최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

새벽 내내 현대인재개발원에서 진행하는 MR인증교육 문제 출제하다가 너무 진도가 안나가서 잠시 블로깅을 해봅니다.ㅡㅡ; 원고 쓸 때는 별로 몰랐는데 문제 내는 게 정말 어렵네요. 아아... 졸려라...

마케팅을 하다보면 너무 세부적인 것들에 매몰되서 전체적인 그림을 놓치게 될 때가 많습니다. 특히 뭘하는지 모르지만 계속 바쁘고, 마음의 여유가 없는 초보PM 시절에는 더더욱 심하죠. 저 역시도 아직 부족한 점이 많아서 전체적인 그림을 놓치게 될까봐 신경을 많이 쓰는 편인데요. 스스로 정신 차리는 수 밖에는 특별한 방법도 없어보입니다.^^

전체적인 그림을 놓치지 않기 위해서는 스스로 자신의 위치를 정확하게 파악하고 마케팅 전략의 큰 줄기를 결정해 두는 것도 좋을 것 같습니다. 위에 제시된 그림대로 내 품목은 시장리더인가, 시장도전자인가, 시장추종자인가, 시장틈새공략자인가를 자문해보고, 그에 맞는 전략을 추진해 간다면 전체적인 방향을 놓칠 일은 없겠죠.

할말은 많은 주제입니다만 시간이 없는 관계로 여기까지만 씁니다.
많은 분들의 좋은 댓글이 달린다면 초보 PM분들한테는 좋은 공부가 되겠네요.
좋은 밤 되세요. 흑흑...ㅜㅜ

PM으로서 업무를 진행해 가다 보면 초보때는 나름 권력(?)을 휘두르는 맛에 빠져 방향을 잃기가 쉽습니다. 앞뒤 상황 들어보면 어차피 할 수 밖에 없는 일인데도 고참 담당자나 지점장에게 끌려가기 싫어서 일부러 강짜를 부리기도 하고, 정당한 지시사항임에도 이런 저런 이유를 들어 마케팅 부서장 혹은 임원의 판단이 말도 안되는 소리라고 폄하하기도 합니다.

그런 초보 시절을 지나고 나면
1. 영업과 마케팅을 뚜렷하게 구분짓는 것이 옳지만, 때로는 생색을 내두는 것이 품목성장에 유리할 수 있다는 점,
2. PM이 부담할 수 있는 리스크와 부서장 혹은 임원이 부담할 수 있는 리스크의 차이가 크다는 점, 
3. PM이 접하는 정보의 양과 부서장 혹은 임원이 접하는 정보의 양 차이가 엄청나다는 점,
4. 때로는 의사결정과정에서 불합리한 결정이 내려지더라도 그것을 따를 수 밖에 없다는 점도 이해하게 되죠.

그렇다면 조직에서는 왜 이런 불합리가 일어나게 될까요? 늘 정보는 부족하고, 의사결정은 늘 비합리적입니다. 결과적으로 PM만이라도 완벽하게 수집된 정보를 바탕으로 합리적인 의사결정을 하고 싶습니다.

하지만.... 비지니스 환경 하에서 그러한 상황은 절대적으로 불가능합니다.
첫째로, 완벽한 정보를 수집한다는 것이 거의 불가능하죠.둘째로, 완벽한 정보를 수집하는 과정에서 소요되는 시간으로 인해 적절한 판단의 시기를 놓칠 가능성이 높습니다.
그래서 80~90% 수준의 정보가 확보되었다면 남보다 한 박자 빠르더라도 판단을 할 수 밖에 없고, 그 판단으로 인해 발생하는 오류들은 시행과정에서 일부 수정해가면서 진행하는 것이 현실적이죠.

그 모든 과정에서 바로 PM의 Insight, 통찰력이 필요한 것이죠.

Insight를 양으로 표시하긴 힘들겠지만, 70%의 정보로 정확하게 판단하는 PM과 90%의 정보로 정확하게 판단하는 PM에게는 당연히 업무능력의 차이가 발생할 수 밖에 없을 것입니다.

여러분은 혹시 정보를 수집하기 위해서만 애쓰고 있지 않습니까?

