최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

PM의 성장과정을 살펴보면...

1. 토끼
초보 PM 때다. 무슨 일 생기면 깜짝 깜짝 놀라기를 수시로 하고 여기저기 모여 앉아서 뭔가를 골똘히 하고 있지만 자세히 들여다보면 별로 필요없는 짓을 하고 있을 때가 많다. 일을 시켜보면 열심히 뛰기는 하는데 정작 중요한 순간에는 잠을 자거나, 실수하는 경우도 많다.

2. 개
초보 PM 티를 벗어나는 때다. 슬슬 여기저기 냄새를 맡거나 소리를 듣고 작은 성과를 내곤 한다. 또래들끼리 무리를 지어 움직이는 습성에 따라 작은 PM 모임에 나가기도 한다. 성질이 나면 주변에 대고 짖어대거나 물기도 한다. 가장 조심해야 할 시기

3. 여우
어엿한 PM으로서 업무를 시작하는 시기이다. 꾀가 늘어서 발로 뛰기 보다는 머리를 쓰는 경우가 많아지지만 한번 뛰면 날렵한 편이라서 크고 작은 성과를 올리곤 한다. 하지만 너무 머리를 쓰다가 자기 꾀에 자기가 넘어가는 경우도 있다.

4. 그리고...
소속된 회사나 부서의 분위기, 부서장 혹은 선임 PM의 지도에 따라 곰이 되거나, 호랑이가 되거나, 늑대가 되거나, 부엉이, 뻐꾸기가 되기도 한다. 당신은 어떤 PM이 될 것인가, 혹은 어떤 PM인가 스스로 잘 생각해 볼 일이다.

Unleash the Emotional Appeal of Your Product
Posted by Rita McGrath on August 20, 2008 1:07 PM

 In our book MarketBusters, my colleague Ian MacMillan and I encouraged companies to think about how adding an emotional appeal to their offerings can create massive differentiation in an otherwise crowded field.

We enjoyed hunting down examples of this type of competitive differentiation. For example, consider the ordinary light bulb - you wouldn't think there was much to get emotional about there, would you? And yet, pink-shaded bulbs for make-up mirrors (for those of us who are no longer in the first blush of youth), piercingly bright lights for security purposes, and lately of course the "feel green" appeal of compact fluorescents are all examples of adding a formerly emotional tag to a fairly mature product category.

Some companies of course have known this all along - after all, with one sneaker being pretty much like another, it's the feeling of a Nike swoosh that makes for major advantage. And the Kodak moment? At one stage those soppy commercials could bring me to tears.

We call positive emotional appeals "exciter" features in our book, and encourage companies to think about how they might leverage the potential of an emotional element. It seems that more and more organizations are finding that as technologies are copied instantly and the web levels the playing field on things like local pricing, emotions remain a strong differentiator. What made me think of this was a recent article in the Wall Street Journal entitled "For Olympic Marketers, Emotions Pay." The reporters note that unlike events such as say, the Super Bowl, or the World Cup, the Olympics are fertile ground for emotions. Surprising upsets, stunning victories, proud - if disappointed - losers are all delicious backdrops to the power of emotions.

So how do you get at the power of emotions in the things you offer?

First, think hard about your customer segments. Good segments reflect behaviors - remember that even customers who are demographically similar may have very different behaviors and preferences.

Second, you need to think deeply about the customers' situation as they are interacting with your offer. What's on their minds? What are they worried about? Looking forward to? Would they rather be doing something else than dealing with whatever issue you solve for them?

Third, consider what emotions you might legitimately play to - I'm definitely not advocating anything that is manipulative or inauthentic. Then do some brainstorming with members of your team - what could they come up with that might trigger that connective feeling.

Lastly, experiment - try the appeal out on representative members of your customer segment and observe how they behave. By the way, observation is absolutely key. Customers often won't - or can't - tell you what is really driving their behavior.

So what do you think? What are your favorite examples of a product that brings on an emotional appeal?

2008년 8월 경쟁사 동향 파일입니다. 참고해 보세요.
상장사 대상 주요 내용만 요약함.^^
다운로드받아 가시는 분들은 댓글 필수...-_+

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최고 업적을 이룬 사람들의 공통점 
나의 공장을 가져가고 차를 부셔도 좋다.
다만 나에게서 포드 사람만 빼앗아 가지마라.
그러면 이 사람들과 함께
다시 지금의 포드를 만들 수 있을 것이다.

- 헨리 포드, 포드 자동차 창업 회장 
 
 
 
빌 게이츠 MS 창업회장, 리차드 듀프리 P&G 전 회장 역시
똑같은 뉘앙스의 어록을 남겼습니다.

최고의 업적을 이룬 위대한 경영자들에게서 많은 공통점을 발견할 수 있습니다.
그중 대표적인 것이
핵심인재에 대한 매우 특별한 사랑과 투자입니다. 
 

관중석이 아니라 경기장에 뛰어들어 도전하라... 테어도르 루즈벨트 
 
(예병일의 경제노트, 2008.9.3)

"비판자는 중요하지 않습니다. 강자가 실수하는 것을 지적하거나 어떤 행동을 실천한 사람에게 이러쿵저러쿵 논평하는 자 말입니다.

