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Be Brave: Have a Bad Meeting --> 나그네님의 요청으로 올려드립니다.

제가 본의 아니게 영어가 짧은 관계로 개발새발 번역인 점 양해 부탁드립니다.

읽어보시다가 의미가 잘못 전달되었다고 생각되시는 부분은 댓글로 수정, 보완해 주시면 감사하겠습니다.

감사합니다.^^

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Be Brave: Have a Bad Meeting

용감하라. 나쁜 미팅을 하라.

10:21 AM Wednesday October 6, 2010

by Dan Burrier

It may be contrarian, or just plain paranoid, but there are no five words that worry me more than, "we had a great meeting."

이건 역발상같기도 하고, 단순한 편집증일수도 있지만 “우리는 좋은 미팅을 했어.”라는 말은 제게 있어 가장 염려되는 말입니다.

Why? Because rarely is the purpose of a meeting the meeting itself. And often the manic pursuit of making it a good meeting creates a bad result.

왜냐구요? 왜냐면 미팅의 목적이 미팅 자체인 경우는 거의 없기 때문이죠. 그리고 좋은 미팅을 집착할 수록 나쁜 결과를 내는 경우가 꽤 많기 때문입니다.

What is good? If "good" means that the gathering of people, whether physical or virtual, truly moved the team closer to our core and shared business goals, then it was a good meeting indeed, in fact, great. Celebrate.

(역자 주. 좋은 미팅에서) “좋은” 이란 무엇일까요? 만약 “좋은” 이, 그것이 온라인이든 오프라인이든, 회의를 위해 모인 사람들이 우리의 핵심과 공유된 사업 목표로 더 가깝게 이동하는 “팀”이 되도록 하는 것을 의미한다면, “진정한 좋은” 미팅이었을 것입니다. 진실로 대단한 거죠. 축하합니다.

But I find too often that when we say "good" we mean "they agreed" or "we got them to say yes" or "we sold them" or "we escaped with our skins" or "we got our way" or "I think they liked us." Whereas often, very often, it is disagreement, discomfort, "no," and a complete lack of classic salesmanship that truly moves the ball forward.

하지만 우리가 “좋은”이라고 말할 때 사실은 “그들이 동의했다” 혹은 “우리는 그들로 하여금 yes라고 말하게 했다” 혹은 “우리는 그것을 팔았다.” 혹은 “우리는 피해 없이 빠져 나왔다.” 혹은 “우리는 우리 방식을 고수했다.” 혹은 “그들이 우리를 좋아하게 되었다고 생각한다.”를 의미한다는 것을 자주 발견하곤 합니다.

하지만 (역자 주. 그들이 말하는 “좋은”은) 오히려 자주, 너무 자주, 그것은 불일치, 불편함, “No” 그리고 일이 원활히 진행되게 만드는 전통적 세일즈맨십의 완벽한 부족입니다.

In our work at Ogilvy, I often remind teams that "we're not being paid millions for a meeting at 10am in room 8A." Rather, we are entrusted to build brands, develop market strategies, create sales, and spark true market movement. It is our job to carve out new space for our clients, to set new corporate and consumer behaviors, to create a distinction between need and want, to forge trusted relationships with consumers, markets, countries and geographies.

우리의 직장 오길비(역자 주. 오길비 매더스, 데이비드 오길비가 설립한 영국의 유명 광고회사)에서, 나는 가끔 팀원들에게 이런 말을 상기시켜주곤 합니다. “우리는 아침 10시부터 8A 회의실에서 회의를 하기 위해 몇백만의 보수를 받는 것이 아닙니다.” (역자 주. 사실 그런 일 보다는) 우리는 브랜드를 만들어 내도록, 시장 전략을 개발하도록, 매출을 창출하도록, 그리고 진정한 시장 변화에 불꽃을 일으키도록 신뢰받고 있습니다. 우리 일은 우리의 고객들을 위해 새로운 공간을 개척하는 것, 새로운 기업, 소비자 행동을 설정하는 것, Need와 want 사이의 차이점을 창조하는 것, 소비자들, 시장들, 국가 및 지역들과의 신뢰 관계를 구축하는 것입니다.

This is hard work. It's not always pleasant. It is not about the meeting. And it's not always about making the sale.

이것은 힘든 일이죠. 그건 항상 유쾌하지도 않아요. 그것은 미팅에 대한 것만이 아닙니다. 그리고 그것은 항상 매출을 만들어 내는 것에 대한 것도 아니에요.