오늘은 시간이 없어서 여기서 이만.^^

안녕하세요. 블로그 주인장 행복공주신랑입니다.
상반기 마감과 여름 휴가를 핑계로 오랫만에 포스팅을 하게 되었네요.
사실 노하우라는 게 오랜 기간의 경험과 많은 시행착오를 통해 얻어지는 정수Essence 같은 것이기 때문에 쉽사리 쓸 수 없었다는 핑계를 대고 싶긴 합니다만 아무리 생각해봐도 게으른 탓 뿐입니다.^^;

오늘은 쿠퍼효과라는 것에 대해서 이야기해보고자 합니다.
쿠퍼효과란 금융정책에서 이야기하는 개념인데요. 경기의 흐름에 따라 취해지는 금융정책의 효과가 호황 시와 불황시에 비대칭성을 이루는 것을 설명하는 용어입니다. 예를 들어 경기 불황 시에 경기 부양을 위해 취해지는 경제 정책의 효과는 6~9개월 후에 나타나지만, 경기 호황 시에 경기 냉각을 위해 취해지는 경제 정책의 효과는 비교적 즉시 나타난다는 것이죠.

이와 같은 현상은 마케팅에서도 쉽게 찾아볼 수 있습니다.
예를 들어 제품 판매 독려를 위한 프로모션 정책의 효과는 병원 유통에 비해 상대적으로 빠른 의원 유통의 경우에도 최소 2~3달이 걸립니다. 적합한 메시지와 프로모션 정책이 고객에게 전달된 이후, 효과와 부작용을 확인한다거나, 주변 동료 의사들의 의견을 듣는다거나, 유명 저널이나 임상자료를 통해 처방 변경에 대한 확신을 갖는 등의 검토를 통해 시범처방을 해보고, 제품에 걸맞는 적응증을 구분하여 최종적으로 Drug of Choice화 되기까지 소요되는 최소한의 시간이라고 할 수 있겠죠.
의원 유통에서 걸리는 시간이 이 정도인데 병원 유통은 더 말할 것도 없겠죠. 물론 제품력이나 메시지 등 고객에게 소구할 수 있는 요인의 강약에 따라 차이는 있겠지만 제 경험상 병원 유통은 최소 6개월은 소요되는 것 같습니다.
하지만 반대로 예산 조정 등의 이유로 프로모션을 축소하게 되면 이로 인한 효과는 즉각적으로 나타나게 됩니다. 나랑 친한 사람이 이렇게 많았나 싶을 정도로 많은 혈연, 지연, 학연, 그냥 회사 선후배 관계, 혹은 마케팅 임원, 부서장 등을 이용한 갖은 협박과 회유, 끊이지 않는 예외들이 PM을 괴롭히게 되는 것이죠.^^

그렇다면 쿠퍼효과를 PM은 어떻게 관리해야 할까요?
물론 프로모션 축소나 중단을 하지 않는 것이 최선이겠지만 제 경험으로는 예비신호를 통해 연착륙을 노리는 방법이 가장 좋은 것 같습니다. 예를 들어 PM의 판단 상 프로모션의 효과가 충분하여 경비 지급을 중단해야 한다고 판단될 경우에는 최소 1~2개월 전부터 프로모션 중단 및 축소를 예고하는 겁니다. 물론 대체 프로그램을 제시한다거나 프로그램 재개 일정을 알린다면 더 좋겠죠.

특히 프로모션 효과의 극대화 측면에서 볼 때 시한을 정하는 프로모션이 가장 효과가 좋습니다. 프로모션 정책만 발표하면 벌떼처럼 달려드는 Cherry picker(마케팅 측면에서 고객 유인을 위해 제시한 당근만 따먹고 구매로 이어지지 않는 사용자를 일컫는 경영학 용어)같은 MR들로부터 예산을 보호할 수도 있고, 단기간 내에 정책 효과를 달성함으로써 경비 집행의 효율화를 꾀할 수 있는 장점이 있죠. 하지만 적절한 기간을 예상하지 못하여 기한이 계속 연장된다거나 지나치게 짧게 끝나버린다면 개념없는 PM 혹은 욕먹는 PM이 될 수 있다는 점도 감안하셔야 할 겁니다.

