Blog of Choi PM - Pharmaceutical Marketing

최근에는 고성과 조직에 대한 고민이 깊어지고 있습니다.
Input 대 output을 강조하는 조직이 아닌 output만을 강조하는 조직...
아마 우리 제약업계에서는 대웅이나 한미같은 조직이 비슷한 유형이 아닐까 생각해 봅니다.
물론 무한정 input을 할 수 만은 없는 노릇이겠지만, 최소한의 input조차도 이뤄지지 않는 현실을 생각해보면 때로는 답답합니다.
하지만 그것도 어차피 윗사람을 설득하지 못한 PM 탓이죠.
여러분은 고성과 조직에서 일하고 있습니까?

고성과 창출 조직의 비밀
조직원들이 성과보다 노력이 중요하다는 착각을 하게 해서는 안된다.
일을 하기 위해서가 아니라 성과를 올리기 위해 일해야 하며,
군살을 기르는 게 아니라 힘을 길러야 하고,
과거가 아닌 미래를 위해 일할 능력과 의욕을 갖도록 해야 한다.
- 피터 드러커 (‘만약 고교야구 여자 매니저가 피터 드러커를 읽는다면’에서 재인용)
 
 
그렇다고 노력을 경시해서는 안됩니다. 물론 과정도 중요합니다.
그러나 투입(in-put) 보다는 성과 (out-put)에 초점을 맞출 때
조직은 고성과 조직으로 탈바꿈 할 수 있습니다.
열심히 일하는 것(hard work)도 중요하지만,
현명하게 일하는 것(smart work)에 더 많은 신경을 써야 합니다.

연말 동안 귀에 못이 박히도록 들었던 전략 소리에서 이제 좀 해방이 되어 가나 봅니다.
전략이라는 게 그리 복잡한 게 아닌데...ㅡㅡ;
왜 자꾸 복잡하게 만들어 가려고만 하는 건지 이해가 안되네요...
에혀...
암튼 오늘 소개드릴 글은수립된 전략이 흔히 범하는 5가지 오류라는 제목의 글인데요.
한번쯤 읽어볼만한 좋은 글 같네요.
번역은 패~~~~쓰. ㅡㅡ;

Five Common Strategy Mistakes
1:15 PM Thursday December 8, 2011
by Joan Magretta | Comments (38)

I just finished a two-year project looking at Michael Porter's most important insights for managers. Connecting the dots between his classic frameworks (the five forces, for example) and his latest thinking (the five tests of strategy) gave me a new understanding of the most common mistakes that can derail a company's strategy. In a previous post, I focused on the fallacy of competing to be the best. Here are five more traps I've seen managers fall into over and over again. Understanding Porter's strategy fundamentals will help you to avoid them

Mistake #1. Confusing marketing with strategy.

Correction: A value proposition isn't the same thing as a strategy. If you're trying to describe a strategy, the value proposition is a natural place to begin — it's intuitive to think of strategy in terms of the mix of benefits aimed at meeting customers' needs. But as important as it is to have insight into customers' needs, don't confuse marketing with strategy. What the marketing-only approach misses is that a robust strategy also requires a tailored value chain, a unique configuration of activities that best delivers that kind of value. This element of strategy is not at all intuitive, but it's absolutely essential. If you perform the same activities as everyone else, in the same ways, how can you expect to achieve better performance? To establish a competitive advantage, a company must deliver its distinctive value through a distinctive value chain. It must perform different activities than rivals or perform similar activities in different ways.

Mistake #2. Confusing competitive advantage with "what you're good at."

Correction: Building on strength is a good thing, but when it comes to strategy, companies are too often inward looking and therefore likely to overestimate their strengths. You might perceive customer service as a strong area. So that becomes the "strength" on which you attempt to build a strategy. But a real strength for strategy purposes has to be something the company can do better than any of its rivals. And "better" because you are choosing to meet different needs and performing different activities than they perform, because you've chosen a different configuration for your value chain than they have.

Mistake #3: Pursuing size above all else, because if you're the biggest, you'll be more profitable.

Correction: There is at least a grain of truth in this thinking, which is precisely what makes it so dangerous. But before you assume that bigger is always better, it is critical to run the numbers for your business. Too often the goal is chosen because it sounds good, whether or not the economics of the business support the logic. In industry after industry, Porter notes that economies of scale are exhausted at a relatively small share of industry sales. There is no systematic evidence that indicates that industry leaders are the most profitable or successful firms. To cite one notorious example, General Motors was the world's largest car company for a period of decades, a fact that didn't prevent its descent into bankruptcy. To the extent that size mattered at all, it might be more accurate to say that GM was too big to succeed. Meanwhile, BMW, small by industry standards, has a history of superior returns. Over the past decade (2000-2009), its average return on invested capital was 50 percent higher than the industry average. Companies only have to be "big enough," which rarely means they have to dominate. Often "big enough" is just 10 percent of the market.