If you make the sale just to make the sale, you put the relationship at risk. Conversely, put the relationship and the business goal first; go in listening, be willing to be wrong, to adapt, to change, and you may end up simply generating tremendous success, happiness and wealth for everyone instead.

만약 당신이 단지 매출을 창출하기 위해 매출을 창출한다면, 당신은 (역자 주. 앞서 말한) 관계를 위기로 몰아넣고 있는 것입니다. 반대로 관계와 사업 목표를 가장 중요한 것으로 설정하세요. 들으러 가세요, 흔쾌히 틀리고, 적응하고, 수정하세요. 그러면 당신은 결국 간단하게 모든 사람들을 대신하여 엄청난 대성공, 행복 그리고 부를 창출할 수도 있을 겁니다.

Of course, the person on the other side of the table must be willing to play by these rules as well. Our very best clients value their human relationship with us (and we with them): they share their goals truthfully and transparently, they are willing to disagree and be disagreed with, and they know that sometimes discomfort is the path to greatness. The best of the best — the ones whose businesses achieve a "category of one," that create new movements, that move their brands off the category curve of dull conformity — they are the ones who not only get this, but ask for and encourage it.

물론, 테이블의 반대편에 앉아 있는 사람 역시 흔쾌히 이 규칙 같은 것들에 의해 활동하려고 할 것임에 틀림없습니다. 우리의 베스트 고객은 그들과 우리와의 인간적 관계에 가치를 부여합니다. 그들은 진심으로, 투명하게 그들의 목표를 공유합니다. 그들은 흔쾌히 동의하지 않거나, 동의받지 못할 준비가 되어 있습니다. 그리고 그들은 때로 불편함이 위대함으로 가는 길이라는 것을 알고 있습니다. 최고 중의 최고(그들의 비즈니스에서 “일가(역자 주. a category of one)”를 이루는 사람들은, 새로운 움직임을 창조하고, 그 움직임은 그들의 브랜드가 둔한 순응의 카테고리 곡선에서 떨어지게 합니다.) (역자 주. 그 움직임은 그들의 브랜드 매출 곡선이 날카로운 급상승을 그리도록 합니다.) 그들은 이것을 취하는 사람들일 뿐 아니라 그것을 요청하고 장려하는 사람들입니다.

It takes bravery on both sides to have a bad meeting that creates great results.

위대한 결과를 창조하는 나쁜 미팅을 갖는 것은 양쪽 면에서 모두 용기가 필요합니다.

Things to do and watch out for:

해야 할 일과 조심해야 할일

1. Immediately celebrate meetings in which people agree, things are bought and sold, smiles are ever-present, if and only if the ball is moved forward. There's nothing wrong with happiness; just make sure the job gets done.

필요충분 조건으로서 일이 잘 굴러간다면 제품이 사고 팔리고, 웃음이 항상 있는, 사람들이 동의하는 미팅을 즉시 축하하세요. 행복과 함께라면 잘못되는 일은 없습니다. 다만 일이 마무리되는 것을 확인하세요.

 2. Also immediately celebrate "bad" or trying meetings in which people disagree, nothing is sold, nothing is bought, brows are furrowed, and the outcome is more work. Doing the right thing is hard work. Sometimes it takes more than one try.

또한 아무것도 팔리지 않고, 아무것도 사지 않고, 눈썹이 찌푸려지는, 사람들이 동의하지 않는 나쁜 미팅을 시도하는 것 역시 즉시 축하하세요. 그러면 더욱 많은 일이 결과로 주어질 것입니다. 옳은 일을 하는 것은 힘든 일이죠. 때로는 많은 시도가 필요하기도 하답니다.

3. Disinvite those who "really want" to go to the meeting, with no reasons other than "I deserve to be there," "I want MY voice to be heard" or "it's mine." The pursuit of personal approval, organizational advancement or territorial gain never moves the business objective forward.

“나는 당연히 그 곳에 있어야 합니다.” “나는 내 목소리가 그곳에서 들려지길 원합니다.” 혹은 “그것은 내 겁니다.”와 같은 말도 안 되는 이유로 미팅에 참석하고 싶어 안달하는 사람에 대한 초대를 취소하세요. 개인적 승인, 조직의 발전, 또는 지역적 이익의 추구는 사업 목적의 전진을 가져오지 못합니다.

4. Clearly define the purpose of the meeting—a specific end goal—not just at the start of the meeting itself, but in the invitation. Online, email-based meeting invites have led us collectively to ruin. Don't use hieroglyphic meeting names. Be clear. Succinct. Purposeful. It will help get the right people in the room. And the wrong people out.