중소 제약기업에 근무하는 제 경험을 말씀드린다면 메인 프로그램은 3~6개월 단위, 서브 프로그램은 2~3개월 단위로 진행하는 것이 현실적인 것 같습니다.^^;

그럼 초보PM 여러분의 건투를 빕니다.^^

PM들이 업무를 진행하다보면 판촉물때문에 은근히 스트레스를 받게 됩니다.
아이템을 선정하는 것도 그렇고, 브랜드를 어떤 수준에서 노출시킬 것인가도 그렇습니다.
경쟁사에서 제작을 미리 한 제품인지 아닌지도 중요한 요소구요.
담당MR이 전달하는 경우라면 "고객전달율"도 중요한 검토 요인 중에 하나가 되겠죠.^^

오늘은 판촉물 제작에 관한 이야기를 해보죠.

1. 판촉물의 종류 : 판촉물은 흔히 door opener라고 불리는 저가형 판촉물(free gift, gimmick)과 중고가의 key Dr.용 판촉물(Brand Reminder)로 크게 구분할 수 있습니다. 일반적으로 저가형 판촉물은 학회장이나 세미나 장소에서 고객들에게 브랜드를 손쉽게 전달하는 용도로 사용되고, 중고가 판촉물은 PM이나 MR이 주요 고객 방문 시 활용하게 됩니다.

2. 아이템 선정 요령 : 제가 지금까지 경험한 바에 의하면 가장 좋은 아이템은 진료의가 가장 오래 체류하는 공간에서 가장 많이 시선이 닿을 수 있는 제품이면서 갖고는 싶지만 내돈내고 사기는 좀 아까운 제품 중 주기적으로 리필을 해줄 수 있는 제품이 가장 좋은 것 같습니다. 조건이 너무 까다롭죠? 상황에 따라 이 조건 중 몇개를 만족하느냐의 문제가 되겠죠.^^
1) 공간 : 주로 병원이라면 연구실, 혹은 수술실, 의원이라면 진료실에서 사용할 수 있는 아이템이 좋습니다. 주로 책상 위에 올려두고 쓰는 제품군이 좋겠죠.(포스트잇, 메모지, 노트 등)
2) 브랜드 노출 : 선생님들의 시선이 가장 많이 닿는 아이템이면 됩니다. (펜, 실내화, 청진기, 진료도구 등)
3) 가격대 : 갖고는 싶지만 내돈내고 사기는 좀 아까운 아이템은 PM의 상식선이면 되겠죠. Target Dr.가 다르다면 다른 PM과 협조해서 납품단가를 낮추는 방법도 추천합니다.
4) 리필 : 리필이 필요한 제품이라면 MR이 선생님을 주기적으로 방문할 수 있는 좋은 이유가 됩니다.^^

3. 고객전달율을 높이는 방법 : 간단합니다. 판촉물에 이름을 새기면 됩니다. 사람의 마음이라는 것이 참 이상한게 그냥 받았으면 책상에 넣어두고 잊어버렸을 제품도 내 이름이 새겨 있으면 쉽사리 버리거나 쳐박아 두기가 쉽지 않습니다. 전달하는 MR의 입장에서도 내것이 아니라는 느낌이 들어서 전달율도 올라가죠.^^ 물론 지나치게 고객의 이름을 남발하거나 저가형 판촉물에 모두 이름을 새기게 되면 가치가 떨어지겠지만, 적당한 가격대의 제품에 이니셜 수준의 제품을 선물하면 굉장히 좋은 반응을 확인할 수 있었습니다. 물론 브랜드도 같이 넣어야죠.^^

4. 성공사례 : 노바스크 볼펜, 과거 화이자에서는 노바스크 발매 이후 꾸준하게 빨간색의 Bic볼펜을 제작하여 전국 병의원에 배포하였습니다. 저희 집에도 몇개 굴러다니는 걸 보면 어림잡아도 년간 수십만개 수준은 뿌린 것 같네요. 일반인들이 시중에서 쉽게 구매할 수 없는 아이템이었기 때문에 당연히 Bic 제조사에서 이름붙인 브랜드는 기억할 수가 없었고, 그 결과 선생님들께서 노바스크 볼펜이라고 부르기 시작한 거죠. 더구나 타 경쟁사에서는 똑같은 제품을 만들 경우 노바스크 볼펜과 착각을 불러올 수 있다는 점 때문에 알아서 만들지 못하게 되었죠. 어쨌거나 내가 만든 판촉물에 내 담당 품목의 이름이 붙어다닌다는 것! 상상만 해도 기분좋지 않습니까?

