 의미입니다.

한 시대를 풍미했던 전설적인 밴드 비틀즈. 그들도 알고보니 '타고난 천재들'은 아니었습니다. 그들을 세계적인 밴드로 만든 것은 '함부르크 시절'의 연습량이었습니다.
비틀즈가 고교 록밴드에 불과했던 1960년, 그들은 독일 함부르크로 초대를 받았습니다. 그리고 그곳에서 여러 클럽에서 엄청난 시간을 연주했습니다. 일주일에 7일, 하루에 여덟 시간씩 무대에 서서 '연주'를 했습니다. 연습이 아닌 연주를 말입니다.
함부르크에서 돌아온 비틀즈는 달라져 있었습니다. 그리고 1964년부터 성공가도를 달리기 시작했지요.

'비틀즈의 함부르크 시절'과 1만 시간 법칙. 노력이 필요 없는 '타고난 천재'는 없으며, 모든 1류들은 각자 자신만의 '함부르크 시절'을 보냈습니다.

당신의 '함부르크 시절'은 언제였습니까?
 

 
 [2009년 1월 15일 목요일]   
 
 
 
'어떻게'(how)가 아니라 무엇을'(what)이 먼저다 
 
(예병일의 경제노트, 2009.01.14)

한 최고경영자가 나에게 이런 말을 한 적이 있다. "나는 예전엔 대부분의 시간을 '어떻게 할 것인가' 하는 문제를 고민하는 데 보내곤 했다. '어떻게 일할 것인가?' '어떻게 운영할 것인가?' '어떻게 효율성을 추구할 것인가?' 등등 말이다.
그러나 이제는 '잡을 기회가 무엇인가?' '형성할 파트너십은 무엇인가?' '지원할 기술은 무엇이며, 시작할 실험은 무엇인가?' 등 '무엇을 할 것인가'를 고민하는 데 시간을 보내고 있다."
(36p)

게리 해멀 지음, 이동현 옮김 '꿀벌과 게릴라 - Harvard Business School Press 경제.경영 총서 15' 중에서 (세종서적)

스스로에게 '좋은 질문'을 던지는 것이 중요합니다. 그리고 먼저 던져야하는 질문은 '어떻게'(how)가 아니라 무엇을'(what)입니다.

'어떻게'(how) 할 것인가... 이는 '효율'에 대한 고민입니다. 나의 시간을 어떻게 효율적으로 사용할 것인가, 조직을 어떻게 원활하게 운영할 것인가, 생산의 효율성을 어떻게 높일 것인가...
물론 중요한 화두입니다. 그러나 이 질문보다 더 중요한 것이 있지요. 바로 '무엇을'(what)입니다.

'무엇을'(what) 할 것인가... 이는 '효과'에 대한 고민이지요. 도대체 무엇을 하기로 결정할 것인가, 지금부터 한 시간 동안 무엇을 할 것인가, 어떤 혁신적인 신제품을 생산할 것인가...

일을 제대로 하는 것보다 더 중요한 것. 그것은 '제대로 된 일'을 하는 것입니다. 방향이 잘못된 일이라면 아무리 효율을 높인다한들 의미가 없으니까요.

'어떻게'(how)가 아니라 무엇을'(what)이 먼저입니다.
 

버려야 하는 것, 버려서는 안되는 것 
경영이란 상(常)과 변(變)의 균형이다.
변화에 대응하는 한편 변해서는 안되는 것,
즉 ‘상’을 명확하게 규정하고 이를 철저히 해야 경영이 성립된다.
‘상’을 유지하는 것은 끈기가 요구되는 지극히 평범한 작업이다.
그것에 비해 변화에 대한 대응은 새롭고 가슴 뛰는 일이다.
그러나 ‘변화에의 대응’에 성공한 기업이나 개인을 살펴보면
실은 그 뒤에서 부단히 보이지 않는 노력을 쌓아왔다.
‘상’ 없이는 ‘변’도 없다.