Mistake #4. Thinking that "growth" or "reaching $1 billion in revenue" is a strategy.

Correction: Don't confuse strategy with actions (grow, acquire, divest, etc.) or with goals (reach X billion in sales, Y share of market). Porter's definition: the set of integrated choices that define how you will achieve superior performance in the face of competition. It's not the goal (e.g., be number one or reach $1 billion in top-line revenue), nor is it a specific action (e.g., make acquisitions). It's the positioning you choose that will result in achieving the goal; the actions are the path you take to realize the positioning. Moreover, when Porter defines strategy, he is really talking about what constitutes a good strategy — one that will result in a higher ROIC than the industry average. The real problem here is that you will think you have a strategy when you don't.

Mistake #5. Focusing on high-growth markets, because that's where the money is.

Correction: Managers often mistakenly assume that a high-growth industry will be an attractive one. Wrong. Growth is no guarantee that the industry will be profitable. For example, growth might put suppliers in the driver's seat, driving up the industry's costs and limiting profitability. Or, combined with low entry barriers, growth might attract new rivals, thereby increasing competition and driving prices down. Growth alone says nothing about the power of customers or the availability of substitutes, both of which would dampen profitability. The untested assumption that a fast-growing industry is a "good" industry, Porter warns, often leads to bad strategy decisions.

These mistakes are both common and costly. Getting smarter about how competition works and what strategy is will save you from making them.

예전에 어떻게 하면 사람을 리드할 수 있을까에 관심을 가지고 이런 저런 분야를 뒤지다가 고문, 인격파괴 등에 관한 보고서를 본 적이 있었는데요.
한 사람을 굴복시키기 위해서는 그의 자존감을 무너뜨려야 하고, 자존감을 무너뜨리는 가장 유효한 방법은 굶주림과 단순 작업의 반복이라는 말이 나옵니다. 굶주림과 단순 작업의 반복은 지식인에게 더욱 효과적인 방법이라는 첨언도 기억나네요.

반복...
아무리 재밌는 것도 반복이 지나치면 재미없어지기 마련인데, 하기 싫은 일을 반복하라니 참 할말이 없네요.
하지만 달인이 되기 위해서는 1만 시간의 법칙처럼 무수히 많은 반복이 필수적이라는 사실만은 진리인 것 같습니다.
뭘 반복해야 할까요?^^
여러분은 뭘 반복하고 계신가요?^^


지루한 반복이 달인을 만든다.
일을 그만둔다면 모르겠지만, 어떤 이유로든
일을 해야 한다면 반복을 즐겨야 한다.
반복은 피로를 야기하는 독이기도 하지만
전문가를 만들어주는 약이기도 하다.
능력있는 사람은 반복이 주는 피로에 지쳐 중도하차하지 않는다.
반복이 주는 스트레스를 매니지 하는 것 자체가
아주 중요한 능력이기 때문이다.
-프레인 여준영 대표(허병민, ‘1년만 버텨라’에서 인용)
 

광고인 박웅현씨는 ‘나는 뉴욕을 질투한다’에서
“천재성은 천재적인 영감이 아니었다.
거기에 대한 철저한 믿음과
그것을 끝까지 물고 늘어지는 힘이었다.”고 고백합니다.
달인이 되는 비결은 매우 단순합니다.
가끔은 힘들고 짜증나더라도,
매일 세수하고 양치하듯이 꾸준하게 반복하는 것이 바로 그것입니다.

PM이 면접을 보러 가면 늘 묻는 게 과거의 실적입니다.
몇년도부터 몇년도까지 맡았던 제품의 IMS 데이터가 사실상 PM의 성적표인 셈이죠.
그러다 보니 PM들은 누구나 자신의 실적에 집착하기 마련입니다.
누군들 시장에서 자신의 몸값이 올라가는 걸 싫어할리는 없겠죠.^^
하지만 이 글은 이렇게 말합니다.

과거의 실적이 현재의 실적보다 더 대단해 보인다면 퇴보하는 것이다.

무섭네요.^^;;
어제보다 나은 오늘, 오늘보다 나을 내일을 만들기 위해 노력해야 겠습니다.


전진하지 않는 것은 뒤로 가는 것과 같다.
어제 한일이 아직도 대단해 보인다면
오늘 할 일을 제대로 하지 않은 것이다.
과거 성취가 현재의 성취보다 초라해 보이지 않는다면
제대로 성장하지 못하고 있는 것이다.
수년전에 한일을 보면서
지금은 더 잘할 수 있다고 생각하지 않는다면
발전하고 있지 않은 것이다.
-앨버트 허버드
 

전진하지 않는 것은 뒤로 물러나고 있는 것과 같습니다.
세상은 끊임없이 전진하고 있기 때문입니다.
따라서 지키려고 하는 사람은 현재의 위치를 결코 지킬 수가 없습니다.
앞으로 나아가는 도전을 두려워하는 대신
그 자리에 안주하려는 마음을 두려워해야 합니다.