미팅 자체의 시작 뿐 아니라 초대에서도 미팅의 목적(특정한 최종 목표)을 명확히 정의하세요.  이메일 기반의 온라인 미팅 초대장은 우리를 공동으로 파멸하도록 이끌어 갑니다. 미팅 이름에 상형문자를 사용하지 마세요. 명확하게. 간결하게. 목적 있게. 그것은 방 안에 올바른 사람이 들어오도록, 잘못된 사람은 나가도록 도울 것입니다.

5. Love iteration, evolution and the gut rule of "too good to be true." There's always the meeting after the meeting, the inevitable change that comes in by email or phone call. This is a complex, iterative, challenging business environment and we may as well learn to love it.

되풀이, (점진적인) 발전, “사실이라기엔 너무 좋은” 본능적 규칙을 사랑하세요. 미팅 후에는 늘 다른 미팅과 이메일이나 전화로 다가오는 피할수 없는 변화가 있습니다. 이것은 복잡하고, 되풀이되는, 도전적 비즈니스 환경입니다, 뿐만 아니라 우리는 그것을 사랑하는 방법을 배울 수도 있습니다.

Either that or antacid.

저 다섯가지 법칙 아니면 제산제를 드세요.

Dan Burrier is Chief Innovation Officer of Ogilvy & Mather, North America.

2013년의 '코코넛 위기'(coconut crisis)와 장기전, 전면전, 체질전   
 
 
 
* 기업은 경영 리스크 외에도 저성장 장기화, 사회적 변동 등이 초래하는 환경 리스크에 직면
- 환경 리스크는 일종의 '코코넛 위기'(coconut crisis)로 재무,전략,운영 등 경영 리스크에 비해 예측이 어렵고 제어가 곤란.
20미터가 넘는 코코넛 나무에서 2킬로그램이 넘는 열매가 갑자기 떨어지면 아래를 지나가던 사람이 사망하는 등 예측물허의 치명적 사고가 발생.
- 불확실성이 클 수록 사전에 계획한 마스터플랜보다는 전략적 유연성과 민첩성이 필요.
지형 변화에 따라 방향을 바꾸면서 흐르는 강물처럼 갑자기 맞닥뜨린 환경에 유연하게 대처할 수 있어야 함.
 
'2013년 한국기업의 6대 경영이슈' 중에서 (삼성경제연구소,2012.11.21,6p)
 
 
'저성장'을 가장 큰 특징으로 할 내년도 경제에 대해서는 경제노트에서도 몇차례 이야기드린 적이 있었습니다만, 비슷한 내용을 '장기전', '전면전', '체질전'이라는 세가지로 정리한 보고서가 나와 소개해드립니다.
 
2013년의 경제는 어떤 모습이며, 우리는 어떻게 대비해야할 것인가. 이에 대해 삼성경제연구소는 우선 '장기전'으로 정의했습니다. '기간'으로 보면 이번 저성장은 단기간에 극복하기 힘들기 때문에 기업은 장기전에 대비해야 한다는 겁니다. 물론 개인도 마찬가지이겠지요. 연구소는 현재의 상황을 L자형 장기침체가 예상되는 데다 경기회복 시점에 대한 예측이 곤란하다고 분석하고 있습니다.
 
'범위'면에서 보면 이런 저성장 추세가 특정 지역이나 산업에만 국한되지 않고 전 세계와 전 업종에 걸쳐서 광범위하게 적용되는 '전면전'이 펼쳐질 것이라고 내다봤습니다. 그리고 '구조'면에서는 과거에는 '규모의 성장'을 통해 위기를 돌파해왔지만 이번에는 '체질 개선'을 통한 정면대응을 해야 생존이 가능할 것이라고 전망했습니다.
 
보고서에서 눈에 띄는 개념이 '코코넛 위기'입니다. 인시아드 경영대학원의 스피로스 마크리다키스가 '예측이 힘들고 피해가 막대한 불확실성'을 '코코넛형'으로 부른 것을 인용한 겁니다. 이번의 위기상황을 20미터가 넘는 코코넛 나무에서 2킬로그램이 넘는 열매가 갑자기 떨어질 수도 있는 예측이 힘들고 제어가 곤란한 상황에 비유한 것이지요. 그런 일이 생긴다면 코코넛 나무 아래를 지나가던 사람이 사망할 수도 있을 겁니다. 내년이 언제 예측불허의 치명적 위기가 닥칠지 모르는 '불확실성의 시대'가 되리라는 얘깁니다.
 
