최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

투자상품에 투자를 할 때에는 기존에 갖고 있던 투자상식이 모두 다 현실에 과연 맞는 것인가를 다시 한번 더 확인할 필요가 있습니다. 예를 들어 분산투자를 무조건 해야 한다고 말하는 돈 전문가들이 많이 있지만, 분산투자를 해야 한다는 말이 반드시 100% 맞는 말은 아닙니다. 투자를 하든 뭐든 하든 남과 달리 역발상을 할 줄아야 한다는 얘기 입니다. 상식 파괴로 남들이 미처 보지 못한 면도 볼 줄 알아야 합니다.
 
 사업도 마찬가지 입니다. 역발상을 통해서, 남들이 미처 생각을 하지 못한, 날카로운 시각을 통해서 크게 사업을 일으킨 전문가 얘기를 하나 소개합니다. 우리에게도 친숙한 편의점 세븐일레븐 사업을 일으킨 일본의 스즈키 도시후미 회장 스토리 입니다. 그는 1963년 소매전문 회사인 이토요카도에 들어갔습니다. 그리곤 세븐일레븐재팬 사업을 일으켜 이 회사를 일본 최고의 유통업체로 성장시킨 인물 입니다. <세븐일레븐의 상식 파괴 경영학(가쓰미 아키라 지음, 이정환 옮김, 출판사 더난출판, www.thenanbiz.com , 대표 신경렬, 02-325-2525)>책에 담겨져 있는 스즈키 회장의 상식 파괴 경영 사례 입니다.
 
 <<<손님을 위해서 애 쓰는데 왜 물건이 팔리지 않을까?
 
 손님을 위해서 라는 말을 하지 않는다.
 
 스즈키 회장의 판매방식은 세상에 범람하는 가장 일반적인 상식을 뒤짚는 데서 시작된다. 혹시 업무에서 생각만큼 성과를 올리지 못할 때에는 혹시 이런 가장 일반적인 상식 같은 식으로 생각을 하고 있는 것은 아닌가?
 
 나는 손님을 위해서 이렇게 열심히 애쓰는데 왜 팔리지 않을까?
 
 사실 상품이 팔리지 않는 원인은 <손님을 위해서>라고 생각을 하는 사고방식 그 자체다.
 
 손님만족도가 중요한 지금, 손님을 위하는 것이 당연하겠지만 스즈키 회장은 손님을 위해서 라고 하는 말은 그 자체가 틀렸다고 말한다. 스즈키 회장의 IY그룹에서는 사원들에게 손님을 위해서 라는 말을 하지 못하게 한다.
 
 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 손님을 위해서 라고 말하면서 지금까지는 이렇게 하면 손님이 마음에 들어했으니까 이렇게 하는 것이 손님을 위하는 것이다 하는 식으로 과거의 경험을 바탕 삼아 자신의 생각을 정당화하거나 미화했던 일은 없었는가?
 
 스즈키 회장이 자주 예를 드는 이토요카도(일본의 세계적인 소매 전문 회사로 대형매장, 식당, 할인점 사업 등과 세븐일레븐 편의점 사업을 하고 있습니다)의 성공사례를 소개한다. 설날 선물용 상품은 예전에는 커다란 상자에 포장해서 판매하는 것이 일반적이었다. 가정에서는 식구들이 단란하게 설을 보내는 습관이 아직 남아 있었다. 슈퍼마켓도 설날은 쉬기 때문에 물건을 미리 사두어야 했다. 하지만 지금은 1년 내내 영업하고 식구들의 단란한 시간도 점차 줄어들고 있다.

 
 그런데 여전히 커다란 상자에 포장해서 판매하는 것이 잘 팔리며 그것이 손님을 위한 판매방식이라고 생각했다. 그 결과 매출액이 점차 떨어졌다. 물건을 사는데 드는 시간이 더 걸리더라도 원하는 만큼 사는 것이 손님 입장에서는 훨씬 더 편리하다. 실제로 이토여카도에서는 기존의 판매방식을 확 바꾸었고 매출액이 몇배나 증가했다. 중요한 것은 사고방식의 전환이라고 스즈키 회장은 말한다.
 
 <손님을 위해서>와 <손님의 입장에서>라는 말은 언뜻 비슷한 것으로 보인다. 하지만 사실 그 의미가 얼마나 많이 다른가. 이 차이를 파악해서 경영의 기본을 다시 세운 게 바로 참신한 스즈키 식 경영학이다.
 
 상식파괴 01
 손님을 위해 일하지 마라
 
 우리가 손님을 위해서 라고 생각할 때에는 대부분 자신의 경험을 바탕으로 손님은 이러이러한 존재다, 이러이러 해야 한다는 결론을 내리기 쉽습니다. 그렇기 때문에, 손님을 위한다는 마음으로 실행했다가 실적이 오르지 않으면 이렇게까지 노력하는데도 손님이 알아주지 않는다며 손님을 원망하게 되지요.
 
 하지만 그런 태도는 노력을 내세워 손님들에게 강매하는 것과 같습니다. 또 겉으로는 손님을 위해서 라고 하지만, 사실은 판매자의 이해가 무의식 중에 포함되어 있으며, 결국 판매자 자신의 생각을 강요하는 셈이 되기도 하지요.
 
 제(스즈키 회장)가 사원들에게 손님을 위해서 라는 말을 하지 말라고 한 것은 독단적인 결정이나 강요를 없애기 위한 것 입니다.
 