공을 돌려야 할 주인공은 이런 사람입니다. 실제로 경기장에 나선, 얼굴이 땀과 먼지와 피로 범벅된 사람입니다. 실수를 하고 거듭 기대에 못 미친 사람입니다. 착오와 부족함이 없는 시도란 없는 법이니 말입니다.
하지만 바로 위업을 달성하기 위해 애쓰는 사람, 위대한 열정과 위대한 헌신을 아는 사람, 값진 대의에 자신을 바치는 사람입니다. 잘해 봤자 끝에 가서야 위업을 달성할 수 있음을 아는 사람입니다. 못해도 최소한 과감히 도전하다 실패를 한다면, 승리나 패배도 모르는 냉정하고 소심한 영혼들과는 결코 동등한 위치가 아님을 아는 사람인 것입니다." (테어도르 루스벨트, 1910년 소르본 대학 연설 중에서)

제프리 페퍼의 '권력의 경영' 중에서 (지식노마드, 494p)

실수가 두려워 주저하며 실행하지 않아서, 도전하지 못해서 훗날 후회하는 경우가 많습니다.

1989년 미국 샌프란시스코를 덮친 지진. 많은 도로가 파괴됐습니다. 그 중 베이 브리지는 24시간 복구작업이 진행되어 6주만에 재개통되었습니다. 하지만 나머지 간선도로와 나들목 등은 지진 발행 후 1년 반 동안 전혀 복구되지 못했습니다. 구체적인 복구방법을 놓고 이런 저런 고민을 하다 제때 일을 처리하지 못했기 때문입니다. 그 결과는 샌프란시스코 지역경제의 커다란 손실로 이어졌습니다.

기업이나 개인도 비슷합니다. 실수가, 실패가 두려워 주저하고만 있다가 '시기'를 놓치곤 합니다.

아무 것도 하지 않아 승리나 패배도 모르는 소극적인 사람. 다른 이의 심기를 건드리지 않으려고만 하는 소심한 영혼. 과오를 저지르지 않으려고 전전긍긍하다 아무 것도 하지 못하는 사람. 적을 만들거나 난처한 상황에 빠지는 것만 피하려는 무기력한 사람...
이들은 우리가 희망하는 우리의 모습이 아닙니다.

미국의 26대 대통령이었던 테어도르 루스벨트의 표현 처럼, 우리는 다른 이의 실수를 찾아내 지적하기만 하려는 사람이 되어서는 안됩니다. '관중석'이 아니라 실제 '경기장'에 뛰어 들어야 합니다. 때로는 실수를 할 수도 있고 주위의 기대에 부응하지 못할 수도 있습니다.
그렇더라도 열정과 헌신으로 자신의 목표를 달성하기 위해 노력하는 사람이 되어야 합니다. 그러다 뒤늦게라도 마침내 목표를 달성해낼 수도 있겠고, 아니면 결국 실패로 끝날 수도 있을 겁니다.
하지만 과감히 도전했다 실패한 이는 아쉽기는 하겠지만, 분명 실수가 두려워 아무 것도 시도해보지 못해 승리도 패배도 모르는 그런 사람과는 본질적으로 다를 겁니다. 이들이 우리가 희망하는 우리의 모습입니다.

본글은 아래 주소의 블로그에서 가져온 글입니다.
http://blog.naver.com/masck99/10028745301

0100  내과              IM          Internal Medicine
0110  소화기내과        GIM         Gastroenterology
0120  순환기내과        CAM        Cardiology
0130  호흡기내과        PUM        Pulmonology
0140  내분비내과        ENM        Endocrinology
0150  혈액종양내과      HOM        Hemato Oncology
0160  신장내과          NEM        Nephrology
0200  신경과            NR         Neurology
0300  정신과            PSY        Psychiatry
0400  소아과            PED        Pediatrics
0500  피부과            DER        Dermatology
0600  가정의학과         FM         Family Medicine
0700  외과              GS         General Surgery
0800  흉부외과           CS/TS     Chest Surgery / Thorasic Surgery
0900  정형외과           OS         Orthopedic Surgery
1000  신경외과           NS         Neurosurgery
1100  성형외과           PS         Plastic & Reconstructive Surgery
1200  재활의학과         PMR        Physical Medicine Rehabilitation
1300  비뇨기과           URO        Urology
1400  산부인과           OBGY      Obstetrics & Gynecology
1500  안과               EYE       Ophtalmology
1600  이비인후과         ENT        Otorhinolaryngology
1700  치과               DEM       Dentistry
1800  마취과             ANE       Anesthesiology
1900  진단방사선과       DR         Diagnostic Radiology
2000  치료방사선과       RT         Radiation Oncology
2100  진단병리과         DP         Diagnostic Pathology
2200  임상병리과         CP         Clinical Pathology
2300  핵의학과           RI          Nuclear Madicine
2400  응급의학과         ED         Emergency Medicine