5. 기타
1) 넥타이를 만들 경우 브랜드 넣는 걸 주저하지 마세요. 영어로 써두면 누가 약이름인 줄 압니까?^^  정 걱정스러우면 뒷면 택에다 넣어도 되요. 넥타이는 실크 제품이 좋구요. 양 끝을 잡고 살짝 당겼을 때 스크류 현상이 나타나지 않는 제품이 좋은 제품입니다.
2) 우산을 만들 경우 우산 바깥에 브랜드를 넣기 보다는 우산 안쪽에 새기는 게 현명합니다. 하지만 우산은 비오는 날 밖에 안 쓰죠?^^ 잘 생각해서 만드세요.
3) 시계나 지갑류는 좋은 아이템이긴 하지만 선생님들 소득수준을 생각해 보시면 이미 좋은 제품을 사용하고 계실 확률이 높으니 다시 한번 생각해 보는 게 좋습니다.
4) 골프공은 한번 드리면 계속 찾는 좋은 아이템입니다만 신중하게 결정해야 합니다. 왜인지 이유는 알아서 생각하시길.^^
5) 종이컵은 소요비용이나 보관비용, 배달비용 등을 감안할 때 만드는 사람은 힘들고, 받는 사람은 별 것 아니게 생각되는 대표적인 아이템이니 주의하세요.
6) 컵라면도 의국에 갖다둘 때는 좋은 아이템인데요. 스티커 붙이고 배송하려면 장난 아닙니다. 참고하세요.
7) 플라스틱으로 된 골프 티를 제작하면 참 좋지만 죽을 때까지 써도 다 못 씁니다. 기억하세요.^^
8) 마우스 중에 커서가 자동으로 제품명이 뜨는 제품이 있었습니다. 바이러스인 줄 알고 항의하시는 선생님들 많으시니 주의하세요. 의사 선생님들 중에서는 컴퓨터보다 수기 처방을 선호하시는 세대도 있다는 걸 잊지 마세요.
9) 러브젤, 콘돔, 발기부전치료제 등 성생활과 관련한 아이템은 약사법 위반이 되는 경우도 있고, 고객의 기분을 상하게 할 수 있으니 신중하게 결정하는 것이 좋습니다.
10) 판촉물을 제작한 후에는 담당자들의 차 안을 유심히 보세요. 차 안에 여기저기 쌓여 있는 제품들 은근히 많습니다. 빨리 배포하도록 해야 또 만들죠.^^ 가격을 물어보면 무조건 납품단가의 세배 쯤 불러야 담당자들 어깨에 힘이 들어간다는 사실도 참고하세요.^^


그럼 오늘은 이만...

최근 브로큰 윙(Broken Wing)이라는 용어가 경제뉴스나 신문논설 등에 자주 등장하네요.
브로큰 윙 현상이란 말 그대로 날개가 부러진 새의 나는 모습을 말하는 경제 용어입니다.
날개가 부러진 새는 일단 추락을 했다가, 다시 날아오르기 위해 안간힘을 쓰지만
반짝 올랐다가 또 떨어지고, 다시 올랐다가 또 떨어지게 되죠.
이러한 급등락이 두세 차례 반복이 되고 나면 그 새는 더 이상 날아오르기가 힘들어져서 완전히 추락하게 되죠.
이렇게 경제가 일차 급락한 후에 두세차례의 반등을 보이고 완전한 하락세로 이어져 L자 형태의 장기불황으로 가는 현상을 바로 브로큰 윙 현상이라고 합니다.
최근 제가 담당하고 있는 품목이 하락세를 면치 못하다 보니 최근 매출하락 시의 대처방안에 관한 글들이 많은데요.^^;;
반면교사라는 말처럼 PM 여러분들께 조금이나마 도움이 되었으면 합니다.

