최PM의 블로그 - 제약 마케팅, 영업, 전략, 기획

최근 브로큰 윙(Broken Wing)이라는 용어가 경제뉴스나 신문논설 등에 자주 등장하네요.
브로큰 윙 현상이란 말 그대로 날개가 부러진 새의 나는 모습을 말하는 경제 용어입니다.
날개가 부러진 새는 일단 추락을 했다가, 다시 날아오르기 위해 안간힘을 쓰지만
반짝 올랐다가 또 떨어지고, 다시 올랐다가 또 떨어지게 되죠.
이러한 급등락이 두세 차례 반복이 되고 나면 그 새는 더 이상 날아오르기가 힘들어져서 완전히 추락하게 되죠.
이렇게 경제가 일차 급락한 후에 두세차례의 반등을 보이고 완전한 하락세로 이어져 L자 형태의 장기불황으로 가는 현상을 바로 브로큰 윙 현상이라고 합니다.
최근 제가 담당하고 있는 품목이 하락세를 면치 못하다 보니 최근 매출하락 시의 대처방안에 관한 글들이 많은데요.^^;;
반면교사라는 말처럼 PM 여러분들께 조금이나마 도움이 되었으면 합니다.

1. 내 품목은 성장세인가, 정체인가, 감소세인가?
품목의 성장, 정체, 감소 여부에 대한 판단은 철저하게 처방을 위주로 결정되어야 합니다.
국내 제약사들의 경우 In-Market(실제 병원에 납품된 실적) 데이터와 To-Market(도매상, 약국 등에 출하된 실적) 데이터 중에서 To-Market 데이터를 매출실적으로 산정하기 때문에 PM도 To-Market 데이터로 평가받는 경우가 많지만 아시다시피 To-Market 데이터는 여러가지 요인으로 인해 왜곡될 우려가 가장 많다는 사실을 염두에 두어야 합니다.
실제 처방량을 확인할 수 있는 방법에는 회수 처방전의 검토, BASS 데이터, UBIST 데이터 등이 있으니 회사 상황에 맞게 활용하면 될 듯 합니다.
또한 성장, 정체, 감소 여부에 대한 판단은 신규 거래선 증가량으로 판단할 수 있습니다.
기존 거래선의 수는 큰 변화가 없을 것 같지만, 처방의사의 전근, 개업, 폐업, 사망, 이민 혹은 경쟁사의 공격 등 갖가지 이유로 지속적으로 감소한다고 보는 것이 정확합니다. 회사마다 상황이 다르기 때문에 약간 다를 수는 있겠지만 제가 담당하는 품목의 경우 약 600개 정도의 의원 거래선 중 매월 신규처방처가 약 30개, 처방중단처가 약 10여개에 이르고 있습니다.
지속적으로 신규 거래선이 증가하고 있다면 처방량에도 그대로 반영이 되지만, 신규거래선이 줄어들고 있다면 처방량도 감소할 것이라고 보는 것이 정확합니다. 특히 일반적인 신규거래선의 경우 처방량이 정상화되기까지 짧게는 약 2~3개월, 길게는 4~6개월이 걸리므로 신규거래선의 증가량을 파악하면 향후 2~3개월, 4~6개월의 처방량 증감을 예측할 수 있습니다.
품목의 성장, 정체, 감소는 최소 분기 단위, 3년단위, 전년동기, 전분기 대비, 의약품 전체시장 처방량 대비 검토해야 합니다.
매월매월 나오는 처방량의 데이터를 놓고 성장, 정체, 감소를 본다는 것은 별 의미가 없습니다. 추세Trend라고 보기가 어렵다는 뜻이죠. PM의 판단에 영향을 줄 수 있는 부수적인 요인들을 무시해 버리기 위해서는 데이터를 분기단위로 묶어서 보는 것이 필요하다고 생각합니다. 특히 처방량 데이터를 분석할 때는 최소 3년단위로 모니터링하는 것이 좋고, 전년동기 대비 증감률과 전분기 대비 증감률을 반드시 검토해야 합니다. 전년동기 대비, 전분기 대비 증감률을 검토한 결과 증가했다면 왜 증가했는지, 감소했다면 왜 감소했는지 이유도 명확히 제시해야 하구요, 그 이유를 명확히 찾을 수 없다면 분석이 잘못된 겁니다. 또 한가지 잊지 말아야 할 것은 의약품 전체시장 처방량의 증감과도 연계 검토하라는 겁니다. 의약품 전체 시장이 늘었다면 내 품목도 자연스럽게 늘었겠죠? 표현이 좀 이상하지만 의약품 전체시장의 자연성장분과 내 품목의 성장을 착각하면 안 됩니다. 최소한 정확히 구분해서 자연성장분이 약 몇 퍼센트, 실질 성장분이 약 몇 퍼센트이다는 정도는 보고해야 합니다.

2. 선제적 조치의 필요성
앞서 말한 바와 같이 여러가지 분석들이 이루어 졌다면 이제는 선제적으로 조치해야 합니다.
어떤 품목이 감소세로 접어들게 되면 여러가지 징후들이 포착되는데요.
이러한 징후들에 대응하는 방법은 여러가지가 있을 겁니다.
첫째는 무대응입니다.
예를 들어 경쟁사의 노이즈 마케팅Noise Marketing 혹은 네가티브 마케팅Negative Marketing으로 인해 매출이 하락세로 접어들고 있다면 굳이 대응하지 않는 것도  PM이 선택할 수 있는 대안의 하나입니다. 굳이 진흙창 싸움에 끌려 들어갈 필요는 없다는 거죠. 하지만 이러한 무대응 전략에는 철저한 경쟁자 분석이 선행되어야 합니다. 경쟁자가 유력하다면 조기 진화하는 것이 나을 수도 있다는 뜻이죠.
둘째는 과감한 선제조치입니다.
예를 들어 현재의 난관을 극복하기 위해 10의 자원이 필요합니다. 하지만 PM이 과감하지 못해서 혹은 판단착오로 8이나 9 정도의 자원만 사용한다면 브로큰 윙 현상에서 나타나는 두세번의 등락이 나타나게 되고, 결과적으로 감소세를 확실시 해버리는 결과가 나타나게 됩니다.

PM은 10의 자원이 필요하다면 11이나 12의 자원을 투입해야 합니다.
PM의 할일은 경비 1, 2를 아끼는 것이 아니라 100%의 기대효과를 올려서 결과적으로 제품의 성공, 회사의 성장을 이끌어 가는 것이기 때문입니다.

물론 지금이 자원을 투입해야 할 때인지, 얼마의 자원이 투입되어야 하는지, 언제 투입해야 하는지를 정확히 판단해 내는 것이 PM의 능력이 되겠지요.

오늘도 초보 PM 여러분의 건투를 빕니다.^^