상상력... 2000년대 초 구글에게 있었던 것 
 
(예병일의 경제노트, 2008.8.26)

구글은 검색 시장의 미래와 검색에 대한 사용자의 니즈가 어떻게 변화해갈지를 정확히 예측한 사례이다.
이후에도 구글은 뛰어난 상상력을 발휘하여 인공위성 사진을 보여주는 구글어스(Google Earth), 3D 가상 현실 서비스 라이블리(Lively) 등 시대를 앞서가는 서비스들을 계속 선보이고 있다.
2008년 현재 구글은 미국 웹 검색 시장의 약 60%를 차지하고 있고, 야후의 시장 점유율은 20%대에 불과하다. 2000년대 초반 구글에게 있었고 야후에겐 없었던 것이 바로 상상력이다.

'고객 가치 창조, 상상력과 공감에 달렸다' 중에서 (LG경제연구원, 2008.8.5)

'상상력'이 중요한 시대입니다. CEO와 직원들의 상상력...
기술의 발전속도는 너무도 빠릅니다. 고객의 마음도 매우 빠른 속도로 바뀌곤 합니다. "나도 내 마음을 잘 모르겠다"는 고객이 많은 요즘입니다. 그래서 고객의 니즈를 파악해야하는데, 그것이 쉽지 않습니다.

설문조사? 휴대폰 고객이나 노트북 고객에게 "어떤 제품을 원하십니까?"라는 질문을 해 응답을 받았다고 해서, 그 설문조사 결과가 기업성공을 보장해주지는 못합니다.

상상력. 그렇습니다. 이런 시대에는 그래서 상상력이 중요합니다. 상상력으로 성공한 사례들은 많습니다. 구글도 그 중 하나이지요.

필자의 표현처럼, 2000년대 초반 구글에게 있었고 야후에겐 없었던 것. 그것은 바로 상상력이었습니다.
야후는 1990년대 중반 세계 최초로 인터넷 검색 엔진을 개발했습니다. 그리고 인터넷 업계를 지배했습니다. 하지만 야후는 그후 검색보다는 미디어에 더 치중했습니다.

그 때 구글이 나옵니다. 구글은 검색시장에 주목했습니다. 그리고 상상했습니다. 사용자를 위한 더 빠르고 정확한 검색엔진...
구글은 이를 위해 배너광고까지 포기했습니다. 당시의 포털들의 유일한 수익원이었던 배너광고를 검색을 위해 포기한 겁니다. 그후 그 자리는 키워드 광고가 대신해주었습니다.
다른 메이저 포털들이 미디어 등 다양한 서비스들을 제공하면서 고객들을 자신의 사이트에 오래오래 '머물도록' 노력하던 시대. 그 때 구글은 '고객을 빨리 떠나게 하는 검색 포털'로 우리에게 다가왔습니다.

이후에도 구글은 상상력을 계속 발휘합니다. 인공위성 사진을 보여주는 구글어스(Google Earth), 3D 가상 현실 서비스 라이블리(Lively)..

지금의 구글을 만든 것, 그것은 상상력이었습니다.

서비스는 매뉴얼이 아니라 사람 됨됨이다. 
얼마 전 우리 회사는 TGI 프라이데이와 제휴를 맺었다.
그때 미국 본사에서 보내온 매뉴얼은 요리에 관한 것 뿐,
서비스에 대한 것은 아무것도 없었다.

“서비스는 매뉴얼이 아니라 사람 됨됨이다.
규칙은 오직 하나,
당신이 가장 사랑하는 사람처럼 고객을 대하라.”
이 말을 TGI　최고 경영자에게 들었을 때의 감동을 아직도 잊을 수 없다.

- 와타나베 미키, 와타미 그룹 회장, ‘서비스가 감동으로 바뀔 때’에서 
 
 
 
매뉴얼은 중요합니다.
그러나 고객을 자신이 가장 사랑하는 사람처럼
생각하는 마음에 비할 바는 아닙니다.
고객을 생각하는 마음이 넘쳐흐를 정도가 된다면
규칙은 그 존재의의를 상실할 것입니다.
 
 

꿈 쓰기 기술 
나는 평생 동안
1. 목표를 종이에 적는다.
2. 하루 두 번 (기상 후, 취침 전) 종이에 쓴 목표를
큰 소리로 외친다는 두 가지 원칙을 실천했다.
그 결과, 1주일에 1달러 20센트를 받던 면화공장 노동자에서
개인 재산만 4억 달러 넘게 소유한 거부로 성장하게 되었다.

- 강철왕, 앤드류 카네기 
 
 
 
이것을 ‘꿈쓰기 기술’이라고 합니다. 내용은 간단합니다.
매일 매일 종이에 자신의 꿈을 쓰고
그 꿈을 이루기 위해 노력한다면
언젠가는 종이에 쓴 것이 전부 이루어진다는 것입니다.

꿈을 쓰거나 읽을 때 종이에 적힌 꿈이 이미 실현되었다고
생각하는 것이 중요하다고 나폴레온 힐은 강조합니다.