1. 내 품목은 성장세인가, 정체인가, 감소세인가?
품목의 성장, 정체, 감소 여부에 대한 판단은 철저하게 처방을 위주로 결정되어야 합니다.
국내 제약사들의 경우 In-Market(실제 병원에 납품된 실적) 데이터와 To-Market(도매상, 약국 등에 출하된 실적) 데이터 중에서 To-Market 데이터를 매출실적으로 산정하기 때문에 PM도 To-Market 데이터로 평가받는 경우가 많지만 아시다시피 To-Market 데이터는 여러가지 요인으로 인해 왜곡될 우려가 가장 많다는 사실을 염두에 두어야 합니다.
실제 처방량을 확인할 수 있는 방법에는 회수 처방전의 검토, BASS 데이터, UBIST 데이터 등이 있으니 회사 상황에 맞게 활용하면 될 듯 합니다.
또한 성장, 정체, 감소 여부에 대한 판단은 신규 거래선 증가량으로 판단할 수 있습니다.
기존 거래선의 수는 큰 변화가 없을 것 같지만, 처방의사의 전근, 개업, 폐업, 사망, 이민 혹은 경쟁사의 공격 등 갖가지 이유로 지속적으로 감소한다고 보는 것이 정확합니다. 회사마다 상황이 다르기 때문에 약간 다를 수는 있겠지만 제가 담당하는 품목의 경우 약 600개 정도의 의원 거래선 중 매월 신규처방처가 약 30개, 처방중단처가 약 10여개에 이르고 있습니다.
지속적으로 신규 거래선이 증가하고 있다면 처방량에도 그대로 반영이 되지만, 신규거래선이 줄어들고 있다면 처방량도 감소할 것이라고 보는 것이 정확합니다. 특히 일반적인 신규거래선의 경우 처방량이 정상화되기까지 짧게는 약 2~3개월, 길게는 4~6개월이 걸리므로 신규거래선의 증가량을 파악하면 향후 2~3개월, 4~6개월의 처방량 증감을 예측할 수 있습니다.
품목의 성장, 정체, 감소는 최소 분기 단위, 3년단위, 전년동기, 전분기 대비, 의약품 전체시장 처방량 대비 검토해야 합니다.
매월매월 나오는 처방량의 데이터를 놓고 성장, 정체, 감소를 본다는 것은 별 의미가 없습니다. 추세Trend라고 보기가 어렵다는 뜻이죠. PM의 판단에 영향을 줄 수 있는 부수적인 요인들을 무시해 버리기 위해서는 데이터를 분기단위로 묶어서 보는 것이 필요하다고 생각합니다. 특히 처방량 데이터를 분석할 때는 최소 3년단위로 모니터링하는 것이 좋고, 전년동기 대비 증감률과 전분기 대비 증감률을 반드시 검토해야 합니다. 전년동기 대비, 전분기 대비 증감률을 검토한 결과 증가했다면 왜 증가했는지, 감소했다면 왜 감소했는지 이유도 명확히 제시해야 하구요, 그 이유를 명확히 찾을 수 없다면 분석이 잘못된 겁니다. 또 한가지 잊지 말아야 할 것은 의약품 전체시장 처방량의 증감과도 연계 검토하라는 겁니다. 의약품 전체 시장이 늘었다면 내 품목도 자연스럽게 늘었겠죠? 표현이 좀 이상하지만 의약품 전체시장의 자연성장분과 내 품목의 성장을 착각하면 안 됩니다. 최소한 정확히 구분해서 자연성장분이 약 몇 퍼센트, 실질 성장분이 약 몇 퍼센트이다는 정도는 보고해야 합니다.