 지금 정말로 필요한 것은 손님을 위해서가 아니라, 손님 입장에서 생각하는 태도 입니다. 양쪽 모두 손님을 생각하는 것처럼 보이지만 결정적인 차이가 있지요. 손님을 위해서는 자신의 경험이 전제가 되지만, 손님 입장에서 생각할 때에는 자신의 경험을 일단 부정해야 합니다.
 
 상식파괴 02
 손님은 초보자가 아니다
 
 손님 입장에서 생각했을 때에 손님에게 유리하거나 편리한 판매방식은 판매자로서는 번거로운 경우가 많습니다. 그러나 그것을 실행할 수 있는 점포와 기업만이 손님들 지지를 얻을 수 있습니다. 중요한 것은 발상의 전환이지요. 손님은 초보자이고 기업은 비즈니스 전문가 라는 생각으로, 과거의 방식을 계속 고집해서는 손님들 욕구를 따라 잡을 수 없습니다.>>>

PM은 문제의 원인을 어디서 찾아야 할까요?^^
2월 초부터 전국 순회 공연 중인데 체력의 한계가 느껴지네요.
더불어 가족의 열화와 같은 불만이.....ㅋㅋ


[2009년 2월 11일 수요일]  
 
 
 
문제의 원인을 외부로 돌리는 사람, 내부에서 찾는 사람
 
(예병일의 경제노트, 2009.02.11)

세븐일레븐 창업 당시, 소형 매장들은 불황에 빠져있었다. 사람들은 소형 매장 쇠퇴의 원인이 대형 매장의 진출에 있다며 슈퍼마켓의 등장을 달가워하지 않았다.
종합슈퍼인 이토요카도의 중역이었던 나는 매장 개발을 책임지고 있었다. 만약 소형 매장의 부진이 대형 매장의 진출 때문이라고 생각했다면, 소형 매장의 전형인 편의점 사업을 제안하지 못했을 것이다. (20p)

스즈키 도시후미 지음, 양준호 옮김 '도전하지 않으려면 일하지 마라 - 서돌 CEO 인사이트 시리즈 3' 중에서 (서돌)

어려움에 처했을 때, 그것에 대응하는 모습에 의해 사람들은 크게 두가지로 나뉩니다. 문제의 원인을 '외부'로 돌리는 사람과 반대로 문제의 원인을 '내부'에서 찾는 사람.

문제의 원인을 외부로 돌리는 사람은 마음은 편할 수 있습니다. 외부 환경 탓, 다른 사람의 탓으로 생각하면 당장은 편합니다. 하지만 그 어려움을 해결할 수 있는 방안을 찾기는 힘들어집니다. 자신이 어쩔 수 없는 외부환경이 문제의 원인이니, 자신이 할 수 있는 일도 없다고 생각되니까요.

반대로 문제의 원인을 '내부'에서 찾으려는 사람은 다릅니다. 문제의 원인이 나에게, 또는 내가 만든 제품이나 서비스에 있다고 생각하게되면, '개선책'을 찾을 수 있습니다. 그 개선책으로 당장은 그 문제를 해결하지 못하더라도, 주변 여건이 호전되면 바로 어려움을 극복해낼 수도 있겠지요.

스즈키 도시후미 세븐앤드아이홀딩스 회장. 그는 1973년 종합슈퍼 이토요카도에 근무할 때 사내벤처로 세븐일레븐을 만든 사람입니다. 편의점 사업을 시작으로 현재 일본 최대, 세계 5위의 유통기업을 일구어냈지요.

그가 편의점 사업을 시작했을 당시, 소형 매장들은 불황속에서 허덕이고 있었습니다. 대형 슈퍼마켓이 등장하던 시기였습니다.
당시 대부분의 소형 매장 주인들은 판매부진의 원인을 외부로 돌렸습니다. 대형 슈퍼마켓의 등장을 탓하며 한탄만 하고 있었지요.
그러나 스즈키 도시후미 회장은 소형 매장의 어려움의 원인을 그 '내부'에서 찾으로 노력했습니다. 그리고 잘 팔리는 제품들을 과학적으로 진열하는 등 새로운 소형 매장, 즉 편의점 사업을 구상했습니다.

어려움에 처했을 때. 그 때는 세븐일레븐을 만든 스즈키 도시후미 회장을 떠올려보면 좋겠습니다. 어려움의 원인을 '내부'에서 찾아보려 노력하다 편의점이라는 멋진 모델을 만든 그를 말입니다.
 

PM이라면 누구나 절실하게 느낄 법한 이야기가 아닐 수 없네요.^^
필사적으로 전하지 않으면 개인이나 조직은 변하지 않는다...



필사적 커뮤니케이션이 필요하다 
소매업은 교육산업이다.
같은 것을 반복적으로 지적해야 점포수준을 겨우 올릴 수 있다.
그 수준을 유지하거나 더욱 높이기 위해서는
매번 같은 내용일지라도 계속 지적해야 한다.
절대로 다이렉트 커뮤니케이션을 그만두지 않을 것이다.

- 세븐 일레븐, 스즈키 도시후미 회장 
 
 
 
‘필사적 커뮤니케이션’이라는 말이 있습니다.
매사에 어떤 목표를 이루려면
자신의 생각을 필사적으로 전달해야 한다는 개념입니다.
그렇지 않으면 사람이나 조직은 움직이지 않습니다.

도요타에서는 필사적으로 끈질기게 전달하고 있는가를
항상 경계하고자 하는 취지에서
필사적 커뮤니케이션이라는 말을 자주 사용합니다.
(‘끈질긴 경영’에서 인용)