여기저기서 송년회 소식이 들려오는 연말입니다.
저는 연말이 되면 올 한해를 돌아보고 성과를 적은 다음 그걸 바탕으로 내년 목표를 수립합니다.
그 목표에는 담당 품목에 대한 실적도 있고, 체중 감량도 있습니다.
그리고 맨 마지막에 적는게 올 한해 감사했던 사람과 미안했던 사람입니다.
올해가 가기 전에 꼭 감사했다는 말을 해야지...
올해가 가기 전에 꼭 미안했다는 말을 해야지...
라고 생각하는 것이죠.
물론 생각만 하지 않고 실천도 합니다.^^;;
진정한 사과는 용기의 다른 이름인 것 같습니다.


사과는 패자의 변명이 아닌 리더의 언어다
사과는 모든 희망과 바람, 또 불안함의 가면을 벗겨낸다.
사과할 때 인간은 가장 인간다워지고
일상생활에서 쓰고 있던 가면을 벗고 진실한 얼굴을 하게 된다.
사과는 더 이상 약자나 패자의 변명이 아니라
‘리더의 언어’로 바뀌어야 한다.
사과란 단지 잘못을 시인하고 용서를 구하는 행위 이상의 가치를 지녔다.
- 존 케이더(John Kador)
 

‘제 잘못입니다’라는 말 한마디가 다른 사람의 마음을 열어줍니다.
책임질 줄 아는 사람, 신뢰할수 있는 사람으로 인식되게 합니다.
사과는 인간관계를 돈독하게 해주는 역할뿐만 아니라,
기업의 수익창출에도 도움이 됩니다.
사과는 다른 어떤 언어로도 대체할 수 없는 마법의 힘을 가졌습니다.

편안하고 싶어하는 마음...
그것은 모든 사람의 공통적인 본능일 것입니다.
뛰다 보면 걷고 싶고, 걷다 보면, 멈추고 싶고, 멈추고 나면 앉고 싶고, 앉으면 눕고 싶고, 누우면 자고 싶은 거죠.
그러니 답은 하나죠.
뛰고 있다면 계속 뛰어야 합니다.
힘들더라도 계속 뛰는 것만이 걷거나 멈추지 않는 방법입니다.
그것은 대다수의 사람들이 실행하지 못하기 때문에 아주 오랜 후에도 매우 유력한 방법일 것입니다.

모험을 거부하는 것은 곧 삶을 거부하는 것
자연계에 안전한 상태란 존재하지 않는다.
눈앞에 닥친 위험을 피했다고 해서
영원히 안전한 것은 아니다.
모험을 거부하는 것은 곧 삶을 거부하는 것이다.
-헬렌 켈러
 

 배는 항구에 있을 때 가장 안전합니다.
그러나 배는 안전을 위해 만들어진 것이 아니라
항해를 위해 만들어진 겁니다.
사람도 마찬가지입니다.
위험을 감수하지 않으면
지금 있는 자리에 영원히 머물 수 밖에 없습니다.
그것은 내가 이 아름다운 세상에 태어난 목적과는
완전히 상치되는 것입니다.

PM으로서 일을 하다보면 자주 겪게 되는 일 중의 하나인 것 같습니다.
나는 잘났고, 나머지 사람들은 다 못난 것 같은 느낌이 들때 한번쯤 떠올려 볼 글 같네요.^^



친구를 얻고 싶은가? 적을 만들고 싶은가?
적을 만들기 원한다면
내가 그들보다 잘났다고 하면 된다.
그러나 친구를 얻고 싶다면
그들이 나보다 뛰어나다고 느끼게 하라.
(If you want enemies, excel your friends;
but if you want friends,
let your friends excel you.)
-라로슈푸코(La Rochefoucauld)
 

저는 지금도 직원들 앞에서 ‘내 말이 맞다’,
‘그 좋은 아이디어는 원래 내 것이다’라고
내가 잘났다는 것을 증명하기 위한
유치한(?) 행동을 보일 때가 있습니다.
분명 내가 부하 직원보다 더 똑똑하다는 것을
증명하는 것이 목적이 아닐진대,
바보처럼 행동하는 나를 발견할 때마다 매우 부끄럽습니다.
다행히 인간관계도 훈련에 의해
개발될 수 있는 스킬이기에 꾸준히 노력해서 개선할 것입니다.

I still find myself acting a bit childish to prove myself in front of my workers,
saying things like “I’m right.” and “That idea was actually mine.”
Although I know that proving that I am smarter
than my workers is not the main point,
I find myself being embarrassed when I am caught out of line.
Thankfully, relationships can also be improved with dedication,
skill and experience.