- 엔도 이사오, '끈질긴 경영'에서 
 
 
 
모든 것을 다 안고 갈 수는 없습니다.
털어낼 것은 과감히 털어내고 핵심에 집중해야 급변의 시기에 살아남을 수 있습니다.
그러나 구조조정, 즉 버리는 것만이 능사는 아닙니다.
핵심가치, 핵심역량, 고객과의 신뢰 등은 불황일수록 더욱 강화해야 합니다.

특히 오랫동안 힘겹게 쌓아온, 보이지 않는 무형의 자산들이
하루아침에 사라질 수 있다는 점에 주목해야 합니다.
버리는 것뿐 아니라 버리지 않기로 결정하는 것 또한
용기와 지혜를 필요로 하는 일입니다. 
 

남다른 탁월한 수익을 얻는 방법 
다른 사람들과 같은 종목을 같은 시기에 투자한다면,
그 사람들과 같은 결과 밖에 얻지 못한다.
남들과 다르게 투자해야만 더 나은 성과를 얻을 수 있다.
모두가 팔려고 할 때 사고, 사려고 할 때 팔려면
대단한 용기와 인내가 요구되지만
이를 통해 더 높은 수익을 얻을 수 있다.

- 존 탬플턴, 프랭클린 템플턴 인베스트먼트 설립자 
 
 
 
역발상 마케팅으로 유명한 유준상 교수는
“상식은 독이나 바이러스와 같은 존재이며,
이러한 상식에 대해서는 해독제나 바이러스 예방백신이 필요하다.
재산가들 중에는 상식을 가진 사람이 드물다” 고 말합니다.

고정관념, 남을 따라 하는 것은 대개의 경우 부정적 산출물을 낳습니다.
 

 
 [2009년 1월 9일 금요일]   
 
 
 
상대의 입장에서 말하기 
 
(예병일의 경제노트, 2009.01.09)

그는 자신의 말을 꺼내기 이전에 "이 상황에서 상대방은 무슨 생각을 하고, 어떤 감정을 느끼고 있을까?"를 스스로에게 먼저 묻고, 상대방의 입장에서 자신의 말이 어떻게 들릴 것인지를 생각한다. 그런 다음 이해와 배려의 말을 담아 이야기를 꺼낸다.
(31p)

레일 라운즈 지음, 이민주 옮김 '사람을 얻는 기술 2' 중에서 (토네이도)

상대의 입장에 서서 말하기. 좋은 관계, 진실한 관계를 만들어가는 바람직한 방법입니다.
지금 상황에서 상대가 어떤 생각을 하고 있고 어떤 감정을 느끼고 있는지를 먼저 생각해본뒤 그에 맞는 말을 하자는 겁니다. '배려'가 그 말에 자연스럽게 담겨 가겠지요.

아침 일찍 식사를 하기 위해 들어간 카페. 첫 손님이었고 종업원은 잠이 덜 깬 기색이 역력합니다. 이 때 식사를 주문하는 말. 저자가 제시한 사례입니다.
"아가씨, 이렇게 이른 아침부터 햄과 계란 냄새를 맡기는 싫겠지만, 모닝 세트를부탁하고 싶은데요."
종업원의 부시시한 모습에 불편한 감정을 느끼며 그냥 "모닝 세트 주세요"라고 하는 것과는 많이 다른 느낌입니다.

비가 오는 날 건물 로비에 들어가는데 도어맨이 문을 열어주었을 때.
"미안합니다. 신발 때문에 바닥이 더러워지겠는데요."
단순히 '고맙습니다"라고 말하는 것과 역시 다른 느낌을 줍니다.

내 입장에서, 식사를 하러 들어온 손님이나 빌딩 방문객의 입장에서 하는 말과, 상대방의 입장에서 배려를 담아 건네는 말은 많이 다릅니다. 그런 말을 상대를 자연스럽게 미소 짓게 만들고 진심 어린 도움을 받을 수 있게 만듭니다.

상대의 입장에서 배려를 담아 말하기. 따뜻함을 전하고 사람을 얻는 좋은 습관입니다.