'코코넛 위기'라는 불확실성이 큰 경제 상황 속에서 장기전, 전면전, 체질전을 벌여야하는 기업과 개인... 긴장을 늦출 수 없는, 한 달 여 앞으로 다가온 2013년 경제의 모습입니다.
 

 
 정책의 결과를 예측하는 것은 쉽지 않은 일입니다만, 정책을 악용하려는 사람의 의도를 예측하는 것은 더 어려운 일인 것 같습니다. 중요한 것은 정책의도에 맞게 움직이려는 MR이 높게 평가받는 사내 분위기입니다. 어쩌면 PM의 능력은 공정한 평가와 보상에 있는지도 모릅니다.

'의도하지 않은 결과'(unintended consequences)과 대선 공약  
 
 
 

 
교통체증을 카풀로 개선할 수 있다는 인식하에 인도네시아 정부는 동승자를 태운 차량만 이용할 수 있는 새 전용 차로를 만들었다.(이런 차로는 많은 도시에서 흔하게 볼 수 있다) 그러나 시간에 쫓기는 가난한 이들이 가득한 도로에서 이 법령이 가져온 주된 효과는 승객 고용업인 신흥 업종의 출현이었다.
이로써 택시 승강장과는 정반대 상황이 펼쳐졌다. 돈 없는 사람들이 새 전용 도로에 진입하려는 차량에 돈을 받고 타기 위해 고속도로 입구에서 줄지어 기다리는 기현상이 벌어진 것이다. 가난한 이 승객들은 특정 도로에 진입하려는 운전자에게 일종의 승차권이 되어주었다.(98p)
 
크리스토퍼 메이어 & 줄리아 커비 지음, 오수원 옮김 '포스트 캐피털리즘 - 진화하는 자본주의를 위한 다시 쓰는 경제학' 중에서 (비즈니스맵)
 
'의도하지 않은 결과'(unintended consequences). 우리가 살아가며 종종 부딪치는 문제입니다. 기업경영에서도, 회사에서 프로젝트를 진행할 때도, 그리고 정부나 정치권의 새로운 정책 시행에서도 우리는 이 '의도하지 않은 결과'에 당황할 때가 있습니다.
 
위에서 소개해드린 인도네시아의 교통 혼잡 관련 법률 제정도 대표적인 사례입니다. 끔찍한 교통체증을 카풀 제도 정착으로 개선해보겠다는 생각은 문제가 없어 보였지만, 법령 제정은 의도하지 않았던 결과를 가져왔고 나아가 교통체증 완화라는 원래의 목적도 효과를 보지 못하는 결과는 낳았습니다. 가난한 사람들이 돈을 받고 카풀 전용 차로에 진입하려는 차에 승차해주려 긴 줄을 섰고, 교통체증은 그대로였던 것이지요.
 
대선 정국을 맞이해 모든 대통령 후보들이 앞다퉈 새로운 정책을 추진하겠다고 공약발표에 나서고 있습니다. '의도하지 않은 결과'까지 꼼꼼히 따져가며 정책을 만들고 추진해야 합니다. 수험생을 위한다는, 저소득층을 위한다는 등의 정책들이 시행해보니 오히려 의도하지 않은 정반대의 결과를 가져왔던 일들을 우리는 종종 경험해왔기 때문입니다.
 
 

어쩌면 가장 높고 단단한 벽은 내 마음 속에 있는 것인지도 모릅니다...

한계에 대한 도전과 '물리적 장벽', '심리적 장벽'  
 
 
 
배니스터가 4분벽을 돌파했을 때 그의 가장 강력한 경쟁자들조차 "마침내 누군가가 마의 4분 장벽을 깨트렸구나!"라며 안도의 숨을 쉬었다. 그리고 그것이 가능하다는 것을 알게 된 이후 다른 선수들도 마의 4분벽을 돌파하기 시작했다. 배니스터가 신기록을 수립한지 정확하게 46일이 지난 후에 호주 육상선수 존 랜디도 3분58초의 기록으로 4분벽을 깨트리면서 배니스터의 기록을 갈아치웠다.

그리고 1년 뒤에는 3명의 육상선수들이 한 경기에서 나란히 4분벽을 돌파했다. 이후 3년 동안 무려 16명의 선수들이 3분대의 기록을 보유하게 되었다. 지난 50년 동안 1000명 이상의 선수들이 한때 불가능하다고 생각했던 장벽을 무너트렸다. (182p)
 
 
윌리엄 테일러 지음, 고영태 옮김 '보스 프리 - 보스가 사라진 세상' 중에서 (비즈니스맵)
 
런던 올림픽이 열기를 더해하고 있습니다. '한계'에 도전하는 인간의 모습들이 우리에게 많은 것을 이야기해주고 있지요.
 