2. 선제적 조치의 필요성
앞서 말한 바와 같이 여러가지 분석들이 이루어 졌다면 이제는 선제적으로 조치해야 합니다.
어떤 품목이 감소세로 접어들게 되면 여러가지 징후들이 포착되는데요.
이러한 징후들에 대응하는 방법은 여러가지가 있을 겁니다.
첫째는 무대응입니다.
예를 들어 경쟁사의 노이즈 마케팅Noise Marketing 혹은 네가티브 마케팅Negative Marketing으로 인해 매출이 하락세로 접어들고 있다면 굳이 대응하지 않는 것도  PM이 선택할 수 있는 대안의 하나입니다. 굳이 진흙창 싸움에 끌려 들어갈 필요는 없다는 거죠. 하지만 이러한 무대응 전략에는 철저한 경쟁자 분석이 선행되어야 합니다. 경쟁자가 유력하다면 조기 진화하는 것이 나을 수도 있다는 뜻이죠.
둘째는 과감한 선제조치입니다.
예를 들어 현재의 난관을 극복하기 위해 10의 자원이 필요합니다. 하지만 PM이 과감하지 못해서 혹은 판단착오로 8이나 9 정도의 자원만 사용한다면 브로큰 윙 현상에서 나타나는 두세번의 등락이 나타나게 되고, 결과적으로 감소세를 확실시 해버리는 결과가 나타나게 됩니다.

PM은 10의 자원이 필요하다면 11이나 12의 자원을 투입해야 합니다.
PM의 할일은 경비 1, 2를 아끼는 것이 아니라 100%의 기대효과를 올려서 결과적으로 제품의 성공, 회사의 성장을 이끌어 가는 것이기 때문입니다.

물론 지금이 자원을 투입해야 할 때인지, 얼마의 자원이 투입되어야 하는지, 언제 투입해야 하는지를 정확히 판단해 내는 것이 PM의 능력이 되겠지요.

오늘도 초보 PM 여러분의 건투를 빕니다.^^

안녕하세요, 행복공주신랑입니다.
최근에 저희 딸아이가 50일 사진을 찍은 관계로 대문 사진을 바꿔 보았습니다.
딸처럼 보이지 않더라도 양해해 주시기 바랍니다.^^;;

보통 상품과 제품을 구분하는 기준은 자사에서 제조를 했느냐의 여부입니다.
자사에서 제조한 것은 제품, 밖에서 제조한 것을 사온 것은 상품이죠.

상품 중에서도 특히 해외에서 직수입한 상품의 경우는 유통기한이 짧은 경우가 많습니다.
요즘은 항공편으로 대부분 수송을 하지만, 배편으로 수송을 하게 되는 경우도 많고,
통관 절차 상의 문제로 본의 아니게 수입이 지연될 경우도 많죠.

어쨌든 병, 의원, 약국에서는 해당 약품의 유효기간이 적게 남을 경우(대략 4~6개월 미만) 교품을 요구할 겁니다.
이 경우 대부분의 제약사에서는 교품을 해주니 마니 실랑이를 하면서 시간을 끌기 마련이고,
의사결정 핑계로 1~2개월은 후딱 지나버리기 마련이죠.^^;

이럴때는 PM이 나서서 이렇게 처리해 보면 어떨까요?
일단 교품요구를 하지 않는 거래선에도 유통기한 6개월 미만인 제품을 전체 교품을 해주는 겁니다.
신상품으로^^;;

그 다음 회수된 약품은 샘플로 재활용을 하는 거죠.^^;
요양병원이나 무료진료 병원 등과 같은 곳에 기부 형태로 제공하고
기부금 영수증을 받는 것도 좋은 방법이구요.
기부 후에는 반드시 기사화^^ ㅋㅋㅋ

어차피 교품을 해줘야 하고,
교품을 해준 후에 유통기한 불충분으로 재출하가 불가능하고,
재출하가 불가능하여 별도의 폐기비용이 필요할 것으로 판단된다면
잠재적인 위험을 제거하는 차원에서 미리 일괄 교품을 함으로써
거래선에는 돈으로 살 수 없는 신뢰를 주고,
영업부문에는 불필요한 트러블을 예방하고,
어차피 폐기할 의약품을 샘플로 효과적으로 사용하고,
기부해서 기사화도 되고, 세금 혜택도 받고
일석 오조 정도 되네요.

유통기한이 짧은 제품을 담당하는 PM분이 계시다면 한번 활용해 보세요.^^