1954년 5월6일. 당시 25세의 의대 학생이었던 로저 배니스터는 세계최초로 1600미터를 3분59초4로 주파하는 전설적인 육상기록을 수립했습니다. 그의 기록 이전에는 1600미터를 4분 안에 돌파하는 것은 불가능한 장벽으로 인식되었습니다.
 
당시 육상선수들은 1886년 이후 이 '마의 4분벽'을 넘기 위해 온갖 노력을 다하고 있었습니다. 미국과 유럽 등지에서 최고의 코치와 선수들이 목표를 향해 달렸습니다. 하지만 목표는 이루어지지 않았고, 4분이라는 벽은 물리적인 장벽인 동시에 '심리적인 장벽'이 되어 있었습니다.
 
이 전설적인 기록을 수립한 배니스터는 당시의 전통적인 훈련체계를 따르지 않고 자신만의 훈련 시스템을 고안한 '인습타파주의자'였습니다. 당시 그는 언론에서 '외로운 늑대'라는 비판을 듣기도 했지요.
게다가 이 마의 4분 장벽은 스포츠계가 예상한 최고기록 달성을 위한 조건을 완전히 벗어난 환경에서 깨트려졌습니다. 당시 육상 전문가들은 바람이 불지 않고 기온은 20도인 완벽한 날씨, 딱딱하고 건조한 진흙 트랙에서 경기가 진행되어야 신기록 수립이 가능하다고 생각했습니다. 그러나 배니스터는 영국 옥스퍼드에서 안좋은 날씨 속에 축축한 트랙 위에서 수만 명이 아닌 고작 수천 명의 관중이 지켜보는 가운데 신기록을 수립했습니다.
 
배니스터가 마의 4분이라는 장벽을 돌파한 이후의 이야기는 위에서 소개해드린대로입니다. 그렇게 오랫동안 불가능한 목표로 여겨졌던 4분이라는 벽은 46일만에 또 깨졌고, 이후 3년 동안 무려 16명의 선수들이 3분대의 기록을 달성했습니다.
 
"인간의 진화 과정에서 갑작스런 성장과 발달이 일어난 것일까? 육상선수를 만들어내는 유전자조작 실험이 있었던 것일까? 둘 다 아니다. 기본적인 인간적 요인들을 모두 동일했다. 변한 것은 인간의 사고였다.
과거의 육상선수들은 자신들이 마의 4분벽을 돌파할 수 없을 것이라는 사고에 갇혀 있었다. 그 한계가 무너졌을 때 다른 사람들도 과거에 불가능하다고 생각했던 것을 할 수 있다는 사실을 알게 되었다."
배니스터의 4분벽 돌파 이후의 이야기에 대한 와튼 경영대학원 요람 윈드와 콜린 크룩의 해석입니다.
 
요즘 런던 올림픽에서 기록 달성을 위해 애쓰는 선수들을 보면서, 자기경영에서건 기업경영에서건 '한계'를 넘어서기 위해서는 '물리적 장벽' 뿐만 아니라 '심리적 장벽'이 중요하다는 생각을 해봅니다.
 
 
 

PM은 늘 외롭습니다.

옳은 결정을 하면 따라주는 사람이 없어 외롭고, 틀린 결정을 하면 사람들의 차가운 등을 지켜봐야 하기 마련입니다. 고민하는 과정에서도 누가 도와준대봐야 결국 혼자 결정하고, 혼자 책임지기 마련입니다.

결국 PM은 늘 혼자죠...

날 믿어주는 고객, 선배, 후배, 동료가 있지만 결국은 만성고독에 시달리기 마련인데요.

하지만 창조적 소수, 옳은 길을 걷는 혼자라면 충분히 감수할 만한 거란 생각은 듭니다.

저는 그냥 PM의 숙명같은 거라고 생각하고 일찌감치 포기했습니다.^^

그냥 속 아는 PM들끼리 술이나 한잔 기울이는 거죠...^^;;

비주류 예찬, 결국 소수가 항상 옳았다.

한 사회에 소수의견이 얼마나 많은 가는
그 사회가 품고 있는 천재의 수와
정신적 활력, 도덕적 용기에 비례한다.
용기 있는 소수가 나오지 않는다는 것은
사회가 큰 위기에 빠졌다는 뜻이다.
-존 스튜어트 밀

비주류, 소수를 예찬하는 명구를 모아보았습니다.
“비주류라고 두려워하지 마라.
오늘날 인정받는 주류들도 비주류에서 시작했다.(러셀)
다수의 편에 속한다는 사실을 알게 될 때야말로
잠시 멈추고 돌아볼 시간이다.(마크 트웨인)
진실은 언제나 소수의 몫이고
소수는 늘 다수보다 강하다.(키에르케고르)
거의 언제나, 창조적이고 헌신적인 소수가
세상을 발전시켜 왔다.(마틴 루터 킹)”

하루를 "사는 것"이 아니라 "견디는 것"이라고 생각이 된다면 이 글을 읽고 위로를 얻기 바랍니다.

PM의 하루하루는 어때야 할까...

생각하게 하는 글입니다.

하루하루가 힘들다면

하루하루가 힘들다면
지금 높은 곳을 오르고 있기 때문이다.
편안하고 쉬운 매일 매일이라면
골짜기로 향한 걸음이다.
때로 평지를 만나지만
평지를 오래 걷는 인생은 없다.
-조정민, ‘사람이 선물이다’에서

위 책에서 옮겨 적어 봅니다.
내가 하기 쉬운 일만 골라서 하고
보람 있는 인생을 산 사람은 없습니다.
내가 하기 힘든 일에 도전하지 않고
의미 있는 인생을 산 사람은 없습니다

Excellence...

최근에는 탁월함에 대한 고민이 많아지고 있습니다.

회사를 다니는 이라면 누구나 유리 천장을 느낍니다.

눈에는 빤히 보이지만 더 이상 올라갈 수 없는 곳...

거기를 유리 천장이라고 부르죠.

유리 천장에 부딪히는 이유는 많겠죠.

성골, 진골 얘기도 나올테고, 경쟁자 얘기도 나올테고...

아마도 상상 가능한 모든 이유가 나올 겁니다.

그렇다면 그 유리천장을 깨뜨리고 올라갈 방법은 없는 걸까요?

제가 아는 방법은 딱 하나 있습니다.

바로 Exllence, 탁월함입니다.

사내에서의 탁월함이 아닌, 시장에서의 탁월함...

경쟁자로부터 인정받는 탁월함...

그것만이 유리천장을 깨뜨릴 수 있는 탁월함입니다.

안의 문제를 풀기 위해 밖에서 인정받아야 한다는 것이 아이러니하긴 합니다만...

지금까지의 제 짧은 경험으로는 그것밖에 답이 없네요.^^

여러분의 건투를 빕니다.

탁월함은 훈련과 습관이 만들어낸다

탁월함은 훈련과 습관이 만들어낸 작품이다.
탁월한 사람이라서 올바르게 행동하는 것이 아니라,
올바르게 행동하기 때문에 탁월한 사람이 되는 것이다.
현재의 우리는 우리가 반복적으로 하는 행동의 결과이다.
즉, 탁월함은 행동이 아니라 습관이다.

(Excellence is an art won by training and habituation.
We do not act rightly because we have virtue or excellence,
but we rather have those because we have acted rightly.
We are what we repeatedly do. Excellence, then,
is not an act but a habit)
-아리스토텔레스

이 글을 읽고 처음으로 나답다는 것에 대하여 생각해 보게 되었습니다.

나답다는 것은 무엇일까?

다른 PM과 나를 다르게 보이도록 하는 나만의 개성은, 나만의 장점은, 나만의 우수성은 무엇일까?

아무리 생각해 봐도 답을 구하기가...ㅡㅡ;

어렵긴 합니다만 제 스스로 나답다는 것, 나만의 캐릭터를 만들어 가야겠다는 다짐은 할 수 있었습니다.

여러분께서도 스스로 생각해 보시죠.

나답다는 것은 무엇인가...

자신있게 대답할 수 있으신가요?^^

'나다움'을 지킨다는 것  
 
 
일본인들은 우리보다 더 자아도취적이고, 다른 인종을 두려워하며, 과격 애국주의자가 될 수 있는 사람들이었다.그들에게 자신을 제외한 나머지 모든 민족은 '워그'(wog.영국 속어로 아랍인이라는 뜻)였다... 인종적으로 자신과 가까운 민족을 대할 때도 다르지 않았다. 일본인들은 한국인이나 중국인을 싫어했는데, 서양인보다 더 싫어하는 것처럼 보였다. 일본인의 피를 받아 태어난 사람이 아니라면 모두 게이진(外人)이고, 게이진은 믿을 수도 좋아하기도 어려운 대상이었다.
그 순간, 지금까지 했던 것처럼 고개를 숙여 인사하고 그들과 함께 회를 먹고 테이블이 아닌 바닥에 앉으려 했던 내 노력이 난센스이자 시간 낭비처럼 느껴졌다. (257p)
 
 
제임스 다이슨 지음, 박수찬 옮김 '계속해서 실패하라 - 그것이 성공에 이르는 길이다' 중에서 (미래사)
 
살아가면서 '나다움'을 지키는 것이 중요하다는 생각을 많이 하게 됩니다. 그건 '다름'의 다른 말이기도 하지요. '무리'에 섞여 편안함과 안온함을 느끼기에는 인생이 짧습니다.
 
사이클론 진공청소기로 유명한 다이슨사의 창업자 제임스 다이슨. 그는 어려웠던 시절 일본시장 진출을 위해 여러번 일본에 머무르며 일본을 경험합니다. 처음에는 일본에서 사업을 하려면 인사하고, 신발 벗고, 상대방을 존중하며 성질을 내지 않는 것이 필요하다고 생각했고, 무조건 일본인을 따라 하려 노력했습니다. 회전 초밥을 좋아하는 척했고 차콜 색 양복을 입었습니다. 하지만 시간이 흐르면서 다이슨은 일본인들이 나에게 관심을 갖는 유일한 이유는 내가 그들과 다르기 때문이라고 판단했습니다. 일본인과 비슷해 보이려는 자신의 서투른 노력이 아니라 그들과 달랐기 때문에 관심을 갖는다는 것이었지요.
 
"유명한 축구선수 위르겐 클린스만은 영국인이 되기 위해 열심히 노력했기 때문에 지루한 사람으로 찍힌 반면, 에릭 칸토나는 영국인이 되길 거부하고 영어를 배우려 하지 않으며 나폴레옹 같은 거만함을 뽐냈기 때문에 천재라 불리는 것과 같은 이치였다."
 
그렇게 생각한 이후 다이슨은 더 이상 일본인을 따라 하려는 노력을 그만두었습니다. 그리고 일본인들을 자신의 방식대로 편하게 대하기로 했습니다. 다이슨이 회에 대해 불쾌감을 내비칠수록 일본인들은 더 크게 웃었다고 합니다. 다이슨은 에이펙스라는 일본회사와의 계약을 통해 사이클론 진공청소기를 완성했고 이후 미국시장을 공략할 수 있었습니다.
 
다이슨의 흥미로운 '일본 체험담'을 접하며 '나다움'을 잃지 않는다는 것에 대해 한동안 생각해보았습니다.
 
 
 

PM으로서 일을 하다 보면 실행 보다는 기획에 집중하게 되는 경향이 있습니다.

여기 저기 구멍난 플랜을 보인 후에 공격당하는 것이 두렵기 때문이겠죠.

하지만 실질적인 성과는 구멍난 플랜으로 실행을 하는 것에서 나오기 마련입니다.

아무리 기획이 뛰어난들 100% 예상이라는 것이 처음부터 존재할 수 없을 뿐더러, 가장 중요한 것은 시기적절함이기 때문입니다.

여러분은 어떤 편에 속하시나요?

괴테, '작은 것'부터, '지금 당장' 시작하라  
 
 
천재 괴테도 대작의 집필에는 고생했다.
대표작 '파우스트'는 집필기간이 60년이나 됐다. 제5막 도입부가 완성되기까지는 30년 이상의 세월이 흘렀다.
 
괴테는 말한다.
"대작은 조심해야 한다."
"재능이 뛰어난 사람, 그리고 거듭 노력하는 사람일수록 대작 때문에 고생하는 법이다. 나 역시 고생했다."
 
대작이 뇌리에 남아 있는 한 생활의 여유도 사라진다. 전체를 장악하는 데 실패하면 모든 노력은 수포로 돌아간다.
우선 작은 일부터 시작해야 한다. (48p)
 
 
요한 볼프강 폰 괴테 지음, 데키나 오사무 엮음, 이혁재 옮김 '괴테, 청춘에 답하다' 중에서 (예인(플루토북))
 
대문호(大文豪)이자 시대의 현자(賢者) 요한 볼프강 폰 괴테. 그는 지금 바로 시작하라고 조언합니다. "자신의 시간을 성실하게 활용하라. 뭔가 이해하려 한다면 멀리서 찾지 마라."
 
괴테는 '대작'을 조심하라고 말합니다. '거창한 것', '그럴듯한 것'에 매달려 생각만 하며 한발도 앞으로 나가지 못하는 것을 경계하라는 의미일 겁니다.
 
"무엇을 해야 할 것인가, 어떻게 해야할 것인가, 그런 생각만 하고 있다면 아무 일도 하지 못한 채 10년이 훌쩍 지나가버릴 것이다."

멀리서 찾지 말고, '작은 것'부터, '지금 당장' 시작하는 것... 항상 생각과 계획만 많고 실행은 부족한 우리에게 해주는 괴테의 조언입니다.
 
 

이거 이거...

읽다 보니 남의 회사 일 같지가 않습니다.

우리가 중요하다고 생각하는 것을 중요하게 생각하는가, 고객이 중요하다고 생각하는 것을 중요하게 생각하는가...

PM이라면 곰곰히 고민해 보아야 할 문제인 듯 합니다.

'평가기준'의 중요성과 미래
 
옛 비즈니스 속담에 "평가하는 대로 얻는다"는 말이 있다. 수년에 걸쳐 팸퍼스는 흡수력을 기준으로 R&D와 디자인, 제조, 고객만족을 평가해왔다. 다리 조임 샘 방지 기능 같은 독자적인 흡수력 요소들에 관심을 쏟으면서 평가는 훨씬 더 정확하고 구체적으로 발전했다.

모든 일회용 기저귀가 적절한 흡수력과 뽀송뽀송함을 제공하면서 소비자들의 태도가 바뀌고 있었지만 팸퍼스는 엄마들이 새로이 주목하는 미세한 사항들에는 무관심했다. 팸퍼스는 오히려 기저귀의 흡수력에 대한 소비자 인식이 증가했다며 자화자찬했다. (205p)
 
 
짐 스텐겔 지음, 박아람.박신현 옮김 '미래 기업은 무엇으로 성장하는가 - 구글에서 루이뷔통, 자라, 삼성까지 뉴글로벌기업 TOP 50의 성공전략' 중에서 (리더스북)
 
'평가'는 중요합니다. 스스로 내리는 평가의 결과에 따라 미래의 방향이 결정되기 때문이지요. 그래서 "무엇을 기준으로 평가할 것인가?"에 대해 고민해야 합니다.
 
1961년 등장해 일회용 기저귀의 대명사로 자리매김한 P&G의 팸퍼스. 하지만 1998년대말 팸퍼스는 위기에 처합니다. 북미시장에서는 더 저렴한 킴벌리 클라크의 하기스에 1위 자리를 내주기까지 했습니다.
 
저자는 당시의 팸퍼스 위기를 '부적절한 평가기준'에서 찾습니다. 위기에 처하면 '기본'으로 돌아가보는 것이 도움이 되지요. 팸퍼스를 발명한 빅 밀스. 그는 자신의 세 손자손녀들의 기저귀를 갈아주는 것에서 해방되기 위해 팸퍼스를 개발합니다. 밀스의 최대 고민은 천 기저귀가 금세 축축해진다는 것이었지요. 하지만 밀스의 '목표'는 '축축해지는 것'을 막는 것이 아니라 '가족의 삶을 개선하는 것'이었습니다. 편리함, 시간 절약... 다시말해 팸퍼스의 핵심기능인 흡수력은 '아이들을 보살피는 사람들의 삶을 개선시켜주는' 제품의 수단이었지 그 자체가 목적은 아니었던 것입니다.
 
그러나 팸퍼스의 성공이 지속되자 회사는 안주하게 되었고 가장 중요한 사업의 존재 이유를 잊게 되었습니다. 그리고는 부적절한 평가기준에 고착되어 고객의 삶이 아니라 회사 스스로가 중요하다고 생각하는 것만 평가하고 자화자찬하는 모습을 보이게 된 겁니다. 기저귀에는 흡수력보다 중요한 것이 있을 수 있고, 그건 엄마들을 분석하면서 찾아내야하는 것이지요.
 
예컨대 '아기의 숙면'을 평가기준으로 정하자 팸퍼스는 다시 상승세를 타기 시작했습니다. 경쟁사 제품에 비해 더 뽀송뽀송할 뿐만 아니라 착용감과 촉감, 냄새, 외관까지 더 뛰어난 기저귀, 제품별로 다양화된 포장, 새로운 비(非)기저귀 제품 라인 등이 중요해졌습니다. 단순한 '흡수력 수치'와는 다른 다양한 요소들의 중요성이 눈에 보이기 시작했던 것이지요.
 
"평가하는 대로 얻는다." 회사의 비즈니스를 어떤 기준으로 평가해 피드백을 얻을 것인가가 회사의 미래를 결정합니다. 개인의 인생도, 그의 미래도 그렇습니다.